企業績效管理措施（4篇）
前言：本站為你精心整理了企業績效管理措施（4篇）范文，希望能為你的創作提供參考價值，我們的客服老師可以幫助你提供個性化的參考范文，歡迎咨詢。
摘要:文章以電網企業為研究對象，探索企業項目預算績效的管理機制。設計項目全過程評價管理體系，并嘗試建立電網項目預算的績效指標體系框架，對績效目標的實現程度、以及為實現這一目標所需預算的執行結果進行了綜合性評價，有效地提升了財務實時管控能力和投資決策管理水平。
關鍵詞:電網企業項目預算績效指標體系
2015年財政部在財預〔2015〕88號印發《中央部門預算績效目標管理辦法》中進一步規定了財政預算績效目標的設定、審核和應用辦法，旨在提高中央部門預算績效目標管理的科學性、有效性和規范性。電網企業處在關系國計民生的重要行業，不僅要保持生產經營平穩運行，還應帶頭落實國家財政部的宏觀調控政策。隨著企業財務集約化管理的進一步深化，需要電網企業對預算資源的投入產出評估給予更多的重視，通過建立全面科學有序的項目預算績效應用機制，提高項目預算資源使用效率，以適應電力體制改革對電網企業的要求。
一、項目預算績效管理相關理論
項目預算是將規劃、計劃與預算相結合，作為一種系統控制方法。它的優勢在于公開透明、連續管理和可追蹤，近年來電網企業逐漸將其作為控制成本、調控資源的重要手段。預算績效管理不再是傳統模式下的“按需分配”，它是一種更注重以結果為導向的“按績效分配”的管理模式。在電網企業中，通常包括幾個重點類型包括電網基建、生產大修和技改、營銷投入、科技研發、咨詢管理、固定資產零購等類別。預算績效強調以結果導向為主線，以強化績效理念為核心。電網企業應把過程控制與結果評價相結合：一是項目預算的經濟性績效，關注預算是否達到預期目標，對應有的效益進行審核；二是預算的合規性檢查，關注預算是否遵守國家法律法規和公司的制度規范。兩者相互支持，缺一不可。在當前的管理模式和管理環境下，電網企業應同時重視項目預算的過程績效和結果績效，使兩者協同進行，共同達到預期的各項指標。
二、項目預算績效管理體系的建立
(一)預算績效管理全過程模型
項目預算績效管理體系是全面預算管理體系的重要組成內容。本文借鑒PDCA的思路，構建項目預算績效管理的全過程分析模型。模型突破了傳統的事后評價模式，采取橫向穿透項目全過程，縱向貫穿項目預算相關單位、部門和崗位的評價模式，形成事前審查、事中監控、事后評價”的管理體系。
(二)項目預算績效評價指標體系
先前電網企業的績效導向使得整個財務管理工作、包括項目預算管理工作的管理方式以傳統會計方式為主，側重于結果指標的設計、管理、分析和考核。指標維度導向更多側重最終結果和過程結果的衡量。隨著國企改革深化和電力體制改革新的經營要求，項目預算工作逐漸下沉內嵌到業務環節，各項指標衡量與管理、業務工作真正融合起來，運用管理會計思維對每個業務環節的投入產出，通過建立績效評估機制來考核項目預算的結果。本文結合項目預算績效評價的特點，創新性地將通用項目目標分為四類：投入、產出、效益、影響度，建立相應的指標體系，以期作為項目預算績效持續改善的基礎和標尺?？冃гu價指標體系框架包括以下三部分內容：績效考核指標、指標權重、指標評價。
建立評價指標?？冃Э己酥笜耸强己说年P鍵要素，項目預算績效評價中應首先考慮設計指標體系。本文參考了現有的統計指標，并結合電網企業的特點，選擇了影響較大的指標要素，從投入、產出、效益、影響度四個維度建立評價指標體系。指標權重。某一指標的權重是指指標在整體評價中的相對重要程度，是被評價對象的不同側面的重要程度的定量分配。為了科學合理地給各個指標賦予權重，本文運用了層次分析法來度量指標比重。指標評價。每個績效指標有相應的評價標準，標準等級不同，對應不同的績效完成情況。電網項目預算績效評價指標體系主要應用于以下兩個方面：一是全面反映電網項目預算績效水平；二是作為其他項目決策時的參考數據。下面以基礎建設項目為例，通過上述方法將投入階段、產出階段、效果階段、滿意度階段績效指標進行分析，最終得出電網項目管理績效評價指標體系。績效預算指標體系可以較為系統地反映項目從決策到運行各個階段的績效水平，衡量項目的資金管理水平、目標設計合理性、達標程度等，有助于客觀準確的掌握項目運作過程，并可采取一定措施充分發揮項目的預算績效。
