德隆模式
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資本運營的3種戰略模式
實踐證實，資本運營確實已經成為許多企業由小到大、迅速發展的基本工具。從目前的現狀看，中國企業的資本運營基本上可以分為三種模式：
第一種是海爾模式。其突出的特點是運營主體擁有強大的產業基。⑽譜約旱牟道┱菇兇時駒擻3浴靶菘擻恪保暈幕銜侄危緯珊6檔摹傲轄⒍印筆侵饕氐恪U餼褪俏頤淺K檔牡統殺糾┱擰V饕侄問牽?/P>
整體兼并，也就是依托政府的行政劃撥實現企業的合并，比如對紅星電器公司的兼并。
品牌運作。海爾很擅長品牌游戲，以無形資產作為擴張手段是海爾的特色。所謂虛擬經營，既是品牌運作的一種高級形式，又是海爾“先開市場，后建工廠”經營理念的具體體現。這種資本運營方式已經超越了“吃休克魚”的模式，而是通過強強聯合，形成優勢互補，新造一條“活魚”。與杭州西湖電子集團的合作就是海爾虛擬經營的成功嘗試。
可見，海爾模式的資本運營走的是一條圍繞產業以企業的低成本運作為基礎實現資本擴張的道路。這是我國大多數企業（如我國的家電企業）模擬的榜樣。
第二種是德隆模式。其基本特色是充分利用了資本市場：首先通過買殼上市，改變上市公司的股權結構；通過注入優質資產調整產品結構，使上市公司的主業結構發生變化；進而，通過并購、托管、委托加工等形式，對上市公司所處產業進行整合，優化產業結構；最后，通過對銷售網絡和銷售渠道的整合，擴大上市公司產品在國內外市場的占有率，形成規模化、壟斷性經營。對此，德隆決策者認為，戰略投資治理可以更快捷地樹立企業的市場優勢，事半功倍地強化其核心競爭力。
同時，德隆通過整合產業和企業的持續發展能力，形成良好業績，從而給公司的相關利益者帶往返報，實現大小股東的“共贏”。
第三種模式為億安科技模式。這是中國典型股市炒家的方式，目的是從股市圈錢，其主要手法是，通過受讓或二級市場收購等手段把握一個上市公司的大量股權，然后進行所謂的資產重組，進行項目包裝，形成一個成長型或績優型公眾公司的形象，通過各種手段把股價拉高后迅速出手，在股價高位上把大批股民套牢，將股權變現，獲取暴利。這是典型的“零和游戲”。對于他們來說，股市是一個大賭場，是將眾多散戶的錢迅速集中在少數莊家手中的聚財器。億安科技事件不折不扣地向人們展示了這種模式的災難性后果。
我們無意評價哪種資本運營模式的優劣，但大量事實證實了億安科技模式的災難性影響，這不僅牽涉到大量的違規操作，更嚴重地是它極大地損害了中小投資者的利益，破壞了市場經濟的正常秩序和誠信準則，給資本市場造成毀滅性的影響。
資本運營模式的四個特點
上述模式的沉浮說明，在我國，一種有效的資本運營模式有這樣幾個基本特點：
一是都有強大的產業支撐，不是完全的股市操作。從現實來看，我國企業的資本運營要獲得成功并給企業帶來可持續性的效益，須與產業支撐有緊密的有機聯系。無論是海爾的以產業擴張為核心的資本運營還是德隆的以資本市場整合傳統產業，都是把資本運營作為一個戰略手段，而億安則明顯缺乏產業的基礎，所謂的投資項目還遠沒有產業化或根本不具有多少技術含量。最主要的是，在億安模式里，產業僅僅成了一個“圈錢”的“故事背景”。我國許多進行資本運營的企業也同樣患有億安模式病癥，在這些資本運營的運作主體眼中，資本運營就是炒股票和圈錢。
二是具有整體的戰略設計，不是為了短期的股市炒作。海爾與德隆模式盡管具有非常鮮明的不同特征，但卻有突出的共同特點，那就是資本運營都是在長遠的戰略設計下進行的，整個資本運營戰略的進行有著長遠的戰略目標和長期的設計和整體的規劃，而且這種戰略設計不僅僅著眼于國內的發展而是放眼于全球化的比較優勢和全球性的發展趨勢，是公司整體戰略和盈利模式的一個組成部分和手段；而億安模式則以短期炒作從股市獲利為目的，不僅繼續了前幾年許多企業熱衷“造名”的“傳統”，為了出名，大放“炮竹”，而且更具危害性的是它是損人利己的行為，它的發展會導致資本市場的巨大風險。
三是注重資金鏈條的完整性和現金流的通暢，不是依靠股市的冒險行為。盡管德隆、海爾的資本擴張是迅速的，但也是相對穩健的，其突出的表現就是注重打造穩固的資金鏈條，不僅注重項目的選擇和科學的論證以及長時期的考察，而且注重培育多元化的融資途徑和風險防范機制，形成了中國產業資本與金融資本的新型結合模式，從而保證了資本擴張中現金流的通暢和資金鏈條的完整性。億安科技“百元神話”破滅的直接原因就是炒作機構現金鏈條的斷裂。
