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本文以一汽大連柴油機(jī)廠為例，通過對(duì)其人力資源管理“五論”的模式的分析，提出了企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造來源于員工隱性知識(shí)開發(fā)與轉(zhuǎn)化的觀點(diǎn)。同時(shí)指出企業(yè)要開發(fā)和利用員工的隱性知識(shí)應(yīng)注重激發(fā)員工貢獻(xiàn)隱性知識(shí)的積極性，建立將員工隱性知識(shí)轉(zhuǎn)化為企業(yè)知識(shí)的制度模式和創(chuàng)造員工分享知識(shí)的組織文化氛圍。

一汽大柴實(shí)施的管理變革，注重發(fā)揮了人力資本的作用，從表面上看是分配機(jī)制的改革，打破了原有的論資排輩、利益均沾的傳統(tǒng)分配模式，精簡機(jī)構(gòu)和人員，但更深層的意義卻是強(qiáng)化了知識(shí)在管理中的作用，通過企業(yè)的制度設(shè)計(jì)，激發(fā)員工貢獻(xiàn)隱性知識(shí)的積極性。其理論的核心點(diǎn)是：“健美理論”精簡人、“足球理論”選用人、“出租車?yán)碚摗奔?lì)人、“冠軍理論”重用人和“澆花理論”培養(yǎng)人。

第一，實(shí)施“健美理論”精簡人。針對(duì)國有企業(yè)改革的難點(diǎn)——用人機(jī)制的轉(zhuǎn)變，一汽大柴提出了要從人體健康學(xué)的角度理解企業(yè)問題，企業(yè)是一個(gè)有機(jī)物，是一個(gè)生命有機(jī)體，企業(yè)的發(fā)展，特別是國有企業(yè)要有競爭力，前提是要精簡。但不是簡單的裁人，減機(jī)構(gòu)，目的是要精干高效。就像人體減肥一樣，要健美，多余的脂肪要減掉，關(guān)鍵部位肌肉要發(fā)達(dá)。從1999年開始，一汽大柴進(jìn)行了徹底的改革，將原有的29個(gè)處室精簡到14個(gè)，實(shí)行一處一長制，處級(jí)干部由61人銳減到23人。中層管理人員平均年齡下降了6歲，本科以上學(xué)歷占59%。與此同時(shí)，強(qiáng)化企業(yè)職能部門和管理員工的知識(shí)內(nèi)涵。一汽大柴機(jī)構(gòu)重組的一大特點(diǎn)是職能機(jī)構(gòu)和人員減少，但業(yè)務(wù)職能不但沒減反倒增加，這要求員工有更高的知識(shí)能力、更好的專業(yè)素養(yǎng)。企業(yè)在加大對(duì)員工系統(tǒng)培訓(xùn)的同時(shí)，將各職能部門“改名換姓”，細(xì)化管理制度，重新確定崗位職責(zé)。如將企管處更名為管理策劃處，把行政處更名為人員服務(wù)處，把檢查處更名為質(zhì)量保證處；檢查員更名為質(zhì)量保證工程師，工藝員更名為工藝規(guī)劃工程師，成本員更名為成本管理會(huì)計(jì)師，使原有崗位的職能、責(zé)任、權(quán)力、工作方向、工作目標(biāo)都發(fā)生了質(zhì)的變化，由傳統(tǒng)管理向知識(shí)管理轉(zhuǎn)變。此外，企業(yè)針對(duì)技術(shù)部門的技術(shù)骨干，增設(shè)了一二級(jí)“主查”崗位，享受與中層管理人員同等的待遇，使這些人專心發(fā)揮自己的技術(shù)專長。為員工個(gè)人隱性知識(shí)的發(fā)掘與利用創(chuàng)造了更大的空間。

