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供電企業(yè)班組量化指標(biāo)體系的設(shè)計

針對目前供電企業(yè)考核中存在的問題，筆者認(rèn)為應(yīng)從以下五個方面對班組員工量化考核指標(biāo)體系進(jìn)行設(shè)計。

1.多維全面，分類設(shè)計供電企業(yè)班組量化指標(biāo)體系應(yīng)從工作業(yè)績和行為能力兩個方面進(jìn)行設(shè)計。其中工作業(yè)績指標(biāo)主要通過工作量、工作質(zhì)量以及工作規(guī)范指標(biāo)來衡量，體現(xiàn)業(yè)績完成的數(shù)量和質(zhì)量。行為能力指標(biāo)主要通過員工的勞動紀(jì)律和態(tài)度、教育培訓(xùn)、能力發(fā)展等指標(biāo)來衡量，體現(xiàn)員工業(yè)績的可持續(xù)發(fā)展要求。同時，對一些小概率發(fā)生的否決性和特殊貢獻(xiàn)指標(biāo)進(jìn)行單獨提煉，可起到特別警醒和鼓勵導(dǎo)向的作用。

2.規(guī)范高效，化繁為簡將績效考核內(nèi)容分為基本業(yè)績和顯著業(yè)績兩部分，其中基本業(yè)績是指生產(chǎn)一線員工必須達(dá)到的基本要求和職責(zé)。顯著業(yè)績的內(nèi)容突出生產(chǎn)一線員工在價值創(chuàng)造方面的成果。基本業(yè)績在工作量上設(shè)置統(tǒng)一的基礎(chǔ)分，顯著業(yè)績設(shè)置個性化的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)分，從而實現(xiàn)班組績效管理簡化操作，以提高運行效率。

3.差距合理，逐步推進(jìn)在量化指標(biāo)設(shè)計中，應(yīng)充分考慮班組類型及人員層次組成等差異，合理設(shè)計考核標(biāo)準(zhǔn)，通過考核結(jié)果拉開員工差距，以確保績效的有效激勵。同時也要考慮員工的接受程度，保持整個員工隊伍的穩(wěn)定性，逐步拉開考核和分配差距。

4.尊重專業(yè)，全面融合績效量化考核與專業(yè)管理全面結(jié)合。一方面以業(yè)務(wù)管理流程和標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)為基礎(chǔ)，通過各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的專業(yè)分析形成對生產(chǎn)一線員工的量化考核指標(biāo)及考核標(biāo)準(zhǔn)。另一方面充分考慮績效量化考核指標(biāo)來源，與專業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)結(jié)合，提高考核專業(yè)性、權(quán)威性和有效性。

5.激勵為主，扣罰為輔在指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計中實行正負(fù)激勵相結(jié)合的模式，以激勵為主，扣罰為輔，突出正向激勵，改變以前考核中以扣分為主，等級強(qiáng)制分布的情況，減輕員工的抵觸情緒，保證考核工作更能為員工接受，更易推廣。

班組員工考核指標(biāo)的量化

量化標(biāo)準(zhǔn)的梳理，一方面將指標(biāo)根據(jù)業(yè)務(wù)管理流程和組織職責(zé)分工落實到明確的責(zé)任主體，對指標(biāo)承擔(dān)的責(zé)任進(jìn)行量化。另一方面通過合理地設(shè)定指標(biāo)目標(biāo)及其考核標(biāo)準(zhǔn)，使指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)量化。根據(jù)班組員工工作內(nèi)容專業(yè)、具體、分工明確的特點，可以通過對班組員工工作量、工作質(zhì)量、作業(yè)規(guī)范及行為能力方面的指標(biāo)進(jìn)行量化，衡量員工的績效表現(xiàn)。其中，工作量、工作質(zhì)量、作業(yè)規(guī)范指標(biāo)是對員工工作業(yè)績的評估，即完成工作目標(biāo)的程度，包括完成工作目標(biāo)的數(shù)量、質(zhì)量、效率以及對組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度等。行為能力指標(biāo)是從員工專業(yè)技術(shù)能力提升、工作積極性、團(tuán)隊協(xié)作性等方面引導(dǎo)員工個人能力提升、增強(qiáng)積極性和主動性。

