邊際激勵(lì)效用遞減規(guī)律
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經(jīng)濟(jì)學(xué)的“邊際效用遞減規(guī)律”，指的是隨著消費(fèi)數(shù)量的增加，單位商品或服務(wù)給人們帶來(lái)的滿足程度會(huì)逐步下降,即人們手中擁有的某種商品越多，其邊際效用就越低。同經(jīng)濟(jì)學(xué)中的效用一樣，人力資源管理中，也存在著邊際激勵(lì)效用遞減規(guī)律。激勵(lì)的邊際效用是指每增加一單位的某種激勵(lì)量而導(dǎo)致的激勵(lì)效用的增加量，它隨著這種激勵(lì)的增加，而逐漸減小。如下圖所示：
B點(diǎn)的激勵(lì)量大于A點(diǎn)，過(guò)A點(diǎn)做切線a，過(guò)B點(diǎn)做切線b，可見(jiàn)b的斜率小于a的斜率，說(shuō)明B點(diǎn)處的邊際效用小于A點(diǎn)的邊際效用。
邊際激勵(lì)效用遞減規(guī)律告訴我們，企業(yè)采取的某種激勵(lì)措施使用的越頻繁，激勵(lì)量越大，對(duì)員工的激勵(lì)作用會(huì)越小，也就是說(shuō)增加相同單位的激勵(lì)量，得到的效果不如先前。那么員工的行為將越來(lái)越趨向保守和不思進(jìn)取，這顯然不利于企業(yè)的發(fā)展。從效用理論分析，它存在兩種情況：精神激勵(lì)的邊際效用是隨著激勵(lì)量的加大，比如更多的信任、肯定、贊美，更具挑戰(zhàn)性的工作等，而遞增；物質(zhì)激勵(lì)的邊際效用則是隨著激勵(lì)強(qiáng)度的增加，先遞增，到一定高度停滯一段時(shí)間后，開(kāi)始遞減。本文所說(shuō)的邊際激勵(lì)效用遞減規(guī)律就是指物質(zhì)激勵(lì)的邊際效用遞減時(shí)的這種情況。
比如，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷壯大、利潤(rùn)的不斷增加，整個(gè)企業(yè)付出同樣的努力使業(yè)績(jī)得以進(jìn)一步提高的概率也在逐步變小，當(dāng)企業(yè)達(dá)到某一峰值時(shí)，能維持現(xiàn)有業(yè)績(jī)已實(shí)屬不易，很少有人愿意付出更大的努力，即使更加努力，業(yè)績(jī)也不一定有所提高。也就是說(shuō)，隨著達(dá)到某一期望的距離越短，其期望值會(huì)不斷下降，使員工付出努力的激勵(lì)力也就會(huì)不斷下降。此時(shí)，企業(yè)所有者將會(huì)發(fā)現(xiàn)自己正面臨一個(gè)二難選擇:要么就得不斷地激勵(lì)員工，如加薪，使成本增加，但最終的激勵(lì)效果仍會(huì)降低;要么不加薪，員工失去激勵(lì)，企業(yè)將得不到發(fā)展。因此，企業(yè)要想可持續(xù)發(fā)展，就有必要考慮如何才能使員工努力地、創(chuàng)造性地工作，并且一直保持這一狀態(tài)。也就是說(shuō)如何才能使激勵(lì)持久地發(fā)揮出它的最大效用。
二、邊際激勵(lì)效用遞減的應(yīng)對(duì)
為了應(yīng)對(duì)激勵(lì)中存在的邊際激勵(lì)效用遞減現(xiàn)象，企業(yè)應(yīng)該在管理工作中，充分考慮以下方面，確保激勵(lì)收到預(yù)期的效果。
(一)激勵(lì)講求藝術(shù)
1．滿足員工的需求
人力資源管理要解決的主要問(wèn)題，就是了解員工的內(nèi)在需求，以及如何通過(guò)制度供給或其它形式來(lái)滿足員工的合理需求。只有及時(shí)和較好地滿足員工的合理需求，才能充分調(diào)動(dòng)員工的工作熱情和積極性，使其發(fā)揮潛能，具有活力和創(chuàng)造性。
2．激勵(lì)不可一概而論
針對(duì)不同的員工具體情況以及他們的不同的激勵(lì)偏好，采用不同的激勵(lì)手段。由于員工個(gè)性差異的客觀性，各人對(duì)受獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的時(shí)間、方式和環(huán)境要求都不一樣，并且，由于受獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的原因各不一樣，個(gè)人對(duì)情境的要求也不一樣。因此，組織在實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)要因人、因時(shí)、因地、因事制宜，選擇適當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)和環(huán)境。
3．物質(zhì)激勵(lì)要適度
邊際效用遞減理論告訴我們，隨著物質(zhì)激勵(lì)量加大到一定程度，其邊際效用會(huì)呈遞減趨勢(shì)，這表明，物質(zhì)激勵(lì)的作用是有限的，因此企業(yè)在實(shí)施物質(zhì)激勵(lì)時(shí)一定要適度。要根據(jù)具體情況采用多種激勵(lì)手段，如物質(zhì)的、精神的手段，自我實(shí)現(xiàn)的手段等，從而增加總的激勵(lì)效用，此外，要善用和巧用精神激勵(lì)，慎用和惜用物質(zhì)激勵(lì)。