三、結束語
電網企業的項目預算績效評價體系是站在電網行業的角度，以合理配置項目預算資源、規范項目投資渠道、完善項目預算評價機制為目的，將績效評價的理論與方法應用在項目預算中的交叉性、創新性研究中。本文結合項目預算目標及其特點，總結出了電網企業在項目預算績效評價中的特殊之處，嘗試構建電網企業項目預算績效評價指標體系。然而，項目預算績效評價體系的構建目前仍處于摸索階段，本文所構建指標體系的結果今后還需在實際工作中加以驗證、不斷完善。
參考文獻：
[1]沈維春.電網項目績效評價的指標體系構建[J].統計與決策,2016[2]袁惠萍.電網企業預算績效管理框架設計[J].會計之友,2014
[3]葛艷華.輸配電價改革再推進四省區列入輸配電價改革試點范圍[J].中國電業（發電版）,2015
[4]劉增潔.電網企業項目預算的閉環管理模式[J].企業改革與管理,2015
[5]王冬.淺析項目預算閉環管理的全面協同管控[J].中國總會計師,2014
作者：黃震，董曉璐，劉方媛 單位：上?；葑科髽I管理咨詢有限公司
第二篇：電力企業班組績效管理策略
摘要：隨著社會經濟的發展，各行各業對于電力資源的需求與日俱增，促進了電力系統的快速發展。近幾年以來，電力系統逐漸加強了對班組建設的重視，實施班組管理的重要舉措，而班級績效管理作為班組管理建設的重要組成部分，在當前背景之下仍舊存在著一定的問題，影響著班組績效管理質量的提升。因此，針對當前電力企業班組績效管理中的問題，采取切實可行的對策顯得十分重要。本文從電力企業班組績效管理體系著手，分析班組績效管理的原則及存在的問題，探究提升電力企業班組績效管理水平的對策。
關鍵詞：電力企業；班組；績效管理；問題；對策
自改革開放以來，我國經濟社會發展中對于電力資源的需求逐年上升，有效的帶動著電力企業的快速發展。班組作為電力企業的重要基礎，在新時期的背景之下，電力企業逐漸加強了對班組管理建設的重視，而班組績效管理作為班組管理建設中的重要一環，在當前建設的過程中仍舊存在著一定的問題，影響著班組成員工作積極性的提升，使得電力企業的長遠發展受到了影響，因此，提高對班組績效管理的重視，采取積極有效的措施提升電力企業班組績效管理的水平顯得十分緊要。
一、電力企業班組績效管理體系
在當前電力企業快速發展建設的背景之下，班組績效管理體系按照考核對象的不同，可以劃分成為班組長以及班組員工等兩個部分。其中，由電力企業二級機構采用目標任務制的方式對班組長進行考核。對于班組員工而言則采用“工作積分制”的方式進行，也就是，在一定的工作周期內，由相關人員對員工所完成的工作數量以及質量等進行評價考核，考核中的主要內容有員工所完成的崗位職責工作以及上級部門所布置的臨時性任務等方面，按照難易程度對工作任務設定2～10個分數值，根據班組員工在班組工作中所扮演角色的情況設置0.6～1.2的角色悉數，員工的月度考核與月度的績效掛鉤，而年度的考核則實施強制分布，按照班組員工分數值的不同，由高到低的換分為A、B、C、D四個級別，比例分別為25%、40%、30%、5%，值得注意的是年度的考核結果將與員工的選拔、升遷以及職稱技能評定等方面掛鉤。
二、班組績效管理的原則
電力企業建立班組績效管理體系，能夠在一定程度上提升員工的工作能力，促進工作效率的提升，調動員工工作的積極性，而在班組績效管理的過程當中，需要遵守以下幾個原則：其一，公開公平原則。在工作計分的過程中，相應的計分標準需要向班組員工及時的進行公開，并且在進行計分之時需要嚴格按照相應的規范制度，對班組員工的工作量以及計分情況進行及時的公示；其二，客觀公正原則。班組長需要根據工作記錄中所記錄的工作數量以及質量，對班組員工的工作數量及其效果進行核實，并對員工的工作質量進行相應的評定；其三，科學合理原則。在進行班組績效管理的過程當中，相關人員需要充分考慮到工作難易的差別，以及班組員工工作之間的質量狀況，科學合理的對工作任務進行分配；其四，自主管理原則。在班組績效管理的過程當中，需要班組內全員的參與，實施自主化的管理，班組員工都能夠要求班組長共識工作績效管理的相關狀況，并對其進行詳細的解釋。
