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[摘要]戰略導向全面預算具有傳統的全面預算所無法比擬的優勢。它建立在企業戰略的目標基礎之上，以企業的戰略為導向和依據，是企業戰略在財務管理上的分解和具體化，從而可以充分地發揮企業戰略對生產經營活動的引導和控制，并依此有效地保證企業戰略目標的實現。實施戰略導向全面預算，就是要實現戰略與預算的對接，使全面預算成為支持企業戰略的工具。

[關鍵詞]戰略導向全面預算；企業戰略；編制；執行；考核

戰略是企業的靈魂，是企業的精神所在，在整個現代企業管理中居于核心地位，起著主導的、決定性的作用。…其他管理系統都應服從、支持企業戰略的需要。全面預算作為現代企業的管理系統之一，應該以企業戰略為導向，發揮對企業戰略的實施和保障作用。以戰略為導向的全面預算是現代企業管理的重要手段，旨在充分挖掘市場潛力，滿足顧客需求，從而創造企業價值，提高企業的核心競爭力。從本質上說，它是從整個企業的戰略的高度來合理規劃、科學配置企業的有限資源，使之有利于企業戰略目標的實現，并監控戰略目標的實施進度；實際上就是將企業的戰略目標分解、落實和執行的過程。因此，可以說戰略導向全面預算是整合企業內部資源，實現企業戰略目標的有效途徑，是企業的戰略工具。

一、傳統的缺陷與戰略導向全面預算的優勢

傳統的預算編制方法，企業按照職能劃分為各個責任中心或部門，企業高層在上年度預算執行情況的基礎上，考慮到預算期內各種因素的變化，相應地增加或減少有關資源項目的預算額，以確定未來一定期間的預算。這是一種粗放和低效的預算編制方法，不僅費時費力，而且往往流于形式；更重要的是與企業的戰略相脫節，從而不利于企業戰略目標的實現。具體地說：(1)不支持企業戰略。在傳統的預算模式下，由于缺乏總體戰略目標的統領和指導，各部門經理和員工不了解企業的戰略，不明確自身的工作與企業戰略的關系，只為完成預算指標而工作，使預算不能發揮有效的導向和激勵作用，致使企業制定的戰略無法得到貫徹和執行，往往流于形式。這種沒有戰略導向的預算，易導致預算只重視短期活動而忽視長期目標，難以提升企業的核心競爭力和企業價值。(2)不支持企業的價值創造。傳統的全面預算關注的是企業耗費了多少資源，而不是創造價值的作業，導致企業忽視進而可能喪失創造價值的能力。(3)不利于挖掘潛力，提升企業競爭力。傳統的預算編制方法往往掩蓋了過去年度的低效和浪費。由于在編制預算時，不關注企業的流程和作業，無法發現各工作流程和作業中的瓶頸，無法識別和消除非增值作業，從而不利于企業價值鏈和作業的優化。(4)缺乏可靠依據。傳統的全面預算編制的依據是長期銷售預測或目標利潤。其邏輯前提是企業外部環境相對平穩，市場競爭不很激烈，企業單純以實現利潤最大化為目標。在當今企業高度重視競爭優勢和戰略管理的形勢下，這種邏輯失去了存在的基礎。企業在激烈的市場競爭中，市場形勢瞬息萬變，因而企業的銷售預測與利潤目標就不可避免地會帶有一定程度的主觀性，而以這種不確定性的預測為依據編制的預算也就難免具有片面性，在預算執行中可能引發短期行為，不利于企業長期競爭優勢的培養和增強。(5)執行控制力較弱。傳統的全面預算存在重編制輕執行的弊端。在預算編制過程中通常有企業各級領導和各個部門的參與，但在預算執行過程中，對預算進行控制和跟蹤調查時，參與者則明顯減少。一方面，由于缺乏嚴格的監督制度和有效的控制機制，預算執行的隨意性較大；另一方面，缺乏對預算差異進行科學深入的定量分析，難以確定差異產生的真正原因。同時，對預算執行中出現的問題也不能及時反饋給相關的管理者和責任人。預算控制側重的是結果而不是過程。(6)業績評價和激勵機制不完善。傳統的全面預算管理的業績評價指標過于單一，僅以預算指標作為業績評價的基礎和依據，以預算差異為主要的考核方法，而忽視了對非財務性和非數量性工作的考核。事實上，這些非財務性指標往往反映了企業整體長期發展及其戰略目標的指向和實現程度。

