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談判過去常被認為是處理組織與組織之間利益關系的一種重要方法，但是近些年來，經理們已經認識到，談判和爭端解決已經成為大范圍管理活動方面的關鍵技能。經理們和員工們所遇到的大多數談判不是發生在正式的過程中，而是出現在日常工作的環境中，正是這一發現使得越來越多的組織正在開發“替代爭端解決”系統。

下面以新世紀軟件股份有限公司北京辦事處中兩個部門經理之間的矛盾來說明建立一個適合組織的替代爭端解決系統的必要性和方法。

新世紀軟件股份有限公司是中國最大的最具有競爭力的企業管理軟件開發商、供應商及電子商務時代解決方案的提供者，是中國軟件產業杰出的代表和領導廠商之一。自成立以來，公司先后通過了ISO9001和ISO9002國際質量體系和服務體系的嚴格認證，2000年新世紀軟件被列入國家級火炬計劃項目，同時被中國軟件行業協會評為“中國優秀軟件產品”。在CCID舉辦的2001年中國IT產品消費行為調查中，新世紀榮獲“消費者唯一滿意品牌”。新世紀卓越超群的表現使其市場一直保持快速增長，市場占有率迅速提升，成為中國軟件產業中一支舉足輕重的生力軍。新世紀軟件股份有限公司北京辦事處成立已經五年，擁有雇員58人，分成六大職能部門，分別經營新世紀軟件股份有限公司在北京的各項業務。但是，在辦事處中，大客戶部經理李建國和實施部經理王青波之間一直充滿矛盾，給公司的士氣與績效帶來了相當壞的影響，直接影響了公司的健康發展。

李建國與王青波表面上有許多共同之處，但實質上兩人差異很大。李建國從學校一畢業就進入了新世紀，至今已有13年了，與公司同齡，受聘后一直在公司的蘇州本部工作，直到北京辦事處成立，他才被公司派去北京開拓市場。他為人和善，有極強的幽默感，也常依此自我解嘲。他很可愛，隨和，但也很懶散，手下的職員很喜歡他，常拿他開心。李建國在日常工作中依仗自己的資歷經常違紀，對職員的影響很壞，盡管上司領導反復要求甚至命令他遵守辦事處的日常規則，但他依然如故，經常遲到，不加任何解釋就擅自離職數小時，經常花幾個小時吃午飯，因此，其他管理人員對他下屬的類似違紀行為也無法制止。

王青波大學畢業后，即受雇于新世紀軟件股份有限公司北京辦事處，不久又被送到蘇州本部接受為期9個月的培訓，到目前為止，他已經在新世紀工作了2年。他不成熟，帶有孩子氣，喜歡惡作劇，但工作刻苦，業務能力強。他手下的職員對他的孩子氣了如指掌，因此他并沒有獲得一個管理者應受的尊重，但他為公司盡了力，并很有發展潛力。

兩位經理間的問題不單純是性格不和，還涉及到公司元老與年輕業務骨干之間的沖突。具體說，公司成立之初，僅有7名員工，大家在公司領導的帶領下，依靠辛勤工作和團隊協作艱難地開啟了公司的創業之路。但是，隨著公司的發展壯大，他們的思維方式和業務能力漸漸不能滿足公司迅速發展的需要，而公司招聘的許多年輕大學畢業生，在經過培訓后，卻很快成為公司發展的骨干，他們理念先進，業務嫻熟，很快被提拔到公司的關鍵崗位，使得公司元老的地位受到威脅，這樣，在公司元老與年輕業務骨干之間便形成了難以克服的矛盾。公司總經理已經意識到了這一問題，但是，如何恰當解決這一沖突，同時維護雙方的利益卻著實難壞了身經百戰的總經理。

在北京辦事處里，兩個部門負責人的爭端不僅僅只代表了個人之間的矛盾，還存在著某些影響公司持續發展的因素，這就對矛盾的解決提出了更高的要求。新世紀成立13年來，已經成功度過了企業發展的生存階段，由一個不足10人的小企業成長為軟件行業的領導者，在克服了生存期的種種困難后，開始逐步向成熟型企業轉變。這一時期，企業一方面要以市場為導向不斷開發出適銷對路的產品，另一方面也要改變企業的經營方式和組織結構，以規范的管理滿足企業持續發展的需要。因此，人力資源就成為企業最寶貴的財富，如何保證人盡其材，最大限度地發揮人力資源的潛能就成為企業持續健康發展的關鍵。

兩位部門負責人的矛盾雖是眼前問題，必須馬上解決，可這一問題的解決必定會牽涉到公司的人力資源政策--這也是一個長遠計劃。如何正確處理兩人的爭端成為北京辦事處，甚至新世紀總部都密切關注的問題，建立一個合理的替代爭端解決系統的必要性與緊迫性也就提到公司的辦事日程。