三、當前班組績效管理中存在的問題
1.指標體系環節。在當前班組積分標準制定的過程當中，一部分電力企業班組直接將崗位指標體系引入進來，并沒有根據自身的實際情況進行考慮，對于班組考核的相關標準缺乏深入的理解，缺乏科學性，致使班組員工在工作的過程當中所得到的積分和實際的產生之間存在著較大的差距，從而導致班組員工在接任務之時出現了挑選任務的現象，不利于調動員工工作的積極分子。同時，受到歷史因素等方面的影響，電力企業的班組員工絕大多數都是非管理專業的畢業生，或者是自身的學歷比較低，對于績效管理缺乏專業的知識指導，很難把握好班組業績指標向著工作積分轉化的過程，影響了員工個人目標和班組共同目標的結合，出現了及時員工很努力的完成績效，但是班組整體的績效仍舊不佳的情況。
2.考核評價環節。就目前而言，在電力企業實際的生產過程當中，有一部分班組長在工作中的參與積極性較低，其主要表現為：一方面，班組長在采用目標任務制進行考核之時，往往不和員工一起做好工作積分，更為關注的是班組關鍵績效指標的完成，這就導致班組長不能夠有效的參與到實際的工作生產中，而班組員工也僅僅只能夠看到自己的考核狀況，班組內部無法形成團結協作，影響班組整體績效的提升；另一方面，班組內部在使用工作積分制進行考核之時，班組長在進行任務安排分配的過程當中，往往會將簡單且分值較高的任務留給自己，而把較難且分值較低的任務安排給其他的班組員工，導致班組內部班組長與班組員工之間的矛盾沖突加劇，不利于班組績效的管理。
四、提高班組績效管理質量的措施
在當前電力企業快速發展的背景之下，班組作為電力企業生產的基本單位，在實際工作當中采取積極有效的措施提升班組績效管理的質量顯得十分重要。
1.充分發揮領導的帶頭作用。對于任何一個企業來說，績效管理都是企業管理中的重中之重，對于企業的長遠發展有著十分重要的影響，在當前背景之下，為了提升電力企業班組績效管理的質量，在實際的管理過程當中，電力企業需要充分發揮領導的帶頭作用，加強對班組績效管理工作的重視，積極做好各項制度的審議以及決策工作，為班組績效管理水平的提高奠定堅實的基礎。因此，電力企業領導需要不斷加深對于班組績效管理的重視，掌握好班組績效管理的相關知識點，理解績效管理的意義以及目的，將理論知識應用到實踐過程當中。同時，企業領導需要發揮自身的示范作用，積極參與到班組績效管理的各個環節當中，明確好績效管理中的重點環節，做好相應的建設以及審核工作，確保班組績效管理工作的作用充分發揮出來。
2.班組長需要發揮自身的作用。在班組績效管理的過程當中，班組長處于實施的主體地位，是確保班組績效管理工作得到有效落實的關鍵所在，因此，在當前背景之下，班組長需要逐漸轉變以往的觀念，充分認識到班組績效管理工作對于班組績效的推動作用，明確班組績效管理的重要性，將班組績效管理工作作為日常管理工作的重要組成部分。同時，還需要融入到班組成員當中，積極與班組成員一起共同協商班組績效管理的考核標準，鼓勵員工發表自身的看法，確保班組績效考核標準更具合理性，為班組績效管理工作的順利進行奠定堅實的基礎。
五、結語
綜上所述，隨著電力企業的快速發展，績效管理工作的重要性愈加的突出，而班組作為電力企業的基礎組成部分，班組績效管理的質量對于企業整體的發展有著十分重要的影響，因此，在當前背景之下，電力企業需要加強對班組績效管理工作的重視，采取積極有效的措施提升班組績效管理工作的質量，并且班組內部也需要加強溝通交流，協商解決績效管理考核標準問題，達成一致意見，逐步促進班組績效管理工作水平的提升。
參考文獻：
[1]王勇.淺談加強發電企業班組建設[J].科技致富向導,2012,(10):239.