第二，推行“足球理論”選用人。足球理論是指企業(yè)各管理層要大膽啟用現(xiàn)在能進(jìn)球的人，而不管他過去是否進(jìn)過球，拿過獎(jiǎng)。大柴的足球理論引導(dǎo)著大柴的人事制度改革。企業(yè)員工在不同的崗位發(fā)揮的作用是不同的。一般來講，企業(yè)最有價(jià)值的資論文格式產(chǎn)在很大程度上存在于那些隨時(shí)可能離開的關(guān)鍵崗位的員工和有重要專業(yè)技能員工的頭腦中。因此，怎樣吸引企業(yè)的員工參與知識(shí)的創(chuàng)造，怎樣在重要的管理崗位上選賢用才，為員工隱性知識(shí)貢獻(xiàn)創(chuàng)造更大的舞臺(tái)，這是管理的組織難題，也是大柴人事制度改革的核心。干部聘任不僅要突破過去重資歷、能上不能下的做法，更重要的是用什么樣的標(biāo)準(zhǔn)選用什么樣的干部。在大柴看來，管理干部能否被聘用主要取決于在管理崗位上的業(yè)績，即員工利用自己的專長為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值。一位從事銷售工作的員工將自己多年的銷售經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出一套實(shí)用有效的方法貢獻(xiàn)出來，為企業(yè)的產(chǎn)品打開外地市場發(fā)揮了重要作用，企業(yè)將其聘用到銷售主管的位置，其工作開展得有聲有色，并帶動(dòng)了一批銷售人員的成長。2001年，大柴共有40多位中層干部落選。但卻沒有一位落聘者發(fā)牢騷或制造矛盾。大柴的選人范圍，同組建足球俱樂部一樣，充分利用了社會(huì)的人力資源，在挖掘內(nèi)部人才潛力的同時(shí)，更注重引進(jìn)人才，包括國外的人才。2000年起，一汽大柴開始招聘具有博士學(xué)位的研發(fā)人才，擴(kuò)充企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)隊(duì)伍。現(xiàn)在，一汽大柴已經(jīng)建立了汽車發(fā)動(dòng)機(jī)的博士后流動(dòng)站。

第三，推行“出租車?yán)碚摗奔?lì)人。企業(yè)認(rèn)為：出租車司機(jī)為什么通宵達(dá)旦地工作，甚至除夕晚上還在滿街跑？是政策機(jī)制產(chǎn)生的活力，是市場經(jīng)濟(jì)體制下利益驅(qū)動(dòng)的結(jié)果。人只有知道去干什么、為誰而干，才能最大限度地發(fā)揮自己的能力，為企業(yè)、為個(gè)人創(chuàng)造出效益來。在此基礎(chǔ)上，大柴推行的是崗位貢獻(xiàn)工資制，實(shí)現(xiàn)了分配的市場化。大柴的科技人員比照國內(nèi)外資企業(yè)的工資，月工資幾千元，而清掃工則比照勞務(wù)市場上的工資，只拿幾百元。2001年，產(chǎn)品工程處的一位一級(jí)主查員工由于在6110系列柴油機(jī)開發(fā)中貢獻(xiàn)突出，受到企業(yè)4萬元的重獎(jiǎng)。這種分配模式從表面上看是加大對(duì)傳統(tǒng)分配機(jī)制改革的力度，但實(shí)質(zhì)上卻體現(xiàn)出企業(yè)重視知識(shí)價(jià)值，通過逐步規(guī)范的實(shí)施手段建立以知識(shí)貢獻(xiàn)為衡量標(biāo)準(zhǔn)的分配制度。企業(yè)根據(jù)不同崗位員工所承擔(dān)的職責(zé)不同，對(duì)員工專業(yè)技能和業(yè)務(wù)素質(zhì)要求也不同。管理崗位上的員工要具備大專水平，技術(shù)人員都是本科以上學(xué)歷，這是指具有較高層次的知識(shí)內(nèi)涵，這些人力資本在企業(yè)活動(dòng)中所發(fā)揮的作用與簡單的體力勞動(dòng)不可同日而語。一些“干中學(xué)”所創(chuàng)造的隱性知識(shí)，沒有相應(yīng)的專業(yè)知識(shí)為基礎(chǔ)根本無法開發(fā)與轉(zhuǎn)化。所以，企業(yè)的制度安排就應(yīng)該把具有不同專業(yè)知識(shí)要求的管理崗位創(chuàng)造價(jià)值的差別，通過分配機(jī)制充分體現(xiàn)出來，以激勵(lì)員工貢獻(xiàn)隱性知識(shí)。

