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1優勢

1.1壯大策略:對國際著名品牌地理戰略的模仿并與其產品戰略形成互補

我們知道,在經典的營銷理論中,“地點(Place)”是4Ps理論的重要組成部分,是傳統的零售業必須考慮的首要問題。國際著名品牌沃爾瑪、肯德基、歐倍德深諳此道。零售業第一國際品牌沃爾瑪就是由于當初采用把店址永遠選擇在偏遠地區的小城鎮的戰略才發展到了今天的規模,因為避開大城市強大競爭者的做法使它在成長之初能夠成功免受大型同行的直接攻擊。即使在今天,沃爾瑪依然是運用地理戰略屢建奇功的“大師”。肯德基和歐倍德在選店址方面同樣是行家里手。“總是伴著沃爾瑪、肯德基、歐倍德這樣的國際知名品牌一起‘出場’,就連他們自己也宣稱‘與世界第一的沃爾瑪在中國同臺發展’。而實際上,‘捆綁’沃爾瑪‘試水’,構建大型的家居購物中心才是紅星人真正的試驗新模式”(官方網上宣傳語)。這樣做的結果是降低了自行選店址的成本和可能出現失誤的幾率。

我們同樣知道在經典的營銷理論中,“產品(Product)”也是4Ps理論另一個組成部分。與沃爾瑪“捆綁”“試水”的另一個原因,誠如他們自己所說的,是為了構建大型的家居購物中心才是紅星人真正的試驗新模式,也是為了打造國際家居一站式購物空間。在這里,我們不去深入分析優質產品戰略是它取勝的另一法寶,因為這是任何企業賴以生存的基礎。這種與世界著名品牌同臺亮相但卻采用產品互補形式,不僅避免了與著名品牌直接競爭帶來的激烈商戰,也使自己借助著名品牌的知名度很快地提升了自己。

1.2成長策略:完成從制造商向零售商的成功蛻變

從工業革命以來長達幾百年的時間里,生產商一直是經濟領域里的主宰,但這種情況從第二次世界大戰后發生了變化,買方市場的不斷形成和壯大,使渠道距離更接近“買方”的商業領域,特別是零售領域的地位越來越重要。特別是近二三十年來零售商對制造商大幅度的控制似乎已經出現了零售商是經濟領域里主宰的趨勢。正如《市場報》2004年5月25日佚名《警惕,品牌成銷售渠道犧牲品》的判斷:“零售業的日漸龐大,幾乎控制了渠道終端,有成為渠道霸主的趨勢,以沃爾瑪、家樂福和麥德龍為代表的零售業的日益壯大”,“昭示著一個制造商一統天下的時代已經過去,一個零售為王時代的來臨。”制造商的“品牌發展越來越受到來自銷售渠道特別是強勢渠道的威脅。渠道正在扮演著一種復雜的角色:渠道商一方面是品牌制造商的重要合作伙伴,另一方面也成為品牌商發展過程中看不見的敵人”。開始是一家以生產家具為主的紅星家具集團,在1995年它的創始人因為集團中的許多企業的虧損而決定把經營重點從生產領域轉入零售領域,雖然他的這個決定可能是無意識的,但卻是一個歷史性的非常正確的決定,否則,作為制造商的紅星家具集團肯定不會發展到作為零售商的家居集團今天這樣的規模。

1.3發展策略:優質低價商品和優良的售后服務

如前文所述,除了在源頭上控制產品的質量之外,低價也是其另外一種策略。“價格(Price)”是4Ps理論又一個內容。中國市場是一個價格敏感度很高的市場,低價的商品對消費者永遠有吸引力,這就是為什么中國的企業會掀起一輪又一輪價格大戰的主要原因。比起同行業的國際品牌,比同類商品的價格要略低一些。而且在許多城市承諾:同類品牌、同一型號、規格、等級產品保證全市最低價,并承諾高出部分雙倍返還。通過較低的土地價格和減少中間環節等措施解決了成本問題,進而降低了產品的價格。

比拼售后服務質量以獲得超額利潤已經成為企業間互相爭切的又一塊“大蛋糕”。世界著名品牌無不具有優良的售后服務,國內最著名品牌海爾的脫穎而出,被許多營銷人士公認為是優質售后服務的成功。“在各商場成立了服務中心,配備了專人專車,開設了800全國免費售后服務熱線,并推出了‘服務金卡’和電話回訪質量跟蹤,終身免費服務、定期上門維護保養、提供技術咨詢等制度,給消費者以超值的服務”(廣告語)等做法,是它持續穩定發展的又一個重要原因。