[2]劉惠蘭.電力企業班組績效管理的對策[J].人力資源,2010,(9):68-69.
[3]張紅興.電力企業一線班組工作積分制考核研究[J].河南科技,2014,(19):208-209.
[4]石娜.電力企業班組績效的積分制考核模式探索[J].產業與科技論壇,2015,(12):233-234.D
[5]張玥.基層輸電班組工分制績效管理的問題與對策[J].內蒙古石油化工,2014,(22):78-80.
[6]石娜.淺析電力企業班組績效考核[J].科技經濟市場,2015,(9):149.
[7]周曉梅.電力企業績效管理探索和實踐[J].經營者,2013,27(11):47-48.
作者：丘秋香 單位：廣東電網惠州龍門供電局
第三篇：平衡計分卡在中小企業績效管理的作用研究
摘要：隨著我國市場經濟體制改革的不斷深化，我國企業面臨著較大的國內國外市場競爭，企業之間的競爭更多的是人才、技術、創新能力、規模等方面的競爭，特別是對于一些中小企業來說如何提高自身的績效管理水平已經成為一個主要的研究課題。本文通過從平衡計分卡的基本理論出發，分析平衡計分卡在中小企業績效管理的應用，并對就提高平衡計分卡在中小企業績效管理提出了幾點建議，目的在于提高中小企業的績效管理水平。
關鍵詞：平衡計分卡；中小企業；企業績效；應用
一、平衡計分卡概述
（一）平衡計分卡四要素
平衡計分卡的四個要素主要包括了以下四個方面：內部過程、財務方面、客戶方面、學習和成長。內部過程的目標在于解決“我們必須擅長什么”的問題，主要是指從顧客需求和企業輸入材料到以企業創造出客戶所需求的有價值的服務或者產品為目標的一系列的活動。按照內部價值鏈可以將內部過程劃分為以下三個過程即：創新、經營和售后服務。財務方面主要指要解決“怎樣滿足股東”這一問題，讓管理者知道自己的努力可以對促進企業經濟利益增長是否起到很好的作用，企業要想使財務評價發揮出更大的作用，就要將財務指標與非財務指標相結合，其中常見的財務指標有：利潤率、銷售額、資產利用率等。
客戶方面主要以解決“客戶如何看待企業”為目標，企業在經營過程中只有不斷的滿足客戶的需求，才能更好的實現產品的價值，企業才能夠獲得長期穩定的發展。在平衡計分卡中對客戶的評價主要包括了以下幾個方面：質量、成本、交貨期和服務的屬性，成本和質量都是來自客戶的評價，如果是新開發的產品還應該包括進行市場定位和開發的時間，服務主要是指企業產品給客戶帶來的效應。在對影響客戶滿意度的因素進行了確定后，就可以建立相應的評價指標，其中主要的評價指標包括了：獲得新客戶、客戶的滿意度、服務和產品的質量、市場份額等。學習和成長主要是要解決“我們是否能夠繼續提高和創造價值”，其中企業學習和成長有三個來源即信息系統、雇員和企業的程序。在平衡計分卡中打破了原來將雇員作為企業附屬物的觀念，只有強調雇員的作用才能夠更好的達到以人為本的管理效果，其中評價這方面的指標主要有：雇員的滿意度、雇員建議被采用的次數、培訓支付的多少等。
（二）平衡計分卡的特點
平衡計分卡最大的特點是可以將企業的使命、愿望、發展戰略與企業的績效評價系統有效的結合起來，將企業的戰略和使命轉化為具體的測評指標，實現績效和戰略的有機結合。平衡計分卡是一個被管理者和各級管理者有效的溝通方式，通過平衡計分卡可以對員工的需求有進一步的了解，方便與企業員工進行更好的溝通。