第四，用“冠軍理論”重用人。所謂冠軍理論是指體育比賽中的運(yùn)動(dòng)員，盡管是初出茅廬，但只要拿到這個(gè)項(xiàng)目的冠軍，就能得到金牌。而企業(yè)的員工就像競技場上的運(yùn)動(dòng)員一樣，不論年齡大小、資歷高低，只要能為企業(yè)發(fā)展做出突出貢獻(xiàn)，就要給予破格提拔或重用。根據(jù)這一原則，企業(yè)破格聘用了進(jìn)廠不到兩年、年僅25歲的助理工程師為高級(jí)工程師，該員工在計(jì)算機(jī)運(yùn)用上有超常的天賦和良好的專業(yè)素質(zhì)，為企業(yè)實(shí)施計(jì)算機(jī)管理，特別是產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)流程的PDM工程實(shí)施等做出了突出貢獻(xiàn)，貢獻(xiàn)者本人則獲得了企業(yè)的重用。在大柴企業(yè)的人事制度改革中，貢獻(xiàn)個(gè)人知識(shí)以及與他人分享知識(shí)的多少已成為企業(yè)考核人事制度的一項(xiàng)重要指標(biāo)。因?yàn)閭€(gè)人層面的隱性知識(shí)不容易在個(gè)人和組織間流動(dòng)，而且知識(shí)共享還會(huì)使員工長期積累建立的個(gè)人優(yōu)勢(shì)受到直接的威脅。例如，掌握了核心技術(shù)或具有獨(dú)特技能的員工不愿意與他人共享知識(shí)，因?yàn)橹R(shí)的壟斷既能夠保證該員工在公司中的優(yōu)勢(shì)地位，使其享有優(yōu)厚的待遇，又限制了由于知識(shí)共享可能產(chǎn)生的競爭對(duì)手。但如果有良好的制度設(shè)計(jì)，貢獻(xiàn)隱性知識(shí)的員工不僅能夠得到很好的回報(bào)，而且還能夠使其潛在的優(yōu)勢(shì)變?yōu)轱@現(xiàn)的優(yōu)勢(shì)，盡快地展露才華，就會(huì)激發(fā)員工貢獻(xiàn)隱性知識(shí)的積極性。一汽大柴的“冠軍理論”重用人就是利用這一原理。

第五，運(yùn)用“澆花”理論培養(yǎng)人。人力資源培養(yǎng)如同“澆花”一樣，是一種戰(zhàn)略投資，應(yīng)該從企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展來確定人力資源的培養(yǎng)與開發(fā)。企業(yè)的作用就是為人才的培養(yǎng)和開發(fā)提供一個(gè)舞臺(tái)，讓每一個(gè)企業(yè)員工在這一舞臺(tái)上盡情地施展。在這一理論指導(dǎo)下，企業(yè)對(duì)各個(gè)部門與作業(yè)崗位的員工都規(guī)定了具體的要求并據(jù)此建立了一整套培訓(xùn)體系。所有管理人員必須達(dá)到大專以上水平，工人要達(dá)到中專水平，新進(jìn)廠的員工先要接受為期一個(gè)月的上崗培訓(xùn)，認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀，培養(yǎng)敬業(yè)和團(tuán)隊(duì)合作精神。在一汽大柴，受訓(xùn)次數(shù)最多的員工是最優(yōu)秀的員工，也是最有培養(yǎng)價(jià)值的員工。走進(jìn)大柴的廠區(qū)，最現(xiàn)代、最漂亮的辦公機(jī)構(gòu)是企業(yè)的培訓(xùn)中心，每年有5000多人在此接受培訓(xùn)，企業(yè)的每年培訓(xùn)費(fèi)達(dá)上百萬。此外，他們還與吉林工大、大連理工大學(xué)等多家大專院校和科研院所合作，建立人才共建基地，為企業(yè)培訓(xùn)更多的專業(yè)人才。在企業(yè)人力資本的培育上，知識(shí)的培育是重要的組成部分。這就需要企業(yè)建立多種知識(shí)開發(fā)和轉(zhuǎn)移的途徑，如專業(yè)培訓(xùn)、面對(duì)面的交流等。只有人力資本具有較高的知識(shí)水平，才能為企業(yè)提供更大的增值效益。但是，企業(yè)人才培養(yǎng)是一項(xiàng)長期的任務(wù)，不僅企業(yè)要在制度設(shè)計(jì)上規(guī)劃系統(tǒng)、科學(xué)合理，還要形成員工良好的自主學(xué)習(xí)愿望，形成比學(xué)習(xí)、比貢獻(xiàn)的組織文化氛圍，一汽大柴則實(shí)現(xiàn)了這一轉(zhuǎn)變。

