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一、企業(yè)內(nèi)部管理業(yè)績評價的內(nèi)涵

業(yè)績評價作為企業(yè)管理控制的一個重要環(huán)節(jié)，側(cè)重于對管理者的管理控制結(jié)果或業(yè)績進行評價。要全面地理解企業(yè)內(nèi)部管理業(yè)績評價的內(nèi)涵，必須明確企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價和內(nèi)部管理業(yè)績評價之間的關系；內(nèi)部管理業(yè)績的評價主體和評價客體；內(nèi)部管理業(yè)績評價與業(yè)績評價不同類型之間的關系。

（一）企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價與內(nèi)部管理業(yè)績評價的關系企業(yè)經(jīng)營得好壞最終都反映在企業(yè)財務與非財務事實上，不受人為因素的干擾；內(nèi)部管理業(yè)績評價，是對管理者的管理活動和管理行為進行評價，針對人的行為評價，具有一定的主觀性。即企業(yè)內(nèi)部管理業(yè)績的好壞不僅受企業(yè)環(huán)境因素的影響，而且取決于管理者本身的努力程度、能力水平和所采取的管理手段。在進行業(yè)績評價的時候需要正確判斷管理者行為實施后產(chǎn)生的結(jié)果和管理者的努力程度及管理能力，即需要明確區(qū)分企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和管理業(yè)績，在進行管理業(yè)績評價時需要剔除已知管理者不可控因素。

（二）內(nèi)部管理業(yè)績的評價主體與評價客體董事會作為股東代表，其對企業(yè)業(yè)績的作用主要體現(xiàn)為，通過建立企業(yè)內(nèi)部管理業(yè)績評價系統(tǒng)，影響各級管理者的管理活動，從而間接影響企業(yè)資源的配置。因此董事會作為戰(zhàn)略實施控制的源頭，是高層管理者的管理業(yè)績的評價主體，即通常所說的經(jīng)營者業(yè)績評價。同時，由于企業(yè)內(nèi)部多層委托關系的存在，各級管理者也成為企業(yè)內(nèi)部管理業(yè)績的評價主體和評價客體。

（三）內(nèi)部管理業(yè)績評價與業(yè)績評價不同類型之間的關系其一，從評價主體看，內(nèi)部管理業(yè)績評價屬于內(nèi)部評價，其評價主體是董事會和各級管理者，注重的是各級管理者的管理業(yè)績評價，評價所依據(jù)的是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略計劃，利用的是企業(yè)內(nèi)部所產(chǎn)生的各種管理信息，包括財務和非財務信息。其二，從評價客體看。內(nèi)部管理業(yè)績評價是對各級管理者的戰(zhàn)略實施控制活動的效果和效率進行評價，評價可能是針對某一個管理者，也可能是針對某一管理團隊。需要明確的是，內(nèi)部管理業(yè)績評價針對的是處于現(xiàn)代企業(yè)組織中的管理者，是以人作為評價對象，而傳統(tǒng)的責任會計制度中的責任中心業(yè)績評價，主要集中在部門層次，以部門為評價對象。

二、企業(yè)內(nèi)部管理業(yè)績評價設計的系統(tǒng)化

內(nèi)部管理業(yè)績評價設計的系統(tǒng)觀念，不僅要注意系統(tǒng)完整性，而且需要注意系統(tǒng)設計的合理性。評價目標、評價指標、評價標準和評價方法構(gòu)成了完善的業(yè)績評價系統(tǒng)，任何一個組織在構(gòu)建業(yè)績評價系統(tǒng)時必須全面考慮這四個方面的要素。許多企業(yè)早已開始探索如何更為科學合理地進行業(yè)績評價，但是在這一過程中存在著許多問題，具體體現(xiàn)在以下三個方面：（1）有的企業(yè)特別重視某一種評價指標體系的重要性和優(yōu)越性，但忽略了評價標準的設置和評價方法的應用，甚至直接運用評價指標的實際結(jié)果來衡量管理者的管理業(yè)績。（2）在建立評價指標體系的同時也注重了評價標準的設置和評價方法的選擇，但是沒有關注這些要素之間的內(nèi)在邏輯性，導致各個要素之間缺乏和諧性，甚至自相矛盾。（3）設計業(yè)績評價系統(tǒng)時，在評價指標的設計、評價標準的設置和評價方法的選擇等方面存在許多不合理的地方，比如選擇的評價指標并不能反映所要實現(xiàn)的評價目標，評價標準不具備挑戰(zhàn)性或者是管理者經(jīng)過努力也無法達到的，評價指標權(quán)重設置具有很大的隨意性等。以上問題的存在最終都會不同程度地影響業(yè)績評價系統(tǒng)作用的發(fā)揮。

三、企業(yè)內(nèi)部管理業(yè)績評價系統(tǒng)設計的整合

內(nèi)部管理業(yè)績評價系統(tǒng)的設計不僅是系統(tǒng)要素本身的設計，還需要考慮與管理控制系統(tǒng)其他子系統(tǒng)之間的協(xié)調(diào)。企業(yè)應將戰(zhàn)略實施過程與價值管理的諸種工具結(jié)合起來，建立一個系統(tǒng)整合的綜合性框架，通過有效地實施控制活動，從而有效地促進戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，并且創(chuàng)造股東價值最大化。

我國已經(jīng)引入了許多管理會計工具，如預算管理、EVA、平衡記分卡等，但由于缺乏對這些工具差異與互補關系的理論認識，致使企業(yè)在具體應用這些工具時，不同程度地出現(xiàn)企業(yè)管理無序化，甚至出現(xiàn)相互矛盾和相互抵觸的現(xiàn)象，不但不能幫助實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，而且還給股東價值創(chuàng)造活動帶來負面影響。