至于自稱的“口碑經濟”、“先行賠付”和對市場“負全責”等策略,其實沒有新意,在這里不再深入剖析。

2劣勢

如果想繼續做“強”而不滿足于僅僅做“大”,從而成為世界著名品牌,那么在它成功的營銷策略背后還存在一些致命的問題值得該集團認真地思考。

2.1核心競爭力的日益弱化將使企業的繼續強大失去動力

企業的核心競爭力是企業前進的“引擎”,這是不爭的事實。姜汝祥博士在其著作《差距》一書中認為:國際著名品牌持續發展的關鍵是其具有核心競爭力。筆者贊同這一觀點。在如上那些主要營銷策略的背后,綜合運用那些主要營銷策略使企業迅速擴張,即把企業很快做大是過去的核心競爭力。借用各種資金迅速、大量開辦連鎖店是這個核心競爭力的具體體現,并且吸引供應商反過來又擴大了“店家”的名聲。形象的比喻就是用構筑漂亮的巢穴方法來吸引美麗的鳳凰,反過來又用美麗鳳凰漂亮的羽毛更使漂亮的鳥巢愈加絢麗。在這里,我們絲毫沒有貶低該集團創始人過人的市場感悟能力和創新能力,而是想說明這種營銷方式完全適應那個時代的經濟環境,否則它就不可能發展到今天這么大的規模!但是這種核心競爭力適應中國目前發展了的市場環境嗎?特別是它適合更加成熟的國際經濟環境嗎?回答是否定的!具體地講,作為核心競爭力的具體形式之一的前文筆者稱之為的“成長策略”,顯然不適合現在的經濟環境,因為行業之間脫胎換骨式的大調整一旦不慎,將會給整個企業帶來滅頂之災。有跡象表明目前正在籌劃走多元化的道路,筆者不贊同這一做法,除了美國通用電氣(GE)走多樣化道路成功之外,世界許多著名的跨國公司包括世界第一品牌可口可樂曾經嘗試過走多元化道路但都以失敗告終。“壯大策略”只能在企業的成長壯大的初期來使用,迄今為止,沒有哪家企業是用完全模仿別人的營銷策略而成為世界著名品牌的。又由于沃爾瑪的商品品種和完全不同,沃爾瑪商品更加生活化,選店址跟隨沃爾瑪的做法將會帶來過度的擴張。這種試圖與沃爾瑪的商品實現互補的一站式購物形式只能是一相情愿的。至于它的“發展策略”中的所有策略是太大眾化的一般的營銷策略,完全采用這種策略將沒有差異化的營銷優勢。這樣看來,尚未形成適應新的經濟形勢的新的核心競爭力,繼續依靠不太適合目前經濟環境的舊的核心競爭力要想使企業繼續長足發展將是非常困難的。

2.2決策權力的過分集中,將影響企業的穩定發展

長期以來,中國國有企業各種形式的改革都未能解決決策權力過分集中問題,私有化似乎是解決問題的根本方法,但是從一開始就是私營性質的“民營企業”,權力過分集中問題卻更加嚴重。眾所周知,在民營企業中完全由“老板”決定公司的大小事務,自然更包括決策權了。企業權力過分集中帶來的直接后果是:決策缺乏民主因而失誤較多;對市場的應變能力較差;員工缺乏主人翁精神,自然工作的積極性和主動性不高;容易產生企業所有者親屬的貪污腐敗現象,等等。著名跨國公司解決權力過分集中的方法是,按照現代企業制度的一般模式來建造企業結構,它能最大限度地實現企業的各種權力的監督和制衡,并且以企業員工自律作為企業運行的動力。現代企業制度要求企業的權力必須接受分享、監督和制衡,以最大限度地防止權力腐敗。例如,如果行政系統由CEO控制,那么審計系統就一定要隸屬于董事會,獨立于CEO。這實際上解決了行政效率與監督效率的矛盾。再加上股東大會和監事會,這樣的制衡和監督就更加全面。遺憾的是,在這一問題上也未能避免中國民營企業的“綜合病癥”。