4．結(jié)合正負(fù)激勵(lì)
激勵(lì)員工時(shí)應(yīng)結(jié)合正負(fù)激勵(lì)，而且要多用正激勵(lì)，少用負(fù)激勵(lì)。正向激勵(lì)會(huì)令被激勵(lì)者情緒高昂、精神振奮，而負(fù)向激勵(lì)則會(huì)令被激勵(lì)者沮喪懊惱、失去斗志。很顯然，正向激勵(lì)更能令被激勵(lì)者朝著期望的目標(biāo)進(jìn)發(fā)，而負(fù)向激勵(lì)有時(shí)使用不當(dāng)，可能會(huì)適得其反，使被激勵(lì)對(duì)象逆反心理加重，更加不愿意努力。因此，作為管理者要堅(jiān)持正面鼓勵(lì)，用獎(jiǎng)勵(lì)和表?yè)P(yáng)的方法來(lái)提高組織成員的士氣。給員工以努力可達(dá)到的目標(biāo)是最好的激勵(lì)方法。
5．激勵(lì)應(yīng)公平公正
企業(yè)要遵循社會(huì)的公平規(guī)范，或者是員工普遍接受的公平規(guī)范來(lái)實(shí)施激勵(lì)措施。首先，讓所有員工在獲得或爭(zhēng)取獎(jiǎng)酬資源方面，機(jī)會(huì)均等，即讓所有員工處在同一起跑線，具備同樣的工作條件，使用同一考核標(biāo)準(zhǔn)。其次，獎(jiǎng)懲的程度要與員工的功過(guò)相一致，獎(jiǎng)懲的原因必須是相關(guān)事件的結(jié)果，且不能以功掩過(guò)。最后，激勵(lì)措施實(shí)施的過(guò)程要公正，即要做到過(guò)程的公開(kāi)化和民主化，增加透明度。
6．激勵(lì)量應(yīng)該漸增
對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，無(wú)論是獎(jiǎng)勵(lì)還是懲罰，其份量都要逐步增加，達(dá)到強(qiáng)化的效果，以增加激勵(lì)效應(yīng)的持久性。
7．關(guān)心和信任員工
關(guān)心造就業(yè)績(jī)，這是人力資源管理的重要理念。組織或企業(yè)是員工最直接依賴的集體。組織和企業(yè)有義務(wù)關(guān)愛(ài)每一位員工，使員工對(duì)集體具有歸屬感和認(rèn)同感，讓員工在發(fā)揮才能和創(chuàng)造價(jià)值中得到應(yīng)有的肯定與尊重。信任是激發(fā)員工活力的重要因素，人力資源管理的重要任務(wù)是營(yíng)造一個(gè)親密、互信的人際關(guān)系氛圍，以增強(qiáng)組織的團(tuán)隊(duì)精神和協(xié)作能力。
8．注意薪酬發(fā)放的方式
薪酬支付的時(shí)間間隔越短，薪酬與員工績(jī)效的關(guān)系就越密切，對(duì)員工的激勵(lì)作用越明顯。同時(shí)適當(dāng)縮短常規(guī)獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)間間隔，保持激勵(lì)的及時(shí)性，有助于提高激勵(lì)的效果，頻繁的小規(guī)模獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)比大規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)更為有效，減少常規(guī)定期獎(jiǎng)勵(lì)，增加不定期獎(jiǎng)勵(lì)，讓員工有更多意外的驚喜，也能增強(qiáng)激勵(lì)效果。
此外，增加激勵(lì)效用，避免激勵(lì)的邊際效用遞減，僅靠激勵(lì)本身是不行的，它還需鮮明的企業(yè)文化和科學(xué)的管理機(jī)制為堅(jiān)實(shí)的后盾。
（二）提升企業(yè)文化
企業(yè)文化是全體員工在工作中逐漸形成并認(rèn)同的，雖然沒(méi)有正式的規(guī)章文本，但卻通過(guò)非正式的道德規(guī)范、文化習(xí)慣和企業(yè)精神的感召力，協(xié)調(diào)著企業(yè)的組織管理和人際關(guān)系。企業(yè)文化是企業(yè)成員的思想觀念、思維方式、行為方式以及企業(yè)規(guī)范、企業(yè)生存氛圍的總和，既是一種客觀存在，又是對(duì)客觀條件的反映。作為企業(yè)實(shí)踐的結(jié)果，又影響未來(lái)的實(shí)踐。企業(yè)文化形成于企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，所以隨著企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)境的變化，企業(yè)文化也會(huì)發(fā)展變化。企業(yè)文化的核心是企業(yè)成員的思想觀念，它決定著企業(yè)成員的思維方式和行為方式。