為了不增加公司成本，也不加劇新老員工之間的矛盾，實現公司利益最大化，根據公司的具體情況，可以在公司內部設立“督察”。一位“督察”是組織指定的中立者，他們使用各種方案幫助參與者解決組織內出現的問題。在這個公司中，可以讓新世紀總部專門負責北京辦事處業務的副總來充當這一角色，因為他的職位可以使他能夠以公司利益為重，而且，他對公司元老與年輕業務骨干的態度比較公平，能夠較為客觀地處理兩人以及兩代人之間的矛盾。

首先，他可以幫助一方直接處理問題或教給有關各方如何以相互滿意的方式解決問題。為了做到這一點，他需要傾聽各方的意見，并在此基礎上問他們一些問題，以幫助他們看到問題，理解、權衡可利用的各種方案。有時，甚至需要幫助一方給另一方寫信，概述他所關心的問題，要求停止某些遭到反對的行為或對某一問題的非合理性加以糾正。如果這一方法不能很好地解決雙方的爭端，他可以采取更積極的干預，即用非正式的調停或協議來“調查”或催促他們對雙方發生沖突的問題進行更深層次的研究，以增加共同的意識，并發出清晰的信息，即不合適的、不合法的做法將不被容忍，以此來維護組織的穩定。“督察”的一個極其重要的角色就是跟蹤投訴者，以觀察該問題是否得到了妥善解決，而不是在挫折面前簡單地放棄以致問題再度出現或者逐步演變成更嚴重的組織內部爭端。最終，一個好的“督察”會不斷地創造適應個人、適應形勢的、新的、十分合適的爭端解決策略。除了幫助組織內的個人解決具體問題外，“督察”還應該把大量的時間用在開發和改善各自組織內的爭端管理系統上。在這種情況下，一個“督察”顯然是不夠的，隨著公司的成長壯大，組織也會面對越來越復雜的內部爭端，因此，在組織內部成立一個督察委員會是十分必要的。

有時，盡管具有良好技能的督察、經理或者精于爭端解決技能的同僚們付出了很大的努力，爭端仍得不到合理的解決，這其中沒有獲得員工的支持是失敗的一個主要原因。大多數爭端解決專家強調，在系統的設計、管理和評價方面需要來自各個部門員工的廣泛支持，也就是說，替代的爭端解決系統必須贏得利益相關者心目中的信譽和信任--對所有可能的使用者展示其價值。在新世紀軟件股份有限公司北京辦事處中，總部副總具有絕對的權威，能夠沉著果斷地處理各類問題，因此，他所做出的決定，可以獲得廣大員工的支持。

爭端理論的產生源于兩個命題：在目標、知覺、認知框架或文化假設方面的多樣性越大，爭端潛在的可能性就越大（瑪麗·帕克·福萊特，1925）及在各種關系中權利分配越平等，利益或目標的爭端（不平等的權力關系傾向于被壓抑）越有可能作為公開爭端表現出來（舒密特和庫坎，1972）。可以看出，新世紀軟件股份有限公司辦事處的兩位部門負責人間的沖突很好地證明了這兩個命題，不同年齡、不同經歷、不同性格的人，在思考問題及為人處世上難免有所不同，這就容易引發二人之間的矛盾，再加上兩人的職位相當，任何一方都不能用權力來壓倒對方，這就使得這一矛盾得以升級，而個人之間的矛盾必然會被帶到工作中來，使得兩個部門的配合產生失調，影響到整個公司的運作效率。

控制爭端成本的關鍵在于解決爭端的方式。爭端的各方有三種途徑來解決爭端：根據誰最有力量來決定；根據某種法律標準或合同來決定誰正確；他們能夠調和他們各自的利益。每個爭端的核心都是各方不同的利益，這些利益包含在所使用的那套權利標準中，并且，這些都發生在全面的權力背景下--彼此相對有多大的權力。在每個爭端中都有相關的利益、所使用的權利標準以及權力的一定程度的平衡，在解決爭端的方式中，各方都可以選擇一種或者幾種方式來處理矛盾。爭端系統設計的目的在于使爭端的成本最小化，這就要求基于各方的利益來解決大多數的爭端，而較少基于權利，也更少基于權力。建立一個合理的替代爭端解決系統就是適應這一要求而產生的解決爭端的一種方式。

無論一個組織中有沒有一個正式的機構或是法律要求的程序來處理各種內部矛盾，工作場所的爭端是不斷出現的，解決它們需要大量的組織活動，為此建立一個爭端解決系統是必要的，也是十分緊迫的。一個組織要想獲得發展，必須能夠理順各方的關系，而組織內部的關系是根本，“攘外必先安內”，如果不能妥善地處理組織內部爭端，組織的生存與發展就失去了根基。