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關鍵字：目標經營管理模式企業戰略項目風險控制房地產

房地產經營管理工作的認識

房地產經營是從事房地產業的人對房地產項目進行的經濟營建,主要表現了房地產企業與房地產市場的經濟關系.而房地產管理是房地產從業者對房地產企業內部的資源,方案進行人性化,科學化,經濟化的優化操作和整合.其實,房地產開發已經貫穿房地產的經營與管理中,或者說房地產經營與管理涵蓋在房地產的整個流程,通過合理,有效的房地產經營與管理以達到房地產企業利潤最大化,風險最小化,資源整合最優化,最終實現社會責任化.

我從事房地產經營管理工作近8年，幾年來總結了一些經營管理經驗，總體來講房地產經營管理工作水平的高低是決定企業經濟效益的一個重要因素,同時也是企業綜合素質和核心競爭能力的具體體現.近幾年,企業經過市場經濟的洗禮,在房地產經營管理思想、理念以及管理方式、方法、手段等方面都有了較大進步,但與現代企業管理要求還有一定距離.現就房地產經營管理工作,談幾點粗淺認識.

理論上的認識

一、房地產經營管理戰略的認識

1、房地產經營管理戰略的界定

房地產經營管理是房地產的高層領導人在現代市場經營觀念的指導下，為構建和維持長久的競爭優勢，通過對外部環境和內部條件的全面估量和分析，從企業發展全局出發而作出的較長時期的總體性的謀劃和行動綱領。

2、房地產經營管理戰略的作用因人而異

通常在項目管理中除了項目的資金籌措之外，人們關心項目的市場前景，尤其是短期經濟效益。但要獲取這一經濟效益或者保證這一目標實現，就必須有強大的項目管理班子或者項目操作主體。從眾多的事例分析中，同樣的項目、同樣的資金，如果由不同的人操作，結果有時完全不一樣。這一規律同樣適用房地產經營管理戰略的實施，從系統工程的角度來說，更復雜，也就是說要求更高。

房地產經營管理戰略的作用因人而異是個帶普遍意義的問題，經營管理戰略作用的基礎一個是企業戰略本身，另一個則主要是企業領導實施企業經營管理戰略的控制能力。從這層意義上說，提高企業領導戰略實施控制能力是一項帶普遍性的十分重要的工作。

3、房地產經營管理戰略作用的發揮對外依賴于行業及市場的準確預測和把握

房地產經營管理戰略的目的就是企業在未來發展的途徑上如何適應市場，將企業所具有的資源如何配置，并形成和加強自身的獨特的核心競爭力，實現預期目標。從這一目的來看，首先就必須解決好企業所在行業的準確預測，清晰地判斷所從事行業的發展階段、發展周期、發展空間等，進而正確預測產品市場，分析產品市場走向、產品發展趨勢、市場競爭程度、客戶滿意度、忠誠度、客戶的需求愛好以及區域、國家的宏觀經濟發展等。真正做好行業及市場的準確預測，就能較清晰地看清未來市場及產品發展趨勢，為企業發展指明方向，企業經營戰略才有了堅實的基礎，因此經營管理戰略作用發揮對外依賴于行業及市場的準確預測和把握。

4、房地產經營管理作用的發揮對內依賴企業全體員工深刻理解和共同努力

房地產經營管理戰略作用的發揮，不僅僅是由一個部門的力量起作用，更多地依賴于參與企業經營管理戰略的全體員工，由全體員工將日常的工作借助于企業的機制運作，轉化為多個指標，由這些分指標組成系統，構成企業經營戰略目標。脫離了這些環節或者忽視了這些作用，從企業的形象到企業價值的增加，以及戰略目標的實現，都缺乏支撐或基礎。我們強調企業全體員工深刻理解企業經營戰略，為企業經營戰略的實施共同努力，從企業經營戰略的整體上引導了員工的價值觀，潛移默化了員工的日常行為，強化了員工的主人翁精神，規范了員工的行為準則，企業經營戰略的作用由此得以發揮。