完整的管理控制系統(tǒng)應該由戰(zhàn)略計劃、信息溝通、業(yè)績評價和激勵四個子系統(tǒng)構(gòu)成，其中業(yè)績評價是管理控制系統(tǒng)的核心。企業(yè)應該以組織目標為“龍頭”，以業(yè)績評價為核心，以價值管理為基礎，建立起一個內(nèi)部管理業(yè)績評價系統(tǒng)設計的整合機制，該機制應具有以下特點：（1）將管理控制系統(tǒng)與組織目標、戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)合起來，并通過戰(zhàn)略計劃、信息反饋、業(yè)績評價、激勵機制等環(huán)節(jié)，建立起管理控制與戰(zhàn)略控制的有機聯(lián)系，而不是人為地割裂開來。（2）將組織目標通過戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略計劃逐步逐層地進行細化、分解和落實，從而建立起有助于控制戰(zhàn)略實施的管理控制系統(tǒng)。（3）以業(yè)績評價為核心，以價值管理為基礎，將管理控制系統(tǒng)的其他子系統(tǒng)以一種整合的方式聯(lián)系在一起，體現(xiàn)管理控制不同環(huán)節(jié)之間的內(nèi)在邏輯性。

需要說明的是，對企業(yè)內(nèi)部管理系統(tǒng)進行整合的目的不是要重新構(gòu)建一個新的管理控制系統(tǒng)，而是提出一個以業(yè)績評價為核心的連接戰(zhàn)略控制與管理控制的系統(tǒng)整合框架，以業(yè)績評價為核心將這些子系統(tǒng)形成一種整合的力量。

四、企業(yè)內(nèi)部管理業(yè)績評價系統(tǒng)設計內(nèi)容

不同企業(yè)組織的背景千差萬別，因此不可能建立適用于所有企業(yè)的內(nèi)部管理業(yè)績評價系統(tǒng)，但是可以建立一種具有通用性和綜合性的設計模式，這一模式包含業(yè)績評價系統(tǒng)要素的選擇，可用于在實際操作中指導企業(yè)根據(jù)自身具體組織背景設計內(nèi)部管理業(yè)績評價系統(tǒng)。為此，本文主要探討系統(tǒng)觀念在業(yè)績評價系統(tǒng)要素設計時的應用。包括評價目標、評價指標、評價標準和評價方法的設計。

（一）評價目標評價目標是整個業(yè)績評價系統(tǒng)運行的指南和目的，決定了評價指標的選擇、評價標準的設置和評價方法的確定?，F(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部管理業(yè)績評價目標的選擇包括了財務、客戶、創(chuàng)新、流程和員工幾個因素。這些因素相輔相成，系統(tǒng)、全面、綜合地反映企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略規(guī)劃的關鍵成功因素。

（二）評價指標評價指標的設計是建立內(nèi)部管理業(yè)績評價系統(tǒng)的關鍵與核心環(huán)節(jié)，評價指標設計的過程實際上就是一種選擇的過程，就是如何在眾多的評價指標中選擇出能夠反映評價目標實現(xiàn)程度的業(yè)績“指示器”。實踐證明，建立適合我國企業(yè)的內(nèi)部管理業(yè)績評價指標體系的基本思路應該是：以平衡記分卡業(yè)績評價系統(tǒng)作為指導性框架，參考國有資本金效績評價指標體系，充分吸收現(xiàn)代企業(yè)創(chuàng)新型業(yè)績評價系統(tǒng)的合理成分，將各種指標體系相互結(jié)合和相互補充，并充分考慮我國企業(yè)的實際情況，建立企業(yè)內(nèi)部管理業(yè)績評價指標體系。

（三）評價標準評價標準是判斷評價對象業(yè)績優(yōu)劣的基準，如何選擇評價標準在業(yè)績評價系統(tǒng)設計過程中同樣是個關鍵環(huán)節(jié)。由于可選擇的評價標準存在多種類型，不同類型的評價標準各有利弊。從實踐來看，預測標準是我國應用最為廣泛的一種業(yè)績評價標準，也是最為合理的一種業(yè)績評價標準。預測標準的制定符合內(nèi)部管理業(yè)績評價的目的和本質(zhì)，但是預測標準的確定也在一定程度上受到人為因素的影響，從而缺乏客觀的依據(jù)。制定預測標準科學合理的方法就是：結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀縱向分析企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)，進行橫向比較和研究同行業(yè)和同類企業(yè)的相關數(shù)據(jù)，考慮外部環(huán)境和組織結(jié)構(gòu)的影響性，區(qū)分可控因素與不可控因素。

（四）評價方法評價方法解決的是如何評價的問題，即采用一定的方法運用評價指標和評價標準，從而獲得評價結(jié)果。目前在實踐中應用比較廣泛的評價方法主要有單一評價方法和綜合評價方法。對于我國企業(yè)而言，業(yè)績評價方法的基本選擇應是綜合評價方法，其中定量指標采用綜合指數(shù)法，定性指標采用專家判分法。應用綜合評價方法的難點在于指標權(quán)重的確定，評價指標權(quán)重的設置應該遵循權(quán)變觀念，充分考慮企業(yè)組織背景的影響，一旦企業(yè)的組織背景發(fā)生了相應的變化，評價指標權(quán)重應該動態(tài)靈活地進行調(diào)整。

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