（三）平衡計分卡的設計原則
首先要以企業戰略為主導，要根據企業的未來發展目標來編制平衡計分卡和績效規劃，最好能夠詳細分解到企業的各個部門和員工之間，最終形成相互支持、相互關聯的績效規劃體系。其次應該注重績效的提高，在平衡計分卡的設計過程中應該側重企業整體績效的提高，既要對員工進行考核，同時也要重視如何提高下級管理人員的績效方面上。最后必須明確個人回報，平衡計分卡的設計必須以企業和個人利益相結合為基礎，并通過利益的驅動，激勵員工朝著企業的發展戰略目標前進。
（四）平衡計分卡的應用現狀和步驟
第一步公司遠景和戰略的確立。公司發展和行業的確定，可以采用“PEST分析”和“SWOT分析的方法，對公司遠景和戰略的確立要盡可能的簡單，采用一些簡單的衡量指標。第二步公司構思的確定和構建。為了更好的解釋企業的發展戰略可以成立平衡計分卡小組來完成，建立起顧客、財務、成長、學習這四類具體的目標，這些目標的建立也要充分考慮到企業的發展戰略。第三步成功關鍵因素的確定。第四步提高企業內部溝通和教育。第五步具體行動計劃的制定。企業要明確的確定每月、每季、每年的數據進行衡量，并與企業的預算和計劃有效的結合起來。第六步執行和評價。平衡計分卡要與每年員工的獎罰制度相掛鉤。第七步反饋和調整。企業要通過員工的意見對平衡計分卡的衡量指標進行不斷的調整。
二、平衡計分卡在中小企業應用中存在的問題
（一）績效管理系統形式化嚴重企業績效管理體系并不是一成不變的，要根據市場經濟情況的變化及時的調整企業績效管理系統，但是從實際情況來看在大多數的中小企業中只是為了應付領導層的檢查，才建立了績效管理系統，并沒有根據市場經濟的變化情況對績效管理系統進行適當的調整，沒有將平衡計分卡在績效管理中的作用發揮到最大化。
（二）企業的組織結構不適應
平衡計分卡的應用我國一些中小企業在組織結構上存在著以下問題：溝通不暢、權責不清、定位不準，在內部往往存在多層級的組織結構，對職能的分工也是按照傳統的方式進行分工，導致了職能分工的重疊。同時一些中小企業在同一時間進行了不同項目的改進，導致爭奪有限的組織資源給企業帶來了一定的混亂，在采用平衡計分卡的方式進行績效管理的過程中就會得不到組織機構有效的支持，企業的戰略目標不會層層的落實到相關的部門當中，因此也不能將平衡計分卡在績效管理中得到有效的運用，在一定程度上降低了平衡計分卡在中小企業績效管理中的作用。
（三）對于一些崗位很難進行量化考核
在平衡計分卡中財務指標是成果指標，是可以量化的，但是對崗位類的績效考核指標的量化難度較大，是很難進行量化的，例如在中小企業的技術開發部、企劃部等部門的工作人員的創新性和主動性都很強，因此這些人員的勞動成果較為復雜，很難進行量化，如果考核不當，不僅發揮不出平衡計分卡的效果，還會降低企業員工工作的積極性，不利于中小企業績效管理工作的順利進行。
（四）片面的追求考核指標的量化
量化是績效考核的主要指標，但是從中小企業平衡計分卡進行績效管理的實際情況來看，很多企業管理者認識到傳統績效管理方法的弊端，但是從實際上來講并不是所有的績效指標都可以量化。中小企業在績效管理上片面追求考核指標量化的思想，體現出了管理層對績效考核能力的信心不足，對下屬的能力缺乏信心。