企業(yè)文化對(duì)于一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，看起來(lái)不是最直接的因素，但卻是最持久的決定因素。作為管理者應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到文化對(duì)于企業(yè)的作用，重視企業(yè)文化的構(gòu)建與形成，把優(yōu)良的文化傳統(tǒng)和先進(jìn)的管理思想傳遞給每一位員工，用企業(yè)的最高目標(biāo)來(lái)統(tǒng)一全員的行動(dòng)，以企業(yè)精神和價(jià)值觀形成一種無(wú)形的力量，調(diào)動(dòng)員工的積極性，使員工發(fā)自內(nèi)心的熱愛(ài)本企業(yè)并且心甘情愿付出自己的勞動(dòng)和知識(shí)。可以認(rèn)為企業(yè)文化是企業(yè)實(shí)施激勵(lì)的基石，只有在良好的企業(yè)文化氛圍下，激勵(lì)的效用才能更強(qiáng)更持久。因此，為了創(chuàng)造良好的業(yè)績(jī)、達(dá)到預(yù)期的效果，企業(yè)在采取激勵(lì)措施時(shí)，應(yīng)重視企業(yè)文化的建設(shè)。
（三）創(chuàng)新管理機(jī)制
至于管理機(jī)制方面，我們可從海爾的“三工轉(zhuǎn)換”中看到它的威力。海爾根據(jù)人力資源管理中的目標(biāo)設(shè)置理論，開(kāi)創(chuàng)地提出“三工轉(zhuǎn)換”管理辦法，并設(shè)立內(nèi)部勞務(wù)市場(chǎng)，實(shí)行了一套“三工動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”的勞動(dòng)用工制度，既激勵(lì)了員工的工作熱情，讓他們的能力得到充分的發(fā)揮，同時(shí)又保證了每一個(gè)員工都被恰當(dāng)?shù)匕仓迷谙鄳?yīng)的崗位上，沒(méi)有造成人才的浪費(fèi)。所謂“三工轉(zhuǎn)換”，是指全體員工分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工三種，分別享受不同的待遇，并根據(jù)工作業(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)大小進(jìn)行動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換，全廠公布。公司內(nèi)有一套完善的績(jī)效考核制度，業(yè)績(jī)突出者進(jìn)行“三工上轉(zhuǎn)”，試用員工轉(zhuǎn)為合格員工，合格員工轉(zhuǎn)為優(yōu)秀員工；不符合條件的進(jìn)行“三工下轉(zhuǎn)”，甚至退到勞務(wù)市場(chǎng)，內(nèi)部待崗。退到勞務(wù)市場(chǎng)的人員無(wú)論原先是何種工種均下轉(zhuǎn)為試用員工，試用員工必須在單位內(nèi)部勞務(wù)市場(chǎng)培訓(xùn)三個(gè)月方可重新上崗。同時(shí)，每月由各部門提報(bào)符合轉(zhuǎn)換條件的員工到人力資源管理部門，并且填寫(xiě)“三工轉(zhuǎn)換”建議表，由人力資源管理部門審核和最后公布。這樣，員工逐步培養(yǎng)起“今天工作不努力，明天努力找工作”的職業(yè)意識(shí)，調(diào)動(dòng)了工作積極性，維持甚至提高了激勵(lì)的邊際績(jī)效。通過(guò)“三工轉(zhuǎn)換”，員工的工作表現(xiàn)被及時(shí)加以肯定，解決了員工在短時(shí)期內(nèi)得不到升遷，積極性受到影響的問(wèn)題和激勵(lì)的邊際效用遞減的問(wèn)題。
三、結(jié)語(yǔ)
在現(xiàn)代企業(yè)中，人已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展最為重要的因素，企業(yè)能否成功地從獎(jiǎng)勵(lì)、制度和文化三個(gè)層面對(duì)員工實(shí)施全面的激勵(lì)機(jī)制，以達(dá)到激勵(lì)的預(yù)期效果，并且保持效果的長(zhǎng)久性，避免其邊際效用遞減，發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，直接決定著企業(yè)未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位。因此，企業(yè)應(yīng)在遵循一定的激勵(lì)原理基礎(chǔ)上，重視企業(yè)文化的激勵(lì)作用，科學(xué)地制定企業(yè)的管理制度，并且不斷地完善企業(yè)的各項(xiàng)配套機(jī)制，才可能在未來(lái)的全球化市場(chǎng)中占有一席之地。
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