比較而言，由于戰略導向全面預算是建立在企業戰略的目標基礎之上，以企業的戰略為導向和依據，是企業戰略在財務管理上的分解和具體化，從而可以充分地發揮企業戰略對生產經營活動的引導和控制作用，并依此有效地保證企業戰略目標的實現，因此具有傳統的全面預算所無法比擬的優勢。具體而言，戰略導向全面預算具有以下特點：(1)以企業戰略為導向。企業的經營管理活動以企業戰略為導向，而戰略的執行則通過預算提供保證。一方面，要通過預算來保證戰略的實施所必需的資源得以落實，并通過預算對戰略的執行進行控制；另一方面，預算的編制又必須以企業戰略為依據和導向，從而發揮預算對戰略的支持和保障作用。(2)引入戰略地圖和平衡計分卡來描述和具體化戰略目標。戰略往往是概括和抽象的，需要具體化和具有可描述性作以支撐，使之易于理解和執行。戰略地圖就是這樣一種工具，它可以描述企業實現戰略目標的路徑。戰略地圖是從平衡計分卡的四個層面(財務、客戶、內部流程、學習和成長)發展而來的。平衡計分卡四個層面的戰略指標之間存在一系列的因果關系，戰略地圖就是表示這些因果關系的通用方法。它描述了戰略的邏輯性，清楚地顯示了企業創造價值的關鍵內部流程目標。運用戰略地圖，企業可以化戰略為預算目標，再運用平衡計分卡，化預算目標為預算，從而實現了戰略與預算的對接。(3)以作業為基礎。作業是企業生產經營過程中既相互聯系又各自獨立的活動，可以作為企業劃分控制和管理的單元。作業是成本的動因，也是競爭優勢的來源。因此，企業根據戰略要求合理地確定作業之間的關系，對于降低成本，增強競爭優勢具有重要意義。預算作為管理工具，以作業為基礎，按照作業和作業量來確定資源的消耗，可以使成本預算更好地發揮作用。戰略導向全面預算以戰略為起點，以作業為中心，通過作業分析，優化作業鏈，達到從根本上降低成本，提高競爭力，實現企業戰略發展目標的目的。(4)業績評價指標體系全面、科學、合理，激勵機制有效。戰略導向全面預算的業績評價體系實際上是一個細化的平衡計分卡。平衡計分卡的測評指標來源于組織的戰略目標與競爭需要，將企業的長期戰略與短期行動聯系起來，突破了傳統的以財務為核心的計量評價體系，很好地平衡了財務績效指標與非財務績效指標、企業內外群體之間的關系，使企業各流程的業績得到全面、科學、合理的評價。由此建立的與預算評價結果相對應的激勵機制，更有利于激發員工的工作積極性和能動性，使各責任中心的負責人和員工愿意并努力去完成預算目標。(5)動態性的管理體系。戰略導向全面預算在考評預算執行的同時，根據環境的變化及時調整戰略目標和業績考核指標，對預算執行進行動態管理和控制，從而使預算能夠準確而及時地反映企業的戰略方針。二、戰略導向全面預算的實施

