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邁克·波特的企業競爭理論在國內學界和企業界影響深遠。波特競爭戰略的基礎是產業分析，他認為行業的競爭情況由五種基本的競爭力量決定：進入威脅、替代威脅、買方的議價能力、供應方的議價能力和產業內對手的競爭強度。要對抗這些競爭力量，企業就要建立自己的競爭優勢，就必須實行低成本或者產品差異化的策略，二者必居其一。這套理論的邏輯性比較強，在實踐中也被證明是有效的，尤其是運用在比較傳統的行業時。比如，鼎盛時期的長虹的競爭優勢就是建立在低成本的基礎上。波特競爭戰略的不適應性但是，隨著技術的變革和各行業競爭情況的變化，主要是企業經營環境的不確定性的增加，波特競爭戰略表現出一定的不足。在邏輯上，當我們在一個更加寬闊的視野內考察時，可以發現，波特理論的中心是“產品”——顧客是因為低價格，或是某種獨特之處，才選擇這種產品的。在實踐上，如果你仔細觀察當今成功企業的戰略，就能夠發現有些是波特理論所不能解釋的。最典型的例子就是微軟公司。微軟可以說是當今最偉大的公司之一。但是，你可以說它的成功是源于“最佳產品”嗎？微軟的產品占據了個人電腦操作系統90%以上的市場份額。是因為它便宜嗎？顯然不是，一個WINDOWS98的拷貝就賣好幾千塊。是因為它獨具特色嗎？也不是。實際上，從MS-DOS到WINDOWS，微軟的大多數產品都不是最好的；至今還有不少人宣稱，蘋果（APPLE）公司的產品是最有個性的。盡管如此，微軟還是牢牢的占據了行業領導者的地位。它的競爭優勢既不是因為低成本，也不是產品差異化，而是源于整個系統的支持，我們可以稱之為“系統鎖定”。另外還有一類公司，它們在每個具體產品的市場份額都不是最大的，成本不是最低的，產品也不是最有特色的。但是，這些產品可以很好的集成在一起，給目標顧客提供最完備的解決方案。結果這些企業同樣取得了成功。這種戰略選擇的重點在于顧客，可以叫做“顧客解決方案”戰略。因為波特的理論分析是基于已經比較成熟的行業進行的。所以，在技術、產品，客戶、企業競合關系變化越來越快的經濟環境中，像上面所說的例子會越來越多。因此，好多人對波特的理論進行了補充，其中麻省理工學院的阿諾德·哈克斯的思想尤其對我們有啟發作用。競爭戰略的三種定位阿諾德·哈克斯和他的團隊調查了上百家的公司，提出了戰略選擇的三角模型（見下圖），代表企業戰略選擇的三個方向：最佳產品、客戶解決方案和系統鎖定。最佳產品戰略的思路還是基于傳統的低成本和產品差異化的策略。企業通過簡化生產過程、擴大銷售量來獲得成本領先地位。或者是通過技術創新、品牌或特殊服務來強化產品的某一方面的特性，以此來增加客戶價值。客戶解決方案戰略的出發點是，通過一系列產品和服務的組合，最大程度地滿足客戶的需求。這種戰略的重點是鎖定目標顧客，提供最完善的服務；實施手段是學習和定制化。學習具有雙重效應：企業通過學習可以更好地增強顧客的滿意度；客戶不斷的學習增加了轉換成本，提高了忠誠度。實施這種戰略往往意味著和供應商、競爭對手和客戶的合作和聯盟，大家一起來為客戶提供最好的方案。系統鎖定戰略的視角突破了產品和客戶的范圍，考慮了整個系統創造價值的所有要素。尤其要強調的是，這些要素中除了競爭對手、供應商、客戶、替代品之外，還要包括生產補充品的企業。典型的例子有：手機廠家和電信運營商，計算機硬件和軟件，Hi-Fi音響設備和CD唱片等等。實施系統鎖定戰略的要義在于，如何聯合補充品廠商一道鎖定客戶，并把競爭對手擋在門外，最終達到控制行業標準的最高境界。新競爭戰略的應用研究幾個現實例子，看我們能夠得到什么啟發。最佳產品定位：采取最佳產品戰略的成功企業有努克公司(NucorCorporation)和西南航空公司。努克公司是美國第四大的鋼鐵企業。它的目標是作全美鋼鐵業成本最低的廠商。它每噸鋼材的成本比平均水平低40美元到50美元。它的這一成就來自于它對低成本產品戰略的執著，正如CEO約翰·克倫蒂所說，它們在降低成本方面的成就有80%是源于追求低成本的企業文化，只有20%是因為技術的革新。在低成本戰略的指導下，努克公司對團隊和個人制訂了一系列相應的測評和激勵措施，在行業不景氣的情況下取得了驕人的業績。努克公司的市值在32年里的平均增長率達到35%，成為美國鋼鐵行業一顆耀眼的明星。西南航空公司是另外一個依靠最佳產品戰略取得巨大成功的企業。它不斷地降低成本，有時甚至是取消一些服務項目，通過一系列刪繁就簡的措施，達到了低成本的戰略目標。比如，它的航班不提供飲料、食品、顧客訂票和留座等服務；班機全部采用波音737，而不是各種各樣的客機，這就大大降低了維護和培訓的費用。