1.工作量指標(biāo)的量化工作量是將員工日常工作行為按照一定的標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)化為可以統(tǒng)一比較的度量，從而引導(dǎo)員工提高工作效率，多勞多得。衡量員工的工作量可以用工作積分的方法。工作積分即根據(jù)員工完成某項工作項目的重要、復(fù)雜程度和承擔(dān)責(zé)任風(fēng)險的不同進(jìn)行計分。對于實行工作積分的班組，需要編制工作定額表（見表1）。工作定額是將班組內(nèi)各種作業(yè)根據(jù)安全風(fēng)險、技術(shù)要求、責(zé)任大小、勞動強(qiáng)度、工作時間等因素確定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)工分，它是班組員工工作量量化考核的基礎(chǔ)。工作定額表對班組內(nèi)各項工作相對價值進(jìn)行區(qū)分、衡量，其確定的分值是不同工作進(jìn)行比較的依據(jù)。工作定額表中要包含班組的主要工作，對有難易程度區(qū)分的工作，還需進(jìn)一步劃分等級，以便公平衡量員工創(chuàng)造的價值。

2.質(zhì)量和規(guī)范指標(biāo)量化作業(yè)質(zhì)量及作業(yè)規(guī)范指標(biāo)是對員工工作過程規(guī)范遵守情況以及成果質(zhì)量進(jìn)行評估的指標(biāo)。作業(yè)質(zhì)量和作業(yè)規(guī)范指標(biāo)可以采用工作分解法來梳理建立，如95598客服班組工作分解表，詳見表2。對班組主要作業(yè)流程進(jìn)行節(jié)點分解，提取各節(jié)點上的關(guān)鍵工作任務(wù)，結(jié)合專業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，提煉指標(biāo)進(jìn)行量化考核。2.質(zhì)量和規(guī)范指標(biāo)量化作業(yè)質(zhì)量及作業(yè)規(guī)范指標(biāo)是對員工工作過程規(guī)范遵守情況以及成果質(zhì)量進(jìn)行評估的指標(biāo)。作業(yè)質(zhì)量和作業(yè)規(guī)范指標(biāo)可以采用工作分解法來梳理建立，如95598客服班組工作分解表，詳見表2。對班組主要作業(yè)流程進(jìn)行節(jié)點分解，提取各節(jié)點上的關(guān)鍵工作任務(wù)，結(jié)合專業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，提煉指標(biāo)進(jìn)行量化考核。

3.行為能力指標(biāo)量化行為能力指標(biāo)可通過對員工工作中的行為規(guī)范和工作能力進(jìn)行評估獲得。行為能力指標(biāo)可以根據(jù)各單位及崗位的具體要求進(jìn)行設(shè)計。

班組員工量化考核指標(biāo)的實施

要將量化考核在班組內(nèi)全面推動實施，進(jìn)一步提升生產(chǎn)一線員工量化考核的有效性，還應(yīng)做到以下幾個方面：

1.加強(qiáng)宣貫培訓(xùn)，提升指標(biāo)設(shè)計技能通過組織績效管理專項業(yè)務(wù)培訓(xùn)，幫助員工理解和掌握量化考核指標(biāo)設(shè)計的方法、流程和規(guī)則，提高班組內(nèi)部量化考核指標(biāo)設(shè)計技能，為量化考核指標(biāo)不斷改進(jìn)提供參考。

2.通過數(shù)據(jù)分析，提高指標(biāo)合理性在做好績效考核的同時，應(yīng)通過不斷累計歷史數(shù)據(jù)，對作業(yè)的實際工時和標(biāo)準(zhǔn)工時進(jìn)行差異分析，結(jié)合實際經(jīng)驗，對標(biāo)準(zhǔn)中不合理的工分定額進(jìn)行不斷優(yōu)化調(diào)整。