實施戰略導向全面預算，就是要實現戰略與預算的對接，使全面預算成為支持企業戰略的工具。其具體實施步驟如下：

1．戰略導向全面預算的編制。(1)高層管理者根據企業發展的愿景，制定一定時期企業發展的戰略和目標，然后運用戰略地圖和平衡計分卡將企業的戰略目標和預算相連接，即從平衡計分卡的四個層面(財務、顧客、內部流程、學習與成長)繪制企業的戰略地圖。戰略地圖將企業戰略具體化，使戰略的各構成要素形成因果關系，并與戰略目標相連接，使抽象的戰略目標具體化為預算目標，平衡計分卡再將這些預算目標轉化為四個方面的目標及指標值，從而使戰略目標變得可理解和可執行。(2)從戰略地圖中確定關鍵因素、關鍵流程和作業。通過戰略地圖對戰略的描述，發現內部流程層面、學習與成長層面的驅動戰略，以及實現戰略的路徑。企業應專注于這些重要的內部流程及形成各關鍵流程的作業。(3)將預算目標落實到各個流程與作業中心。(4)進行價值鏈和作業分析。確定各作業的可控性和協調性，區分增值作業與非增值作業，分析增值作業的效率性，消除非增值成本，優化作業鏈。(5)按改進后的流程和作業，并依據企業的外部市場環境，預測未來的作業量和資源消耗量。各個作業中心編制預算草案上報，企業高層再按照戰略目標確定作業優先順序，調整資源需求與資源供給之間的差異，最終形成以戰略為導向，以作業為基礎的預算。(6)企業戰略往往隨著企業外部經濟環境的變化而做相應的調整，因此，企業應系統、周期性地調整預算，以與企業戰略保持一致，適應不斷發展變化的經營環境，更好地指導企業的各項經營管理活動。為此，企業應采取動態的預算編制模式——滾動預算。為了避免工作量的大幅增加，比較可行辦法的是按季度滾動編制預算。

2．戰略導向全面預算的執行與控制。(1)預算控制。預算控制包括事前控制、事中控制和事后控制。事前控制是企業面向未來的控制，包括在預算編制過程中設定預算指標、業績計量標準及業績評價考核標準。事前控制以企業戰略為基本依據，制定、分解和下達預算指標。它建立在業務流程和作業這兩個層面上。事中控制是預算執行過程中的控制，包括財務監控和業務審批。財務監控主要是監督和控制財務預算指標的完成程度，反映預算的執行情況；業務審批是在規定的內部授權職責范圍內審批預算項目。事后控制的重要方式是預算執行分析報告和糾正措施。各預算責任中心組織專門人員對預算執行情況及時進行檢查追蹤，形成預算執行分析報告，報告預算的執行情況，并對預算差異進行分析，找出差異產生的原因，在此基礎上及時提出糾正措施的建議，確保預算目標的實現。預算執行分析報告要定期編制上報，對重大差異和問題要及時報告。(2)預算的調整。在預算的執行過程中，由于主、客觀條件的發展變化，要保證預算的科學性、嚴肅性與可控制性，對預算進行適當的調整是必要的。但對預算的調整必須建立嚴格規范的審批制度和程序。預算調整只能在遇到諸如市場環境、政策法規環境和企業內部調整等不可估計的重大變化，使預算的編制基礎和假設受到了根本的動搖時才能進行。預算的調整必須經過申請、審查和批準等主要環節。

3．戰略導向全面預算的考核與評價。預算考評處于承上啟下的關鍵環節，在預算控制中發揮著重要作用。每個計劃期結束時，企業應對各責任中心的預算執行結果與預算進行比較，對預算執行情況做出分析評價，編制出業績考核報告，并對員工進行獎懲。針對不同層次的管理者和員工有不同的考核側重點。對高層決策人員主要考核戰略性預算目標的實現情況；對中層的管理人員主要考核處理不可控事件的效率及正確性、合理性；對基層管理者和員工主要考核執行預算的準確性。客觀公正的激勵和獎懲機制將企業未來的發展和員工的貢獻聯系了起來，保證企業更好地進行預算管理，實現戰略目標。