三、提高平衡計分卡在中小企業績效管理的建議
（一）建立有效的績效管理溝通機制
要使平衡計分卡在中小企業績效管理工作中起到更好的效果，在中小企業內部就要建立起有效的績效管理溝通機制，通過宣傳的方法來對績效管理溝通機制進行不斷的滲透，盡量消除一些對績效管理的抵觸情緒，有效的績效管理溝通機制要使評價的雙方都認識到以下幾個方面：第一績效計劃、目標監控、結果是實現績效管理完成的主要指標，要實現的主要目標是提高企業和員工的績效，目的不在于指責和處分員工，最終的目的在于促進企業和員工之間能夠進行真誠的合作，實現雙贏的最終目標；第二表面上企業績效管理關注的是績效低的問題，但是實質上是為了更好的滿足企業管理者對績效更好的監控，降低出現失誤的概率；第三雖然績效管理工作需要投入大量的時間和精力，但是這些投入是為了防范于未然而進行的，因此是利大于弊的。
（二）建立系統的績效管理體系
提高平衡計分卡在中小企業績效管理需要一套完善的績效管理體系來進行保障，包括績效計劃、實施、考核、反饋、結果，這五個環節是緊緊相扣密不可分的。具體來說在制定績效計劃的時候，應該以企業的戰略為主要導向，績效管理應該以完成組織任務為主要目標；要采用定量指標和定性指標相結合的方法來設計績效考核的指標，對績效考核指標進行因地制宜的取舍，避免出現由于績效考核指標設計不當誤導績效工作的現象出現，要嚴格按照績效管理制度和標準進行工作，控制好在績效工作中可能出現的偏差；在利用平衡計分卡進行績效管理后，應該將績效的結果及時的反饋給被考評者，并且將考評的結果與員工的薪酬掛鉤，這樣才能夠提高中小企業績效管理的水平。
（三）不斷完善企業的組織結構
完善的企業組織結構有利于平衡計分卡在中小企業績效管理的順利應用，對于組織結構復雜的中小企業來說要建立起以企業戰略為導向的組織結構，讓總公司制定完整的發展戰略方針，小公司跟著總公司調整自己的戰略規劃，這樣可以有助于平衡計分卡在中小企業中發揮到重要性的作用。
（四）對相關人員進行培訓，保證績效管理的有效實施
平衡計分卡在中小企業績效管理中會遇到一些問題的原因在于各級管理人員的認識和技術有待于提高，因此中小企業加強對績效管理人員的培訓顯得尤為重要，培訓的內容既要包括績效管理的技能和觀念，也要包括績效管理的制定和具體的實施。只有給予中小企業員工績效管理培訓的機會，充分了解平衡計分卡能發揮的作用，才能從源頭上提高平衡計分卡在中小企業績效管理的水平，保證中小企業績效管理工作的順利進行。四、總結采用平衡計分卡可以有效的提高中小企業績效管理的水平，解決中小企業中存在的問題，因此中小企業要從自身的實際角度出發，科學合理的運用平衡計分卡的方法，認清楚在運用平衡計分卡過程中存在的問題，并積極的解決問題，將平衡計分卡的重要作用發揮到最大化?；痦椖浚汉邶埥∩缈苹鹎嗄觏椖俊稗r業小微企業成長對農業產業集群演化的影響與對策研究”
參考文獻：
[1]翟惠根，楊敏.企業社會責任與財務績效的相關性研究[J].湖南科技學院學報，2013（04）.
[2]張素娟.定性與定量相結合的圖書館績效考核體系設計與實現[J].農業網絡信息，2013（07）.
[3]姜希.平衡計分卡在SYJX集團績效評價中的應用[D].遼寧大學，2015.