2.3企業文化的缺失使企業缺乏凝聚力

在這里需要說明的是,以其“獨有的”企業文化自豪,但深入研究后我們發現,它的“企業文化”還不是真正意義的企業文化,準確地說它還沒有形成自己的企業文化。筆者認為企業文化對外形成消費者和競爭對手共同認可的具體的該企業形象,這種形象不是平面的而是立體的,是具有鮮明性格的形象;對內則是一種全體企業員工職業精神寄托的綜合反映,也就是說全體員工以自己是該企業的員工而自豪,并把企業事業當成自己終生的事業來從事。中小企業可以不需要企業文化就能正常發展,因為它內部結構簡單,依靠周密的管理就可以使企業正常運轉。但是大型公司如果依靠周密管理將使企業的運營成本大幅度增加。優秀成功的企業文化對內可以形成企業員工的凝聚力,對外可以使企業形象變得鮮明從而形成企業品牌。企業文化是企業品牌的核心之一。一個企業沒有自己鮮明的品牌文化,要成為跨國公司是不可能的。

3結論

如果僅僅停留到在經濟領域尋找出現如上問題深層次的主要原因(本文暫不分析其他原因)似乎很難,從經濟政治制度本身甚至從中華文化沉淀中探尋答案就使這個問題變得比較容易。筆者在其另一篇文章《集權制是造成中國企業營銷方法單一的根本原因》中認為,長達兩千多年的封建集權社會排斥權力的制約和監督,而產生并成熟于西方國家的現代企業制度是西方民主政治的翻版,它們都共同來源于西方的民主觀念。同樣,中國這種政治上長期的皇權體制帶來了人們觀念中的極權思想,自然而然地形成人們根深蒂固的極權觀念。極權觀念的另一個必然結果是,對于人的價值的極端輕視。

這里的人,具體到既包括企業的員工,也包括入駐商場的各供應商,自然也包括顧客。與著名的跨國公司相比,中國企業不管是民營的還是國有性質的,從本質上說并不是把人的重要性放在第一位,這和中國傳統文化中非人本主義理念有直接關系。隨著中國改革開放的程度越來越深入,重視人的效能已經被大多數企業提到了非常重要的位置。所以顧客至上也就成了這些企業營銷的核心,雖然這種顧客至上的做法還是企業的經營策略而不是企業長期經營的理念,但是與之相比,對合作伙伴進行人性化的合作達到真正的雙贏,目前還沒有引起許多企業的重視。在與合作伙伴的交流中,每個企業想得最多的是各自的利益,而不是真正地為對方設身處地的考慮以達到雙贏。這樣,企業間爾虞我詐、恃強凌弱、缺乏信義、缺乏長遠眼光的合作做法就變得司空見慣了。連以顧客服務取得最后勝利的國內某著名家電公司,在對待合作商上也是另外一種臉孔:以著名大公司的市場地位“欺壓”較小的各類合作商。更有甚者,國內最大的家電經銷商被一些制造商說成是“其發展的歷史是壓榨供應商血汗的歷史”。此話雖然有失偏頗,但也從一個側面說明了中國許多企業多么不重視合作商的權利!

與對待合作伙伴的唯利是圖的做法相比,中國各種所有制性質的企業在對待本企業員工方面更是視員工為草芥。政治上皇權體制和文化上的皇貴民輕思想反映到企業中必然是“老板”操持著對“打工仔”的生殺大權,這樣,員工視企業為家并以主人翁的姿態全身心地投入到企業的發展壯大中顯然是不可能的。至于企業把顧客這類“人”放在“上帝”的位置只是出于利益考慮,并不是發自內心。但是我們看到,著名跨國公司都把員工放在和顧客一樣同等重要的地位,在沃爾瑪員工是合伙人,和合作商和顧客一樣也是上帝,微軟公司把員工當成兄弟,迪斯尼的員工是公司的主人……這樣的例子不勝枚舉。

應該如何像如上世界著名企業那樣重視“紅星人”的價值,從而使企業躍上一個新的臺階,自然不言而喻了。

參考文獻:

[1]安儼.集權制是造成中國企業營銷方法單一的根本原因[J].現代商業,2009(3):151-152.

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[3]安儼.試論分銷渠道策略成為企業主要競爭策略的原因[J].現代商業,2008(3):212-214.

[論文關鍵詞]營銷策略成功問題

[論文摘要]的迅速成長是由于它成功地完成了從制造商向零售商的蛻變,對國際著名品牌地理戰略的模仿并與其產品戰略的互補,優質低價商品和優良的售后服務。但也存在著核心競爭力日益弱化、決策權力過分集中和企業文化缺失等問題。存在這些問題的主要原因是根深蒂固的極權觀念。