西南航空公司也采取了差異化的戰略，如強調城市之間的往返航班，而不是一般航空公司采用復雜的調度和轉機系統；在追求最佳產品戰略定位的過程之中，新進入的企業往往具有后發優勢，因為它們可以對行業的模式重新定義，而老企業現有的運作系統、流程往往增加了革新的成本。許多后起的企業，像努克、西南航空、戴爾等，往往可以更清晰地定義細分市場。它們不但滲透進入一個成熟的行業，還取得了成本上的領導地位。所有這些企業都有一個模式：相對于現有企業，它們提供的產品和服務的范圍更狹窄，它們去掉產品的部分特點，在價值鏈上，去掉一些環節，外包一些環節，在余下的環節實施低成本或產品差異的策略。客戶解決方案定位客戶解決方案定位反映了戰略定位的重心從產品向客戶轉移，它強調給客戶帶來的價值，以及客戶的學習效應。全球500強企業之一的電子數據系統公司（ElectronicDataSystems,EDS）是實行客戶解決方案戰略的很好的例子。它的定位就是，為客戶提供最好的服務，滿足客戶所有的信息管理方面的需求，它們為每一位顧客提供價位合理的量身定做的解決方案。作為客戶解決方案的供應商，EDS的績效評價指標是：多大程度上提升了客戶的能力，幫助客戶節省了多少經費？為了實現這些目標，EDS把它的服務擴展到那些原來是由客戶自己來完成的活動，通過對IT技術的專注和運作經驗的積累，它們能不斷地降低成本、提高服務質量。在金融服務市場，美林銀行首先引入了客戶管理賬戶，這個賬戶是根據用戶的情況定制的，客戶可以選擇不同的賬單支付方式，不同的經紀人、共同基金、IRA賬戶、信用卡和查詢賬戶等等。這項業務的推出使得美林銀行迅速的走向成功。系統鎖定的戰略定位處于系統鎖定戰略定位的公司建立了行業的標準，它們是生產廠商大規模投資的受益者。微軟和英特爾是最典型的例子。80%到90%的PC軟件商都是基于微軟的操作系統（比如Windows98）和英特爾的芯片（比如奔騰），它們之間的聯盟被稱為Win-Tel。作為一個客戶，如果你想使用大部分的應用軟件，你就得購買微軟的產品。作為一家應用軟件廠商，如果你想讓90%的顧客能夠使用你的軟件，你就得把你的軟件設計的和微軟的操作系統匹配。微軟和英特爾的成功不是因為最好的產品質量和產品的差異化，也不是因為提供客戶解決方案，而是因為它們的系統鎖定的地位。很早以前，蘋果電腦就以良好的操作系統而著稱，摩托羅拉生產的芯片速度也相當快。然而，微軟和英特爾還是牢牢地控制了整個行業。在非高科技行業，黃頁（TheYellowPages）是最常用的地址名錄，它也在美國建立起了行業的標準。這項業務的模式很簡單，但卻有50%的毛利潤。1984年，黃頁市場開始向眾多競爭對手開放，當時有專家預測，行業內企業的利潤率要降低，大黃頁的市場份額會急劇下降。然而，一段時間之后，大黃頁依舊占據了這個市場的85%的市場份額，利潤率也沒有下降。這是怎么回事呢？原因就是黃頁處在了系統鎖定的戰略位置——最好的企業都在大黃頁上作廣告，顧客也只買廣告有價值的地址名錄，當新的公司進入這個市場時，它們難以吸引大客戶的廣告，因為這些客戶撤掉在大黃頁上的廣告的代價實在太大了，所以消費者并沒有去購買新的地址名錄。大黃頁的盈利循環沒有中斷，它們的產品依舊處于領導地位。另外一個正在形成標準的行業是金融服務業。美國運通（AmericanExpress）是早期的簽帳卡（chargecard）市場領導者。它的戰略就是服務高端客戶，尤其是那些經常出國的人。它們有句非常著名的口號，“沒有運通卡不要出門”（Don''''tleavehomewithoutit!）。它們在全球各地都有辦公室，這使得運通公司處于客戶解決方案的戰略位置。相反，Visa和萬事達的作法卻不一樣。它們設計了一個開放的平臺，整個運營系統的所有要素——銀行、商家和客戶都參與到這個平臺。它們創造了一個完善的營運循環——消費者喜歡被大多數商家接受的信用卡，商家喜歡大多數消費者使用的信用卡。這個策略產生了很強的系統鎖定的效應，Visa和萬事達創造并擁有了行業的標準。現在，Visa和萬事達占據了流通卡的80%的市場。有意思的是，微軟、英特爾、Visa和萬事達都遭到了起訴的威脅。看來，過度的行業標準容易引來管制部門的注意。看了這幾種策略之后，我們并不能簡單地下結論，這三種戰略哪個好，哪個不好。每種策略的執行者都是既有贏家，又有失敗者。尤其是系統鎖定戰略，最后的成功者可能就只有一個。所以說，戰略的選擇最終還是要視具體環境而定。只不過，讀了這篇文章之后，你的戰略抉擇應該可以放在一個更加寬廣的范圍里去思考，而不是僅僅局限于產品。