二、房地產經營管理中現金流、企業信譽、核心競爭力、領導者意旨與個人情感等因素的認識

1、核心競爭力

首先，企業領導者要不斷提高自身素質，時刻保持清醒的頭腦，千萬不能讓一時的成功經驗成為組織今后發展的障礙。其次，建立良好的自學習機制是非常重要的。具有自學習機制的企業能善于捕捉市場信息，適應市場需求變化，培育并形成具有競爭優勢的核心競爭力。

2、現金流量

企業的領導往往只注意到了企業的盈利能力，而忽視了對現金流量的重視，而現金流量的危機會給企業生存帶來嚴重的后果。現金是企業的血液，現金流量充足企業能興旺發達，現金流量適中企業可以生存，現金流量不足會導致企業消亡。對于企業來說，現金流量對企業生死存亡的重要性要超過盈利能力。首先，制定良好的現金流量戰略，增強企業防范和化解現金危機的能力。其次，要做好日常的現金收支管理，以提高現金的使用效率。為此應當注意做好以下幾方面的工作：力爭現金流量同步，使企業所持有的交易性現金余額降低到最低水平；巧用現金浮游量；通過訂立較短的收帳期、折扣刺激以及設立更積極主動的收帳部門加速應收帳款的收帳過程；在不影響自己信譽的前提條件下，盡可能地推遲應付款的支付期，充分運用供貨方所提供的信用優惠。最后，除了以上所運用的財務手段外，企業還要特別注意管理良好組織所使用的方法對增加現金流量的重要性，即通過加強內部管理、改進經營效率，來降低內部成本、加速資金周轉和提高盈利能力。

3、領導者意旨與個人情感

企業在創業時，多為其創辦者一手創立。隨著企業的成長，企業同外界經濟組織的聯系更加多樣化、廣泛化和復雜化，企業的生產管理、營銷策劃、財務控制、人事管理等方面的工作量突然增大，這便使得科學決策更為困難。然而，令人遺憾的是，許多創辦者并沒有意識到民主決策的重要性，仍然采取舊的“一言堂”做法，感情用事。這樣，難免會帶給企業無法挽回的損失。因此，面對已超過其知識和能力范圍的新機遇與新挑戰，創業者應克服感情用事，充分發揮民主決策的作用，重新設計其組織結構、治理結構，制定規范的、科學的規章制度，實施合理有效地監督和控制，使企業能夠在新的環境下，抓住機遇，應對挑戰。

4、企業信譽

現實中，不少企業存在著快速撈一把、賺快錢的想法，而忽視了誠信——企業—種寶貴資源獲取的重要性。虛假廣告滿天飛、合同違約多、競爭不擇手段、環境保護意識弱、員工權益受到損害、偷稅漏稅嚴重，結果，失信于社會、失信于顧客、失信于員工、失信于投資者和供應商，難免會造成大量中小企業的短命。市場經濟是信用經濟，沒有誠信，就沒有秩序、沒有交換、沒有市場，企業就難以健康成長。誠信作為一種寶貴資源，它能降低企業交易成本，有助于解決中小企業融資難、擔保難的問題。特別是在企業面臨難以預料的危機時，能夠獲得公眾的支持，使其順利度過難關。所以，誠信建設對中小企業的成長有著舉足輕重的地位。“誠”講求忠誠、真誠、赤誠、精誠所致，金石為開。“信”就要講求信任、信用、信譽、信心，自信方能信人。

三、房地產經營管理堅持的原則

1.必須堅持以動態管理和優化組合為基本特征的項目管理思路。

建筑施工的特點，決定了在工程項目的組織過程中，必須根據施工流程的需要對項目上的人、財、物實行動態管理和優化組合。對工程項目部而言，人、財、物的流入和流出，是由工程項目在實施過程中的客觀需要來決定的，只有在動態管理和人、財、物的優化組合中才能不斷降低項目管理成本，提高項目管理效率。當前，仍需進一步克服人員、設備和其它生產資料在項目上的“固化”現象，有效發揮工程項目對企業生產要素的基礎性配置作用。