啟示。一汽大柴的人力資源管理模式是以提高員工作為知識(shí)源的創(chuàng)新能力，鼓勵(lì)員工通過團(tuán)隊(duì)協(xié)作分享知識(shí)，將個(gè)人擁有的隱性知識(shí)有效轉(zhuǎn)化為企業(yè)知識(shí)。企業(yè)的這種“按知識(shí)貢獻(xiàn)分配”激勵(lì)機(jī)制極大地激發(fā)了員工的創(chuàng)造欲、成就欲和尊重欲，激發(fā)了員工增強(qiáng)自身技能，充分發(fā)掘個(gè)人的隱性知識(shí)為企業(yè)多做貢獻(xiàn)的積極性。而企業(yè)內(nèi)部有效的溝通渠道和良好的制度設(shè)計(jì)使員工樂于主動(dòng)奉獻(xiàn)個(gè)人的隱性知識(shí)迅速轉(zhuǎn)化為企業(yè)層面的顯性知識(shí)，使企業(yè)獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益，而貢獻(xiàn)個(gè)人隱性知識(shí)的員工也得到了很好的回報(bào)。一汽大柴的人力資源管理模式貢獻(xiàn)主要有以下三點(diǎn)：

1、激發(fā)員工貢獻(xiàn)隱性知識(shí)的積極性一般來講，隱性知識(shí)，特別是關(guān)鍵性的技巧、訣竅等的形成和掌握要經(jīng)過長期的實(shí)踐和積累，員工擁有的隱性知識(shí)是某種優(yōu)勢(shì)的象征，而與其他人共享會(huì)使他們?cè)谀撤N程度上喪失這種優(yōu)勢(shì)。另一方面，知識(shí)本身具有壟斷性，如果將企業(yè)員工擁有的隱性知識(shí)視為“個(gè)人的獨(dú)占品”，那么在共享過程中就意味著員工要將個(gè)人的知識(shí)轉(zhuǎn)化成公共知識(shí)，作為知識(shí)的接受方經(jīng)常會(huì)在沒有付費(fèi)的情況下輕易獲得他人的隱性知識(shí)。因此，具有隱性知識(shí)積累的員工通常會(huì)采取各種手段保護(hù)自己的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。如果企業(yè)缺乏一個(gè)良好有效的信息溝通系統(tǒng)、知識(shí)共享的組織和激勵(lì)制度以及有益于知識(shí)傳播的文化氛圍，不利于將員工個(gè)人隱性知識(shí)轉(zhuǎn)化為企業(yè)的隱性知識(shí)和顯性論文格式知識(shí)，企業(yè)人力資本的作用也很難發(fā)揮出來，一汽大柴人力資源管理的“五論”模式，就是在此基礎(chǔ)上的突破。員工將個(gè)人的隱性知識(shí)貢獻(xiàn)出來與團(tuán)隊(duì)共享，提高了團(tuán)隊(duì)的作業(yè)效率，為企業(yè)創(chuàng)造了效益，同時(shí)，貢獻(xiàn)者本人也獲得了更大的收益，既獲得了較高的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，也得到了組織和其他員工的尊重，使其原有的潛在優(yōu)勢(shì)成為顯現(xiàn)優(yōu)勢(shì)。超級(jí)秘書網(wǎng)

