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摘要：在企業(yè)文化建設中，“以人為本”可以具體闡述為以心為本、以智為本、以和為本。對此不僅要上升到企業(yè)理念、價值的高度，而且應該賦予其可操作性，通過企業(yè)一系列有意識的行為加以體現，并作為領導和職工行為的指導模式。

關鍵詞：參與;企業(yè)文化;人才機制和諧

一、以心為本

古語說：“得人心者昌，失人心者亡。”國家如此，企業(yè)也是這樣。國家有關部門對上海、山東、吉林等8個省市的2586家虧損企業(yè)調查中發(fā)現：因干部、職工精神不振造成管理不善，產品檔次低，技術水平差，效益下降而導致企業(yè)虧損的占81.71%。這就是說，企業(yè)精神的疲軟造成企業(yè)的衰落。可見，一個企業(yè)是否具有強大的凝聚力，是決定一個企業(yè)成功與否的重要因素，以心為本是其人本管理的基礎，一個企業(yè)要建立以人為本的管理，沒有以心為本這個基礎，以人為本將成空談。具體實施可以從以下幾方面著手：

(一)讓職工參與企業(yè)管理

企業(yè)要真正建設“以人為本”的企業(yè)文化，必須尊重職工的主體地位，吸引職工參與企業(yè)文化的民主管理，有效地開展合理化建議和自主管理活動等形式，調整職工士氣，加強企業(yè)凝聚力。企業(yè)作為社會的經濟組織，有它自身的追求目標。而職工也有各自的思想和行為。企業(yè)目標往往與個人目標有矛盾，但只有二者在最大限度上趨于一致，企業(yè)對職工的要求才能內化為職式的自我要求。而職工一旦把自己當成企業(yè)的主人，就會自覺地規(guī)范自己的思想和行為。于是，企業(yè)目標就不是從外部強加于職工的約束和限制，而是變成了職工發(fā)自內心的追求和為之獻身的力量。職工通過參與企業(yè)管理，得到了比較高的經濟報酬，實現了自我價值;企業(yè)則由于職工的參與，從而達到更高的效益目標。國內海爾集團實行自我約束下的參與式管理，在這種狀態(tài)下，職工對企業(yè)的忠誠度發(fā)揮到了極致，將企業(yè)目標與個人目標有效地結合起來，每個人都能在企業(yè)的發(fā)展中同時實現自己的價值。

(二)注重職工的個人發(fā)展

隨著社會的發(fā)展，企業(yè)中加薪和完善福利已不是激勵職工的主要因素，職工的個人成長進步和自我實現是當前職工最關心的問題。職工尋求發(fā)展的目光往往首先定位于組織內部存在的條件和機會，亦即企業(yè)內部成長通道，即職工進入企業(yè)后，在其已有的專業(yè)知識和技能特點的基礎上，配合組織發(fā)展目標進行有計劃的學習、培訓，不僅在專業(yè)知識和技能方面，而且在職務和職位晉升方面，可能獲得進步與提高的一種組織機制。職工個人的發(fā)展取決于企業(yè)內部成長通道的改善，通道順暢，職工就能隨著組織的發(fā)展而不斷獲得成長和進步;通道阻塞，職工就可能把尋求發(fā)展的目光投向企業(yè)外部，尋找機會，這就是意味著辭職和跳槽。解決這個問題的關鍵是企業(yè)如何使組織與職工的成長既同方向又同步驟發(fā)展。所以，企業(yè)要留住職工、增強企業(yè)凝聚力，除必要的福利制度、優(yōu)厚的薪酬待遇以外，更要拓寬企業(yè)成長通道，使企業(yè)不僅是制造產品，也是職工成長和發(fā)展的基地和搖籃。

二、以智為本

以智為本，即企業(yè)調動全體職工的聰明才智，挖掘職工的潛力，把企業(yè)的發(fā)展建立在企業(yè)職工智力基礎上。它的主要內容在于建立一套科學(教學案例，試卷，課件，教案)的人才機制，并使之良性運作。企業(yè)競爭的實質是人才競爭，誰擁有人才優(yōu)勢，誰就擁有發(fā)展優(yōu)勢。它包括以下幾個步驟：

(一)選才

選擇適當的人，對于企業(yè)來說至關重要。因為這是人才機制建立的第一步，沒有這個基礎，建立科學(教學案例，試卷，課件，教案)的人才機制就無從談起。針對我國一些企業(yè)擇才的誤區(qū)，提出以下兩點建議：一是挑選合適的人才。在企業(yè)運營中必須具備成本意識，人才資源成本也是如此。面對目前供過于求的人才市場，企業(yè)可以獲取一些學歷層次較高、工資要求相對較低的人才。企業(yè)如果抱著買“便宜貨”的心態(tài)，不顧企業(yè)的實際情況盲目引進的話，必將是“賠了夫人又折兵”。所以，企業(yè)的選才應該遵循“合適”的原則，讓不同學歷的人才同臺競技，擇優(yōu)錄用。這種做法的背后應該有明確的工作分析和職務說明，以及一套科學(教學案例，試卷，課件，教案)、合理的測評系統做支撐。二是注重從內部選拔人才。企業(yè)的發(fā)展有它獨特的內外環(huán)境，從企業(yè)外部引進人才，容易造成“水土不服”。而企業(yè)內部職工由于處于基層上，對企業(yè)的情況有總體的了解，所以看問題比較深刻和全面。另外，企業(yè)從職工中提拔人才，有助于企業(yè)內部成長通道的順暢，從而激勵職工。(二)用才