2.必須堅持項目經理部組建的“三個一次性”科學定位

項目經理部是一次性的施工生產臨時組織機構；項目是一次性的成本管理中心；項目經理是一次性的授權管理者。這一科學定位決定了項目部在組建和運行過程中必須努力做到組織機構層次最簡、人員配備精干高效、管理對象直接到位。這是項目經理部組建、運行、管理、考核和解體的理論依據。只有堅持這一科學定位，才能實現“項目授權經營、專業施工保障、企業調控服務、考核真實可靠”的總體管理要求。

3.必須堅持項目經理責任制和項目成本核算制。

明確項目經理責任制是項目部和項目經理履行職責的前提。其基本內容是，項目經理受企業法定代表人的委托，代表企業通過對工程項目全過程、全方位、全合同的管理，實現企業在工程項目上的三大目標，即：企業向業主或總包單位的合同承諾目標，企業對項目經理部下達的經營和成本降低目標，以及施工現場的管理目標（包括企業的形象宣傳、安全管理、標準化現場管理、職工隊伍管理等）。項目經理責任制要突出權利與責任的匹配，明確項目經理的地位和作用，使項目經理能夠準確地運用權利，履行職責，實現目標。

以制造成本為基準和依據，落實項目的成本核算是項目經理運用經濟手段履行職責的必要條件。推行項目管理必須堅持“企業是利潤中心，項目是成本中心”的原則，合理劃分企業與項目的職責、權限和經濟利益，通過嚴肅認真、切實可行的核算體系的運行，使項目真正成為企業成本核算的中心，成為調動企業內部各方面積極性的動力，成為施工企業經濟效益的直接來源。

4.必須堅持經營風險與施工風險相分離的原則。

經營風險是指企業在經營活動中，為占領市場所采取的經營策略而形成的風險，主要包括：

（1）投標風險，即企業在投標過程中向業主做出的讓利風險和資金運作風險（如采用BT、BOT、EPC等工程承包模式）；

（2）市場風險，即項目承包合同簽訂后，外部市場發生較大變化（如主材價格上漲超過一定幅度）；

（3）意外風險，即項目在實施過程中發生不可抗力的意外風險；

（4）壞帳損失風險，即項目交工決算后，項目的應收帳款由于特殊原因（如業主破產等）而形成的壞帳損失。施工風險是指工程項目在施工、組織、管理過程中形成的各種風險，主要包括：

（1）管理風險，即項目在施工過程中由于管理水平、管理方法、管理制度和管理業績的優劣而形成的費用風險；

（2）質量風險，即由于工程質量狀況而產生的質量成本風險（如返工損失、由質量狀況而引發的經濟獎罰等）；

（3）安全風險，即由于安全事故而引發的責任風險；

（4）施工工期風險，即由于施工工期提前或拖后而形成的經濟責任風險；

（5）施工技術風險，即由于采用某種施工技術、施工工藝而引起的費用增減風險。經營風險是企業行為，應由企業來承擔。施工風險是工程項目管理的過程風險，理應由項目經理部承擔。項目部作為一次性的臨時組織，不具備承擔企業經營風險的能力。所以，實行經營風險和施工風險相分離的原則，有利于科學合理地確定項目成本的考核基數和考核原則，調動項目部加強成本管理，化解施工風險的積極性。

5.必須堅持建立內部要素市場，為項目部提供最佳的有償服務。

在企業管理層的統一組織下，各要素部門與各項目之間，按照對等的原則建立經濟合同關系，目的在于確保項目在實施過程中生產要素的及時、準確供應。項目部與企業內部各要素市場單位之間是一種權利與義務平等的合同關系，如：材料供應的訂購關系、大型機械設備的租賃關系、提供勞務的分包關系、專業施工的內部工程分包關系、資金使用上與“內部銀行”的借貸、結算關系、向項目現場人員提供有償生活服務的關系等。通過要素市場的合同化運作，確保項目人、財、物優化配置和動態管理目標的實現。

