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打造一支能打硬仗的隊伍是每個老總夢寐以求的，但中層經理的問題往往也是老總們最頭疼的。中層覺得自己最累，老總們覺得中層執行不力，基層員工覺得中層瞎指揮，企業管理發生腸梗阻。通過管理培訓來提高中層經理的能力，進而推進企業管理工作是一個永恒的話題，本刊將在總裁學習欄目以各種形式對這一問題進行不斷的剖析。本期我刊邀請了《高績效的中層管理》的作者，著名管理培訓專家章哲就相關問題進行了一次座談。中層管理是企業里連接頭腦和四肢的“脊梁”《總裁》：相信沒有哪位老總會認為中層管理不重要，但幾乎又沒有一個老總對他的中層管理是滿意的。您認為中層經理在企業中到底是一種什么角色，他們的核心能力到底是什么？章哲：這個問題我們可以反過來考慮，老板為什么要聘請中層經理？中層經理的人力成本是非常高的，很多經理要靠高薪去外面挖來，但老板為什么要花這么大的代價來請中層經理呢？這是因為當一個企業的組織結構和業務范圍橫向擴展到一定程度時，老板一個人已經管不過來了，為了使企業仍然能夠運行有序，老板就需要找一些替身，去傳達他的思想、執行他的戰略。如果把一個企業比作一個人的話，老板就是腦袋，要去思考企業的方向和戰略；中層就是脊梁，要去協助大腦傳達和執行命令到四肢，也就是基層員工那里。因此，可以說，中層就是老板的“替身”，也就是支持大腦的“脊梁”。沒有中層強有力的執行能力種下的是龍種，收獲的只能是跳蚤企業老板要做的最主要的兩件事，一是制定戰略，二是用人。而中層核心的價值就是執行能力，從世界范圍來看都是如此。作為一個管理者，怎樣把領導者的戰略到位的貫徹下去，這一點對企業至關重要。美國著名企業ABB的原董事長巴尼維克有一個觀點就是：“一個企業的成功，5%在戰略，95%在執行”。這話或許有一定的片面性，但我們回顧一下中國乃至世界的企業，有多少企業真是因為戰略的失敗而完蛋的，更多的是由于執行力不夠，企業管理基礎不牢而倒掉的。每一個老總都可以說是戰略家，都有很好的想法，但不是每個企業都能把每個戰略要求的細節執行到位，如果只有好的思想，沒有好的動作，那么種下的是龍種，收獲的卻只能是跳蚤。《總裁》：海爾是中國最成功的企業之一，但如果仔細研究海爾，會發現，海爾的很多創新其實并不是很獨特，就像它的日事日畢，日清日高管理法，方法并不很特殊，但是海爾把這樣一個很平常的想法貫徹到底，而且堅持十幾年如一日，海爾的成功很大程度上靠得是其扎實的基礎管理。章哲：確實如此，企業的成功在很大程度上是要依靠強健的執行力，而執行力的強健與否則要看是否擁有一支高效的中層隊伍，因此把中層比作企業的“脊梁”一點不過。中層經理管理培訓的三大問題《總裁》：現在企業中有這樣一種現象，老總們知道中層很重要，但對于中層經理的培訓，常常是只打雷，不下雨；說得多，做得少；培訓可以，最好別花錢，諸多現象，不一而足。章哲：中層經理的執行力有兩部分，一是業務執行力，另一個是管理執行力。現在許多企業如果說進行了一些培訓，更多的也只是停留在業務層面。中層最缺的是管理執行力，但企業對此的重視程度卻遠遠不夠。多數中層都是從基層業務做起來的，而且往往是在基層工作很出色的，絕大部分是因為業務能力出色，而對于管理，他們有的僅是零散的經驗和感覺，并沒有真正形成技能。現在有很多率領著幾十人上百人的中層經理，說起帶隊伍只有兩種招法：第一，我業務能力比下屬強，下屬就服我。第二，我拼命地干，以身作則，下屬就跟我。當然在企業比較小，管理跨度也不太大時，是還可以帶動的，但當業務做大了，下屬也變多了，單憑工作熱情和業務能力就不夠了，而且是遠遠不夠了。這就是中層管理培訓中存在的第一個問題：對中層培訓，企業不重視也不想再花那個錢，因為我已經付你很高的薪水了，你理所當然要拿出成績。即使重視了，焦點放的也不對，沒有集中于對企業最缺的中層管理執行力的培訓。第二個問題：現在大多數企業對中層管理的培訓都是“學院式”的。我們在企業中不難發現，老板對技術部門、財務部門這些部門還都是比較放權的，因為多數老板都是不懂這些的，因此也就較少介入，授權也比較充分。唯獨人力資源部，可以說沒有哪個老板會承認他不懂“人”，而且往往還是以內行、專家的身份介入人力資源管理的工作，而且最后拍板的也往往是老板。這就造成人力資源部的權力被部分甚至全部架空，變成了一個純事務性的部門。同時也造成了人力資源部門對培訓，無論是在深入的積極性上，還是在行使項目的力度上都明顯不足，也就比較習慣的接受了最簡單、最容易想到的“學院式”培訓。而且這方式老板們也比較認同，他們多數也認為培訓就是買些書，請幾個老師上上課。因此就會出現這第二個問題。