人才的使用要注重人才的發(fā)展與企業(yè)目標的和諧，具體要注意以下方面：首先，強調發(fā)揮人才的獨創(chuàng)性。尊重人才的個性，發(fā)揮人才的獨創(chuàng)性。其次，強調個人能力與現任工作的適應性。企業(yè)從事管理的價值應該在使人才感到心情舒暢，而且使他們感受到自己工作意義，能夠發(fā)揮個人專長，增進興趣，并為個人進步提供機會和幫助。再次，引進競爭機制，取優(yōu)汰劣。對企業(yè)人才必須建立定期考評制度。美國心理學家研究指出，工作考核對工作效率將產生明顯效果，考評結果還能使員工定出新的工作發(fā)展方向。

(三)造才

一個優(yōu)秀的企業(yè)不僅要擅長于選才、用才，還要精于造才。在企業(yè)內部造就人才為企業(yè)所用，是國內外優(yōu)秀企業(yè)的成功之道。造才的主要途徑是職工培訓。培訓是人才資源開發(fā)的重要手段，通過培訓可以改變人的工作態(tài)度、更新技能、改善知識結構從而激發(fā)職工的創(chuàng)造潛力成為全方位的人才。培訓的資金是一種投資，一元的投資，就長期價值而言，可能創(chuàng)造百元、千元甚至更多的間接效益。可以說，人才資本投資是一種最節(jié)約的投資。

(四)激才

在人才激勵方面首先應該從用人準則、就業(yè)保障、職工工資制完善和福利待遇等方面促進企業(yè)人才對工作保持積極的態(tài)度。另外，還表現在完善的獎勵制度上，從本質上說，獎勵是衡量人才貢獻大小的一種標志，是對專業(yè)人員發(fā)明創(chuàng)造能力的承認，使受獎勵者感受到，人的價值得到了充分的體現，從而精神上受到極大的鼓舞。其次，應該創(chuàng)造適當的人才工作環(huán)境，如和諧輕松的人際關系、適當的挑戰(zhàn)性工作、合理的升遷渠道、公平的競爭環(huán)境等，使人才能夠熱愛自己的工作并自覺為企業(yè)貢獻自己的勞動和創(chuàng)造。

三、以和為本

企業(yè)要獲得良性發(fā)展，必須在企業(yè)內部創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境，使職工和睦相處，真誠相待，充分發(fā)揮各自的聰明才智，為企業(yè)創(chuàng)造出更高的業(yè)績。要建設“以人為本”的企業(yè)文化，以和為本是其中的重要一環(huán)。企業(yè)中的“人和”主要體現以下幾點：

(一)創(chuàng)造和諧的人際關系

“良好的人際關系就是生產力。”在企業(yè)內部建立新的和諧人際關系必須從以下三個方面著手：一是要正確處理組織成員間競爭與協作的關系。在分配上打破“大鍋飯”的同時，成員間必然存在競爭和對比，從而在利益分配上顯出差別。二是處理組織內的人際關系。職工作為組織成員，其非常強烈而普遍的一種需要是通過共同努力，滿足個人在社會交往、人際溝通和情感聯系上的需要，組織內良好的人際關系是不亞于經濟報酬的一種“保健因素”。三是管理者的作風與態(tài)度。倘若管理工作者官僚主義嚴重，居高臨下，盛氣凌人，搞任人唯親，必然造成企業(yè)內部人際關系緊張而影響工作效率。

(二)發(fā)揮團體精神

團體精神，對企業(yè)來說至關重要。系統論中就1+1>2的“系統效應”，沒有團體精神，就談不上群體成員之間的協調動作，就談不上發(fā)揮它們各個成員能力總的“集體力”。當今美國大公司熱衷于公司重建。企業(yè)再建的一個顯著特點是比較注重團體精神。但是，美國式團體從一開始就和日本式團體有著根本的區(qū)別：美國團體側重點在參與，日本團體側重點在服從;日本團體建立在家庭親情式的感情聯系上，美國沒有這樣的文化基礎，要建立團體文化只有一條路可走，就是把它建立在尊重個人、民主、參與、競爭這些美國固有的基本價值觀念上。從長遠看，日本團體文化注重服從，泯滅了員工的創(chuàng)新意識，不利于員工的成長發(fā)展。而美國團體文化則把整體的統一性與個人的創(chuàng)新性有機結合起來，顯示了巨大生命力。

綜上所述，以心為本，以智為本，以和為本是企業(yè)文化中人本思想的具體體現。國內企業(yè)應該順應世界管理發(fā)展的潮流的趨勢，在建設企業(yè)文化時在心、智、和上多下功夫，在企業(yè)內部真正實行以人為中心的管理，使企業(yè)在競爭中取得戰(zhàn)略優(yōu)勢，促進企業(yè)的快速發(fā)展。

參考文獻：

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