6.必須堅持以項目制度建設為基礎，促進項目運行做到有法可依，有章可循。

加強企業內部項目管理的制度建設，著重抓好兩個方面，即：企業層面的制度建設和項目部層面的制度建設。

7.必須堅持對項目經理部的二次分配，保證項目責任目標的全面實現。

項目的二次分配是指工程項目在竣工交付之后，根據項目的實施情況和經營效果，在項目平時一次分配的基礎上，對項目經理和項目部其它人員進行再次獎懲分配。搞好項目的二次分配，是調動項目人員積極性，健全項目激勵和約束機制的重要環節和基本手段，實施中應重點解決好以下兩個問題。

一是明確一次分配和二次分配的內容、比重和側重點。一次分配以項目工資的形式體現，根據項目的大小、難易程度和時間跨度確定項目工資的標準。項目工資側重于體現項目經理和項目部其它人員的崗位職責，即項目部的崗位工資。二次分配側重于體現項目的經營業績和經營效果。因此，項目二次分配的總額應與項目實現利潤總額和項目成本降低總額復合掛鉤，體現項目對企業的貢獻大小和管理水平的高低。項目內的二次分配應以項目經理等項目管理班子成員為主體，主要體現責任與貢獻。為了更好地發揮二次分配在整個項目分配中的激勵作用，在全面實現經營目標的前提下，二次分配與一次分配相比，其在分配總量中的權重應大于50%。

二是明確二次分配兌現的前提條件和時間安排。二次分配兌現必須同時具備以下條件：

（1）工程交工驗收并交付業主或總包方認可；

（2）完成了項目對企業內外的工程結算、材料結算和財務結算等；

（3）企業審計部門對項目的經營效果予以審計確認；

（4）工程承包合同所規定的資金回收目標已經實現；

（5）企業的管理部門對項目的各項管理目標（如質量、安全、交工資料等）予以考核確認。以上工作中，尤其要突出項目資金的回收到位。完成上述工作后，即可兌現二次分配。這樣，既能充分調動項目人員干好工程、辦好決算、收回資金的積極性，又能有效地防止由于工程款拖欠而形成的項目經營風險。

四、房地產經營管理中內部會計控制的認識

1、內部會計控制的內容及控制方法

內部會計控制是一個動態的發展過程，一個有效的內部會計控制制度應具有按管理部門需要來保證執行經濟業務和完成工作的職責，以及保證制度正確實施的有效程序。內部會計控制的內容是內部會計控制的主體和核心，內部會計控制度作為現代企業管理的一個重要內容，包括保證企業正常經營所采取的一系列必要的管理措施，貫穿于企業的方方面面。其控制方法具體來講包括：不相容職務相互分離控制、授權批準控制、會計系統控制、預算控制、財務保全控制、風險控制、內部報告控制、電子信息技術控制等。

2、內部會計控制制度的作用

當前一些單位由于管理松弛，導致內部會計控制工作削弱，帳目混亂、財產不實、數據失真、會計資料嚴重散失，費用支出失控、潛在虧損增加，違法違紀現象時常發生，如攜巨款外逃，挪用公款賭博、炒股，利用改組、改制的機會中飽私囊，給單位和國家帶來了巨大損失。內部會計控制制度作為企業生產經營活動的自我調節和自我約束的內在機制，處于企業中樞神經系統的重要位置，因此，其健全與否，關系到一個單位的經營成敗。具體講，企業內部會計控制的作用主要有以下幾方面：

（一）保證會計信息真實、完整。健全的內部會計控制，要求規范會計行為，保證會計信息采集、記錄、匯總的過程能真實反映生產經營活動的實際情況，發現問題及時糾正，從而確保會計信息的真實性和完整性。