2、建立將員工隱性知識(shí)轉(zhuǎn)化為企業(yè)知識(shí)的制度模式知識(shí)管理強(qiáng)調(diào)的是吸納人力資本中對(duì)增加企業(yè)價(jià)值有貢獻(xiàn)的那一部分。企業(yè)在吸收、培育和使用人力資本時(shí)，必須能夠識(shí)別哪種人力資本能夠?yàn)槠髽I(yè)的核心知識(shí)體系增值做出最大貢獻(xiàn)。同時(shí)，建立一種能激發(fā)和評(píng)價(jià)員工貢獻(xiàn)隱性知識(shí)的管理系統(tǒng)。大柴推行的知識(shí)管理的特色一方面是將員工工作態(tài)度原理、工作滿意原理、個(gè)體行為激勵(lì)原理等引入企業(yè)的管理制度中，在尊重和承認(rèn)人力資本所有者產(chǎn)權(quán)的前提下，將企業(yè)人力資源管理中涉及的淘汰、激勵(lì)、培養(yǎng)、選拔、任用等重要環(huán)節(jié)有機(jī)地銜接起來，通過強(qiáng)調(diào)隱性知識(shí)作用的發(fā)揮，形成以知識(shí)貢獻(xiàn)為衡量標(biāo)準(zhǔn)的制度模式；另一方面將員工能力開發(fā)原理、技能培訓(xùn)原理等引入人力資本知識(shí)增值過程之中，科學(xué)的分類與甄別員工能力、注重研究員工個(gè)體與其工作任務(wù)相匹配以及相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)制度，通過重獎(jiǎng)、重用等方式鼓勵(lì)員工間分享個(gè)體知識(shí)，通過團(tuán)隊(duì)協(xié)作，將個(gè)人擁有的隱性知識(shí)轉(zhuǎn)化為企業(yè)層面的知識(shí)，實(shí)現(xiàn)了通過促進(jìn)企業(yè)人力資本的形成與增值，提高企業(yè)的核心競爭力。

3、創(chuàng)造員工分享知識(shí)的組織文化氛圍員工分享知識(shí)的愿望主要受企業(yè)的環(huán)境氛圍，特別是文化氛圍影響較大，這需要在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造一個(gè)自由討論空間。“營造一個(gè)開放、自由的討論空間”是知識(shí)管理方法的核心，也是隱性知識(shí)向顯性知識(shí)轉(zhuǎn)化的重要手段。Nonaka&Takeuchi認(rèn)為，獲得隱性知識(shí)的關(guān)鍵在于分享經(jīng)驗(yàn)，從而達(dá)到分享和創(chuàng)造隱性知識(shí)的過程。研究發(fā)現(xiàn)，在多數(shù)企業(yè)中，員工并沒有表現(xiàn)出管理者所預(yù)期的投入程度，而在知識(shí)生產(chǎn)過程中的實(shí)際貢獻(xiàn)也相當(dāng)有限。究其原因，并不在于員工的素質(zhì)或態(tài)度問題，關(guān)鍵在于企業(yè)現(xiàn)行的管理制度與既有的文化模式?jīng)]有營造出一種員工思想發(fā)揮的空間與氛圍，員工的思維模式定式化甚至戒備化，這是非常不利于員工貢獻(xiàn)與共享隱性知識(shí)的。由于隱性知識(shí)的發(fā)掘與利用具有較大的環(huán)境依賴性，企業(yè)推行知識(shí)管理，必須營造一個(gè)理想的討論空間，促進(jìn)員工愿意分享工作經(jīng)驗(yàn)。通過人際間的互動(dòng)、經(jīng)驗(yàn)分享來激發(fā)創(chuàng)新的靈感動(dòng)力。一汽大柴要推行其人力資源管理的“五論”，創(chuàng)造寬松的組織文化氛圍是十分重要的，總結(jié)他們的經(jīng)驗(yàn)就是：首先從企業(yè)管理高層做起，在企業(yè)內(nèi)形成一種開放、寬容、平等的討論氛圍，員工可以與企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)直接對(duì)話；其次，強(qiáng)化學(xué)習(xí)，增強(qiáng)員工自主學(xué)習(xí)的能力。企業(yè)的做法是鼓勵(lì)和提供各種條件支持員工學(xué)習(xí)提高。在大柴內(nèi)部，被派出學(xué)習(xí)次數(shù)最多的員工是最優(yōu)秀的員工，每一個(gè)員工都以被企業(yè)選派學(xué)習(xí)而深感自豪。再次，打破論資排輩的傳統(tǒng)觀念，鼓勵(lì)員工“冒尖”，員工不論年齡大小、資歷長短，只要為企業(yè)做出貢獻(xiàn)，就會(huì)受到尊重，得到重用。