3.通過崗位分析，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)通過員工作業(yè)記錄數(shù)據(jù)積累，分析班組整體及員工個體的工作飽和度，為班組崗位定員及員工工作改善提供依據(jù)。通過對團(tuán)隊和員工之間作業(yè)工時的比較，發(fā)掘最佳實踐，提升班組整體效率。

4.建立績效信息系統(tǒng)，實現(xiàn)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)對接通過建立績效信息系統(tǒng)并與其對接，可使班組員工的作業(yè)記錄、關(guān)鍵指標(biāo)數(shù)據(jù)通過信息系統(tǒng)自動獲取，減少班組日常數(shù)據(jù)記錄的工作量，提高評價的客觀性。

5.做好考核結(jié)果的應(yīng)用做好考核結(jié)果在薪酬分配和評優(yōu)評先、崗位聘任、培訓(xùn)開發(fā)等方面的應(yīng)用，實現(xiàn)績效考核結(jié)果與班組員工個人績效獎金及個人成長等相掛鉤，鼓勵先進(jìn)，鞭策后進(jìn)。

班組指標(biāo)量化應(yīng)注意的事項

量化考核指標(biāo)是績效管理的核心環(huán)節(jié)，要想做好量化工作還應(yīng)注意以下幾個方面：

1.要化繁為簡將員工同質(zhì)性的基本工作采用固定計分的方式，無需羅列所有瑣碎的工作，減少標(biāo)準(zhǔn)制定的復(fù)雜性和工分記錄的工作量，易于操作。

2.要突出導(dǎo)向在確保基本工作的同時應(yīng)突出重點，通過考核指標(biāo)的設(shè)定引導(dǎo)員工積極從事體現(xiàn)班組重要業(yè)績的工作，體現(xiàn)績效的導(dǎo)向性。

3.要兼顧公平對于部分不適合高強(qiáng)度現(xiàn)場作業(yè)的人員，要通過班組管理工作標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計，引導(dǎo)員工適當(dāng)承擔(dān)班組管理工作，如檔案管理、新員工培訓(xùn)、工器具管理等，充分開發(fā)此類員工的潛能，保持員工隊伍穩(wěn)定。

4.要符合實際不同性質(zhì)的班組可以選用不同的工分方式，例如：對于輪值類班組（如營業(yè)廳），員工工作同質(zhì)性較高，可以以基本工分為主；檢修類班組（如帶電檢修班），員工工作差別較大，可以以作業(yè)工分為主。

5.要調(diào)節(jié)差距通過設(shè)置基本分值大小，可以調(diào)節(jié)員工考核結(jié)果的基本差距。不同地域、不同類型、不同時間階段的班組可以通過基本分的設(shè)置，合理調(diào)整班組內(nèi)部員工考核結(jié)果的整體差距。

結(jié)束語

生產(chǎn)一線員工工作的好壞、績效的高低直接影響著供電企業(yè)的整體效率和利益。因此，應(yīng)結(jié)合“五大”體系建設(shè)，全面推行全員績效管理，在績效管理體系中進(jìn)行量化考核設(shè)計和實施，使績效管理體系更加符合電力企業(yè)管理特點，考核目標(biāo)更加聚焦，考核方式更加簡單，考核結(jié)果更加科學(xué)，使績效管理真正發(fā)揮其目標(biāo)導(dǎo)向作用，解決班組內(nèi)吃“大鍋飯”的現(xiàn)象，為班組內(nèi)部提升管理水平及提高作業(yè)效率提供了一種有效手段，使績效管理成為班組管理的有效工具，從而達(dá)到推動供電企業(yè)各項工作開展、提升供電企業(yè)整體績效的目的。

作者：矯泰銘王敬佳李相峰單位：本溪供電公司