（二）保護單位資產的安全、完整，防止資產流失。完善的內部會計控制制度要求對資產的接觸、處理均按授權要求進行，它能科學有效地監督和制約財產物資的采購、計量、驗收等各個環節，從而有效地糾正各種浪費現象，減少損失，確保財產物資的安全、完整。

（三）有效防范經營風險，提高經營管理效率，實現管理層的經營目標。內部會計控制作為企業管理的中樞環節，是防范經營風險的最行之有效的一種手段。它通過對企業風險的有效評估，不斷加強對企業經營薄弱環節的控制，把企業的各種風險消滅在萌芽之中，是企業風險防范的一種最佳方法。健全有效的內部會計控制，能使企業的生產、營銷、財務等各部門密切配合，充分發揮整體的作用，以順利達到企業的經營目標。同時，由于嚴密的監督和考核，能真實地反映工作實績，再配合合理的獎勵制度，便能激發員工的工作熱情及潛能，從而促進整個企業經營效率的提高。

五、房地產經營管理中企業管理制度的認識

企業管理制度主要應解決管理模式選擇、管理軸心選擇、管理目標選擇、管理體制選擇、管理手段選擇等問題。

（一）、企業管理模式的選擇：

企業管理模式主要有：親情化管理模式、友情化管理模式、溫情化管理模式、隨機化管理模式、制度化管理模式

1、親情化管理模式：一般是家族企業所采用的，在我國法律體制和信用體制還不完善的情況下，親情化管理模式以其很強的內聚力起到較好的管理作用，特別是創業初期，親情化管理模式是其他管理模式無法替代的。但企業發展到一定規模后，親情化模式就應轉軌，否則家族內部由于親情關系會產生很大的內耗，而降低管理效率，甚至解體。

2、友情化管理模式：與親情化管理模式類似，但友情化管理模式沒有家族的血緣紐帶，顯得更為松散，更易產生內耗。

3、溫情化管理模式：溫情化管理模式強調管理中的人情化，但人情味過于濃厚導致企業失控。企業在采取溫情化管理模式時應完善相應制度，以防止溫情泛濫導致企業失控。

4、隨機化管理模式：隨機化管理模式是指隨意性的管理模式，一般有兩種，一種是民營企業的獨裁式管理；一種是受行政干預的國有企業管理模式。獨裁式管理由于管理者“拍腦袋決策”產生隨意性，而政府干預的國有企業由于政府干預而產生隨機性。隨機性管理模式是企業管理應該避免的，在企業管理中應用制度來避免隨機性，以避免因一時的決策錯誤而產生無法挽回的后果。

5、制度化管理模式：制度化管理模式按照確定的規則來管理企業，這些規則是當事者都認可的，強調責權利的對稱。制度化管理模式是成熟企業應采取的管理模式，但在制度中不妨體現一點親情、友情和溫情，以促進企業文化的提升和良好企業氛圍的形成。

（二）企業管理軸心的選擇：

企業管理的五種基本模式目標管理、過程管理、要素管理、知識管理和文化管理中，必須以某個管理方式為目標作為管理工作的軸心，企業管理的軸心有以下幾種類型：

1、以生產要素管理為管理軸心。這種管理方式強調對生產要素的管理，這些生產要素包括人、財、物等，設立有人力資源管理、財務管理、設備及材料管理、技術管理等部門。

2、以經營流程管理為管理軸心。這種方式將整個經營過程劃分為不同的環節，重視環節的管理和銜接。一般在經營中以生產線的設置為基礎的企業，往往都把流程作為自己的管理軸心，設立材料采供部、生產車間管理部、在庫管理部等部門。

3、以質量管理為管理軸心。將跟蹤控制產品的質量作為管理的軸心，從原材料進入車間就開始跟蹤產品的效用及質量，通過質量控制來實施對企業的管理。這種管理方式在新產品開發量占較大比重的企業，以及產品質量直接涉及到人的生命安全的企業實行得比較多，例如醫藥產品生產企業，工藝藝術品生產企業等。

