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劉持金，中國最具代表性的“海歸派”職業經理人之一。現在，距離他卸任諾基亞中國區副總裁已有半年多了。他在自己選擇的創業之路上走得可好？

如今，首次做老板的劉持金很忙碌。除了打造自己的泛太平洋管理研究中心，他活動頗多。8月23～29日，劉持金做為中國政府代表團副團長，參加了在墨西哥舉行2002年APEC會議，發表了題為“知識經濟下中國中小企業的的競爭優勢”的演講。

據悉，劉持金將做為惟一一位管理咨詢公司CEO參加美國的《財富》論壇。

劉持金有一個頗為自豪的頭銜———“哈佛商學院中國會主席”。從學生時代起就是領袖人物的他，每月都要把哈佛的老校友們召集在一起搞一個CEO午餐會。在寬松和諧的“同學”氛圍里，中國企業的高層管理人士聚集一堂，共憶往事難忘、齊眺前程輝煌。

另外，劉持金從1999年起被“中央企業工委”邀請，定期給中國183家大企業大集團的老總們做培訓。他希望把自己多年積攢的“來自三大洲的管理經驗”與中國的國企總裁們共同分享。劉持金同時兼任“北京市外商投資企業協會”副會長，“北京首都企業家俱樂部”副主任，“蘇州新加坡工業園區咨委會”委員。

具有多年跨國公司管理經驗的劉持金，對國內企業的管理狀況有何看法呢？近日，本報記者對他進行了專訪。

《中國經營報》：在今年8月墨西哥舉行的的APEC會議上，您的演講主題是“知識經濟下中國中小企業的競爭優勢”。您為何如此關注中國的中小企業？

劉持金：去年我擔任APEC亞太經合組織工商論壇執行主席時也是討論的這方面的話題。按照世界標準，中國進入全球500強的只有五家企業，那么我們中國有上千萬企業，說起來都是小企業，或者是中小企業。中小企業并不意味著只是剛剛起步的創業型企業，舉個例子，某軟件公司從1994年成立到現在大概七八百員工，銷售額僅僅10億人民幣，在國外折合成美金的話就1億美元，在美國從收入上來講就是一個小企業。所以說從國際眼光來看我們多數還是中小企業。

《中國經營報》：那么您認為，中國的中小企業的競爭優勢到底體現在哪里？

劉持金：孤立地看中小企業，這個優勢很難講。我為什么強調在知識經濟下的中小企業的優勢，是因為知識經濟表現得越來越突出，知識經濟使得很多中小企業可以做到原來傳統競爭環境下做不到的東西。比如說，過去中小企業沒有人敢說自己是一個全球型企業或者是跨國公司。但今天我告訴你，在知識經濟的架構下中小企業可以成為跨國公司，但是自己本身仍舊還保持中小企業的本色，不一定要演變成一個跨國機構。這恰恰是知識經濟提供的一個模式。

一個三四十人的小企業能不能做到全球化？過去完全不能，現在完全可能。它不需要在紐約設辦公室，最多有一個聯絡人，通過網上電子郵件，或者通過內部的因特網就可以把信息發過來。網絡技術使中小企業可以做跨國性的交易。

一個大的跨國公司在歐洲、美國、中國都有分支機構，它的優勢體現在規模、物理、研發上面。但是可以看到這些優勢逐漸在轉型，傳統的交易行為在逐漸受到挑戰，或者必須要轉型。如果現在不這樣認識，最后肯定沒有競爭優勢。

《中國經營報》：加入世貿組織后的中國會成為世界制造業的中心嗎？

劉持金：很多人講WTO以后我們中國要成為制造業的中心，對這個觀點我有所保留。我說明一下，我們一定要看到全球產業發展的趨勢，制造業在未來五到十年越來越多地接近于世界農業的發展，這個觀念我已經提到過，很多人不理解。

仔細分析成功做制造業的企業，因為知識經濟使得它必須把很多非制造業的東西一定要納入企業。比如說聯想應該算制造業，但是聯想最重要的絕對不是做計算機，而是它的客戶、推銷商、商的管理，品牌的管理。這些東西都是傳統的制造業過去不考慮的。諾基亞生產手機，但諾基亞最值錢的不是生產手機，諾基亞控制的是品牌，產品設計，分銷渠道管理。所以現在制造業走向農業模式的觀點，不是我一個人在談，包括美國很多學者都在談。

目前隨著知識經濟的沖擊，單位人工的產出逐漸提高，以至于提高到制造業本身失去了自己的競爭力。但是相反，制造業的產品分銷體系，客戶數據庫資源管理占了企業價值的70%～80%，生產占到20%。我們把中國稱為全世界制造業中心，只看到中國的基本生產加工能力。但如果我們對制造業的理解還是這樣，五到十年以后，我們很強的傳統制造業就沒有優勢可言了。

《中國經營報》：以您在跨國公司多年的親身體會，跨國公司與國內企業相比，到底有什么“秘密武器”呢？

劉持金：首先，跨國公司非常重視企業發展的戰略。表現比較突出的有通用電氣公司、本田公司，以及諾基亞公司。這幾個企業在行業的定位上、在產品組合的設計上、在大的戰略客戶的戰略定位上是非常清晰的。所以我覺得這一點尤其是中國的國營大型企業需要借鑒的，因為國內相當一部分大企業是過去計劃經濟下靠國家給的政策發展的，當國家給予的政策越來越小，尤其是加入世貿組織之后需要企業自身挺身而出時，必須要有一個非常清晰的戰略。

其次，跨國公司做事比較專一，做任何一件事情都做得比較細，比較深。國外企業的聚焦

型策略體現得非常明確，我常常講全世界不聚焦的公司找不到。所謂多元化公司也只有幾家了，能成功的只有兩家，一個是西門子，一個是GE。實際上把西門子和GE分開來看的話，每個部門都非常聚焦，每個部門都高度獨立。而我們的企業就是在聚焦方面沒有做好，做得比較散。

我常常說機會主義者占多數，最近這產品很熱大家就一擁而上，其實什么產品都有它的生命周期，起步的時候很熱，熱到越來越高的時候競爭越來越激烈，互相跳水直到大家沒有利潤了，就像我們生產手機、彩電一樣。但是我們沒有想到，如果專做一個產品而且超越別人，在這個基礎上建立自己的平臺，就至少能夠持續相當長一段時間有競爭優勢，不是說永久靠這一個產品支撐，但最少有一段時間有優勢，然后再去創造另外一個優勢。

《中國經營報》：您認為跨國公司的成長歷程對中國企業有哪些借鑒意義？

劉持金：我覺得國內企業應該從跨國公司那里學到，把做企業的基本功和提升企業的觀念意識這兩個概念區分開來。這兩個東西常常被國內企業混為一談。一個企業最基本的生產指標，比如說我們的企業每天出來多少廢料，可能跟同行業日本的企業相比，你的廢料率太高，但是廢料率這一個數值并不僅僅反映廢料這一項狀況，而是反映了從車間計劃布局，到本身供應料的合理控制情況，再到一切應用的操作和班組長整個控制的嚴謹程度等一系列狀況，是反映了企業運作的基本功。所以當基本功沒有打扎實時，我們的CEO講變革管理，大談創新要成為學習型組織似乎是拔苗助長。

像西方大型企業已經解決了這個層面的問題，面臨的是更高層次的競爭，就是需要把企業中最精華的經驗和知識很快傳播到各個層次，這時知識管理、學習型組織對他們的企業就特別重要。對中國一些企業來講，當“走”還沒有學會的時候，就要想“跑”想“跳”是不對的。