第三個問題：中層管理培訓太粗放、隨意，缺乏標準化、模塊化的體系。正像剛才說的，一方面人力資源部對中層培訓深入不夠，另一方面老板也沒有系統的研究，多是憑經驗、憑感覺，因此對培訓的需求就很隨意，不知道自己真正要什么。從供應方來說，現在的培訓市場本身就缺乏標準，課程設置也多是拼湊起來的，整體比較浮躁，很少有人去認真系統的研究。外企在這方面就做的很好，我就見過一個外企的小女孩，23歲就講一門“情景領導”課，給那些領導講課。這要在國內肯定被人踢下去，你憑什么給我講領導的課呀。可是在那個環境她就站得住，因為大家都清楚那是標準化課程，誰講都是一樣的事。其實，我們開發的這本培訓教材就是在做這方面的努力，力求首先在內容上標準化、模塊化。《總裁》:標準化之后還有一個明顯的好處，就是大家“接口”都一樣了，規矩也一樣了，這樣咬合起來就比較容易，也可以減少一些不必要的內耗。MBA是管理基礎教育，是架構知識體系的；企業管理培訓是補短板，是要解決問題的章哲：除了上面提到的三個問題之外，在中層培訓這塊企業還明顯存在著兩個誤區。一是把培訓簡單等同為講課，二是把培訓理解為MBA教育。而這里需要明確的是：一、講課只是培訓的開始。企業花著巨大的機會成本，用幾天的時間，集中一大批中層，不僅僅是讓他們來聽課，學知識的。企業關注的是管理行為的改變，希望中層在接受完培訓后，無論是在行為上還是效率上都有所改變，創造更大的價值。對企業來講，任何不能帶來改變的學習都是沒有意義的。二、企業進行培訓是要補上對企業有用的那塊短板，而不是進行系統教育。MBA是一種管理教育，主要是為學習的人搭知識框架，如果是想系統地學習管理知識，提高個人的水平，也包括希望鍍鍍金為在公司里的發展或者跳槽增加點籌碼，那么可以選擇讀MBA，可這是員工自己的事情，與企業績效沒有直接的必然聯系。另一方面，從投入產出的角度講，MBA式培訓對企業成本太高，而收益對企業來講缺乏針對性，如果把它作為對一部分中高層經理的一種獎勵或福利，倒是不錯的，但如果把它當成企業管理培訓的全部或重要組成部分，那就大錯特錯了。要想“訓練有素”就得有訓練《總裁》：我覺得這里面有兩個原因，一是企業搞不清MBA是怎么一回事，聽別人說好，就以為是萬能的，就盲目追捧；二是企業也不清楚除了MBA，到底還有什么好的方式可以解決問題。您從事管理培訓工作這么多年，這本《高績效的中層管理者》想來也是多年智慧的結晶，但是，這套培訓方法真的如你所說，能夠有效地提高中層管理的效率？章哲：我們一說起跨國企業的員工，就說人家“訓練有素”，什么是訓練有素，那得先有訓練，才能有素啊。松下幸之助對于如何建設有力的管理隊伍曾說過這樣一句話，“50%的訓練，50%的操練”。外企的辦法其實很簡單，就是把管理能力分解成一個個標準化的模塊，然后反復進行訓練，之后在實踐中不斷操練，再訓練，再操練。在這么多年的管理培訓中，應當說一直持續不斷的是吸收外企在管理培訓方面的經驗，同時不斷致力于把這些經驗本土化，這套書從籌劃到正式出版有將近5年的時間，這當中很多跨國公司的培訓經理作出了巨大的貢獻。在我結合了許多跨國企業的培訓體系，并不斷地試驗和探索后，我的這本書清晰地定位于提高中層經理的管理執行力。我們經過分析，認為中層經理的管理能力主要應在這幾個層面進行改善：一、自我管理能力，包括角色分析、時間管理、溝通技巧。二、績效管理能力，包括目標管理、激勵、績效評估。三、團隊管理能力，包括授權、領導、教練、團隊發展能力，一共是十項能力。從這十項能力出發，再結合教材中配的操練工具和自我評估工具，經理們就可以進行有針對性的學習，然后不斷訓練、操練。我認為，這些跨國企業之所以成功，很大程度上就是利用這些標準化的培訓體系，在全世界復制出無數的職業經理人。管理培訓要遵循的四個原則《總裁》：作為企業老總，應從那幾個層面把握管理培訓的價值呢？章哲：從形式上來說，一個好的、有效的培訓課程應是標準化、系統化的。從實質上來講，管理培訓需要遵循四個原則。一、從問題出發。不能因為別人有培訓，所以我也要有培訓，更不能因為別人不搞培訓，所以自己也不搞培訓。培訓不是企業“化妝”的方法，一定要著眼于解決企業的問題，補上企業的短板。二、解決實戰能力。要極力避免“學院式”的、單純知識性的培訓。三、把培訓的重點放在改變上。一方面，不要盲從、趕時髦地搞培訓，結果花架子學了不少，但都不是企業需要的，反而把經理們的心思都學活了。另一方面，管理培訓要確實操練到位，把效果落實。四、關注細節。把培訓落實到每一個環節、每一個行為要素。我們總是羨慕跨國公司的培訓體系很專業有效，其實，只要你沿著這幾個原則不斷去實踐，最后肯定也能達到國際水準架構的培訓體系。