4、以崗位管理為管理軸心。以崗位管理為軸心是將企業的管理內容及管理對象主要體現在對崗位的設計上，對崗位的數量、職責、權力、利益、要求進行確定，然后按崗位擇人。人員就崗后必須適應崗位得要求，服從崗位的管理，按崗位的職權利來辦理，通過崗位設計將企業的工作設計、薪酬體系、績效考核組織成科學的管理體系，以達到良好的管理效果。

5、以資源管理為管理軸心。企業資源是指企業創造利益的最主要要素，例如服務性企業的最主要資源就是客戶資源，其管理軸心就是客戶關系管理。以資源管理為管理軸心控制帶來企業利益的關鍵要素，能有效防止管理失控。具體的管理方式有：資源全控方式，將核心資源全部掌握在最高管理者手中；資源分解方式，將資源分解，使得各個分解部分只有合起來才能有效運作；資源高度集中方式，往往體現在財務管理上，通過財權的集中和監控掌握企業的管理核心；資源監控方式，對資源進行全方位的監控，使資源總是由企業控制；資源壟斷方式，往往體現在對核心技術的壟斷上。

（三）企業管理體制的選擇

企業管理體制的選擇是企業管理的最基本框架，包括有母公司與子公司型體制、事業部型體制、分公司體制、矩陣式體制等。其中母公司與子公司型體制中母公司是通過產權控制子公司，而分公司型體制中則是母公司直接參與公司管理。

（四）企業管理目標的選擇

企業的管理制度往往是圍繞著企業的目標而制定的，管理制度應能體現企業的管理目標，對管理目標的選擇應處理好以下關系：

1、利潤最大化目標和理性化目標的關系。利潤最大化是企業的基本目標，但必須與理性目標協調。理性目標包括生存目標、共贏目標、可持續發展目標等。

2、企業的設計目標與市場認可目標的關系。企業的設計目標必須與市場認可目標協調。例如企業可以根據市場價格來進行成本控制和利潤控制，并在管理制度中將這種方法制度化。

3、企業目標與非企業目標的關系。企業目標應依據出資人的意愿確定。非企業目標是指企業追求政績或虛榮目標。

4、企業的規模目標與流動性目標的關系。企業規模目標常常是指固定資產的規模，或企業占有的市場份額。企業的流動性目標是指企業資產的流動性，企業資產的流動性越大則企業越充滿活力，其支付、償還能力也越強。

5、企業的速度目標與穩定目標的關系。跳躍式發展、快速發展越來越成為現代化企業的主要發展戰略，但因攤子鋪得太大太快也容易導致管理失控，這是必須處理好速度目標和穩定目標的關系，可以用制度規定企業擴張時應具備的條件，防止管理失控。例如資金條件、后備管理人員條件、員工組織培訓條件等等。

（五）、企業管理的手段

1、技術性手段。

2、利益性手段。

3、契約性手段。

4、社會科學性手段。

六、對企業執行力的系統認識

企業執行力指在企業組織中，運用企業資源，采用正確的途徑，保質保量地完成企業戰略目標的一種能力。企業執行力可以用目標與實際業績的差距結果來測量。差距越大，說明執行力越低。在工作過程中企業執行力可以通過組織的每一個層級的每一個階段的每一個環節的每一份工作效果來體現企業執行力的強弱或大小，甚至從企業各層級各崗位人員的工作心態和行為習慣上就能預見出企業執行力的強弱。企業執行力與個人執行力有緊密關系，但不是個人執行力的總和。個人執行力強，可能因為對個人或部門在組織、協調、配合等方面的低效而導致企業執行力并不強；而企業執行力強一定是在個人執行力強的基礎上形成的。因此，提升企業執行力一定要在提升個人執行力與提升企業執行力雙方面同步著手.