作者：齊秀輝，荊京 單位：齊齊哈爾大學經濟與管理學院
第四篇：旅游企業人力資源績效管理創新思考
摘要：人力資源管理是整個企業的核心力量，它實現了企業戰略性管理目標且對企業全體員工進行科學有效管理。而人力資源績效管理又是人力資源管理的重要環節，它不僅推動組織戰略目標的實現，也為企業的長遠發展奠定了堅實基礎。但是我國人力資源績效管理中存在很多問題。為了促進企業有效管理，我國企業人力資源績效管理正進行創新，本文對人力績效管理的重要及其存在的問題進行了分析，著重提出了對人力資源績效管理的創新方式。
關鍵詞：企業人力資源；績效管理；戰略指導；管理現狀；創新方式
一、人力資源績效管理的重要性
人力資源績效管理在企業中發揮著戰略指導作用。它以企業部門中人們的各種思維觀念為主要指導思想，對其它管理活動進行指揮，實現了企業利益最大化，使人的技術才能能夠最大限度的施展，從而使得各項管理活動效果達到最佳。企業中的種種管理活動，企業人力資源績效管理都發揮著不可替代的作用。人力資源績效管理不僅為提高企業核心競爭力指明了方向，也有著企業中不可缺乏的中堅力量。如：協調能力、融合能力、分配能力、判斷能力、想象能力等重要才能。此外，人力資源績效管理包含多種職業能力，如：傳統資源管理的業務活動及行政分配職能、高度分配指揮能力。
二、我國人力資源績效管理現狀
1.人力資源績效管理目標策略性差。我國人力資源績效管理情況不容樂觀。在一個企業中，人力資源績效管理的環節目標要樹立在企業總體規劃目標的大背景下。而我國多數企業缺乏科學明確的組織目標，導致企業中人力資源績效管理也無從屬目標，使致企業管理過程出現癱瘓現象。面對此類情況，我國企業應加強企業管理，提高管理水平，樹立明確的目標，使得人力資源績效管理過程有效進行。倘若對人力資源管理中出現的問題沒有加以重視，那么績效考核制度無法進行，員工的工作績效無法評定，從而使得員工的工作成果沒有得到同等回報，導致員工工作積極性下降，甚至整個企業的工作進程出現停滯現象。
2.企業人力資源績效管理人員執行力差。企業人力資源績效管理人員進行員工考核時，須本著公平、公正的原則進行客觀評價，要對所有員工的工作能力負責，不得出現徇私舞弊現象。然而，仍有少數考核人員不能嚴守紀律，越出底線，置企業發展于不顧，受到家人，朋友及各種關系的誘惑、干擾，在考核過程中進行偏頗，導致厚此薄彼的現象發生?？己巳藛T的這種行為一旦出現紕漏，直接影響企業員工間的團結、和諧的關系，使得企業員工間出現摩擦，甚至更嚴重的現象發生。從而，對企業的運營造成一定程度的影響。此外，由于性格問題，一些老好人在考核期間，既怕得罪同事，又怕受到上司的譴責，做些費力不討好的事，從而使得自身的人際關系受到影響。
3.有效溝通次數少。人力資源績效管理人員應積極與企業員工進行溝通，全方面了解員工的想法和需求，此外，通過密切交流，也可以從員工的想法中找到績效管理中存在的不足。如員工對公司中的績效管理制度有何想法，制度是否能夠滿足員工的需求，或者員工站在企業的角度上，說出自己對于績效管理的看法等。通過這樣的溝通交流，不僅密切了企業整體的人際關系，也讓不同部門的員工對企業的人力資源績效管理制度有了更深的了解，以降低制度實施的困難。
4.考核內容科學性不強。人力資源績效管理的考核內容尤為重要。科學、全面的考核不僅能夠反映企業的工作成效，也能折射出企業的整體情況。我國的傳統人力資源績效管理中，管理人員往往從德、能、勤、績等方面對員工進行考核，然而并沒有相應的衡量標準。僅僅是單純地同事間互相打分、領導為下屬打分、下屬為領導打分等。這種考核方式過于簡單，沒有體現出績效管理的效果。重要的是，這樣的管理并沒有以企業的發展戰略為目標進行。通過這樣流程，績效管理人員或許可以得到一個評判結果但是這個結果并無實際意義，不能充分反應員工付出的辛苦及業績。