四是強調資本運營過程中的并購整合策略，不是僅僅關注并購行為本身。資本運營的一個重要手段就是并購，并購成功的關鍵在于整合。許多并購行為的失敗不在于并購本身的技術問題（包括價格問題），往往是在并購后的整合出了問題，甚至遲遲不能形成有效的整合。而德隆、海爾在資本運營過程中都把整合視為非常重要的環節，甚至認為整合比并購本身更重要，海爾強調企業文化整合的重要性，而德隆則重視人力資本的整合與產業結構的整合。正是這種對整合的無比重視造就了海爾的持續發展和德隆的擴張奇跡。
德隆模式：用資本運營進行戰略性的產業整合
德隆的資本運營主要有以下幾個方面的特征和內容：
一是充分利用財務杠桿進行廣泛融資，注重建立金融資本與產業資本的有機結合體，既確保資金鏈條的健康，又可規避資本市場風險。
德隆的成功很大程度上源于其對資本運營的深層熟悉，源于其對資本風險的關注以及對融資環節的重視，他們知道，沒有通暢的資金鏈條和健康的現金流，一切資本運營手段只能是幻想，只能是巨大風險的代名詞。因此，從介入資本市場的那天起，德隆就著意打造流暢的資金鏈條，就把持續的融資能力視為發展的引擎，以一個民營企業的身份建立了金融資本與產業資本的結合體。
德隆的融資模式可簡單地歸納為：一類是資產抵押-銀行貸款-投
；進而，通過并購、托管、委托加工等形式，對上市公司所處產業進行整合，優化產業結構；通過對銷售網絡和銷售渠道的整合，擴大上市公司產品在國內外市場的占有率，形成規模化、壟斷性經營；同時，通過在全球范圍整合傳統產業獲得長遠利潤，實現公司的可持續發展。
如上這種集中體現戰略投資治理思想的資本運作模式，或許正是德隆體系從容應對加入WTO后激烈國際競爭的信心之源。
對于像德隆這種戰略投資企業來說，股市則是產業整合的工具。德隆正是通過資本市場迅速獲得了產業整合的資金，使自己整合產業的宏圖得以實現；德隆正是以資本資本運作為杠桿，采用四兩撥千斤的原理，通過層層并購，迅速取得了產業整合的控制權和操作權，在不投資、不建廠的前提下，達到了產業整合乃至行業整合的目的。
從這些意義上講，德隆不同于我國傳統的企業，也不同于我國股市中的一般莊家和炒家，它已經具有中國戰略投資者的雛形。
2000年，湘火炬、新疆屯河、合金股份同時更名為投資股份有限公司。按照國家有關規定，這是上市公司主業變化后必須履行的手續，但它仍然不失為一個有意思的信號：隨著產業重組與整合的不斷深化，德隆也有意將它的戰略投資治理理念和模式逐漸向下滲透，孵化出一批小德隆來。
應該說，德隆產業整合經營理念，為新疆乃至中國的產業結構調整提供了新思路，即在市場經濟條件下，政府不再充當經濟結構調整的主角，而是以一個企業的重組為起點，培養龍頭企業，進行滾動兼并，從而突破市場割據局面，帶動全行業健康有序發展。
德隆模式：戰略投資者的雛形
通過以上分析，我們可以發現，與海爾、春蘭等以產業經營為主企業的資本運營模式不同，德隆是從資本市場入手進入某個產業并該產業進行整合。前者往往是從強化產業優勢入手借助于資本市場進行產業整合，后者則是以資本市場為工具進入傳統產業并通過整合形成新的產業優勢。因此，德隆不是普通意義上的產業經營者，很可能是中國戰略投資者的一個雛形。
從目前的現狀看，德隆所做的無論是“紅色產業”還是機電制造業或金融業基本上都是長線投資，中短期的項目也就是德隆所謂的“財務型項目”將全部轉讓出去。一個戰略型投資者的雛形已經形成。
此可謂典型的戰略投資。德隆要做的是發展產業，通過產業的發展支持公司業績。
從德隆公司經濟表現形式上來講，它是一個投資控股公司，德隆公司走的一條路就是進行戰略治理。德隆公司對上市公司要用戰略家的眼光來進行長遠的投入，只有這樣才能最大化地享有投資帶來的收益。只有業績的增長才能使入主企業和德隆雙雙受益。
德隆公司在經過了14年風雨歷程之后，已基本解決了制約發展的三個瓶頸，即人力資源、國內市場的品牌和國際市場的份額問題，銷售現已突破了百億大關，今后德隆國際戰略投資有限公司的定位就是“戰略治理”，具體地講就是投資大方向是對行業而不是對項目，爭取在3～5年內，使銷售額突破千億元大關。“戰略治理”這一戰略定位體現了德隆與其它公司不同之處和德隆公司有別于其它公司的獨特性。