三、企業人力資源績效管理的創新方式
1.將科學的績效管理觀念與企業戰略目標相結合。相對而言，我國的企業管理能力相對較弱，企業主管總是一致地認為績效管理并無作用。以企業發展的眼光來看，我國企業管理的目標需要與企業戰略發展目標一致，如企業推崇創新能力，相應地績效管理制度中應對創新能力相對較強的員工予以獎勵。通過這樣的實力行動，提高企業員工工作積極性。
2.提高企業員工素質。實現企業戰略發展的總體目標需要企業各個部門的共同配合。因此，為了企業長久利益，企業必須重視企業員工自身素質培養，對企業員工進行崗位培訓。通過這樣集中培養，不僅可以讓各個部門的員工充分理解、認識到企業績效管理制度設置的理由，也可以員工對自身行為有所反省，降低對企業的影響。
3.積極利用高科技技術建立信息反饋平臺制度。一個企業中的反饋制度是至關重要的。合理的反饋制度是上級與下屬溝通的橋梁。通過不斷的反饋，人力資源績效管理人員可以及時得知績效考核制度是否合適，若有矛盾之處，可及時修改制度，以免影響企業組織目標實現。因此，積極利用高科技技術建立信息反饋平臺制度迫在眉睫，如我國企業可以使用微博、微信等軟件。
4.努力建立、健全相應的績效考核體系。我國企業人力資源績效管理正不斷創新，為了確保創新道路相對平坦，需要有一定的管理目標來保障。而企業進行相應的組織創新是目標實現的前提。如實現企業組織偏平化，便于績效管理人員執行晉升機制。
5.執行績效管理時要確保公平、公正。在進行人力資源績效創新時，將相關制度落實才是最為重要的一步。為了實現績效管理部門執行顧大局的想法，其可以邀請多個部門領導及企業領導共同參與。此外，多位領導共同參與為績效管理部門實現公平、公正的原則奠定基礎。
6.進行績效考核時要充分運用現代技術。隨著科學技術的發展，我國企業管理制度也得到發展。在人力資源績效管理中，使用高科技為管理帶來了便利。如我國企業可以與軟件開發公司進行合作，研發相關管理軟件，使得企業資源管理更加高效。此外，管理者還應轉變觀念，真正樹立以人為本的企業理念。以人為本的核心理念就是把人力資源看作企業最重要的資源，管理的重點是創造一個良好的環境，讓每個員工充分發揮所長，做出更大的績效。企業領導者應徹底摒棄那些傳統的舊觀念，盡快確立與當今時代相適應的人事人才新觀念。一是樹立資源觀。現代的人力資源觀認為人力的投入不是一項花費，而是一項投資，而且這種投資是有產出的，并能不斷再生的資源。二是確立戰略觀。現代的人力資源管理是企業經營戰略的一部分，這要求企業圍繞戰略目標，系統地看待企業人力資源管理，以指導整個人力資源工作。高層決策者在制訂戰略時，應同步思考未來發展所需要的人力配置。三是建立全局觀。許多企業認為人力資源管理只是人力資源部門的事，而事實上人力資源的管理是全體管理者的職責，大部分工作，如對員工的績效考核、激勵等，都是通過各部門完成的，人力資源部門這時主要起協調作用。
參考文獻：
[1]楊棟,張蕊.企業人力資源績效管理實踐中的創新障礙研究綜述[J].科技管理研究,2014,04:152-156+162.
[2]張軍輝.國有施工企業人力資源績效考核與管理的思考[J].黑龍江科技信息,2014,14:277-278.
[3]黃濤.關于企業人力資源績效管理新思考[J].經營管理者,2012,17:134.
[4]王群,朱小英.大數據時代企業人力資源管理創新思考[J].沈陽工業大學學報(社會科學版),2015,03:255-259
作者：薄利俠 單位：河南教育學院
