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國內許多IT業的公司總是有一道無法突破的防線,公司成立初期發展得比較快,但達到一定的規模之后發展速度就慢下來,甚至經營困難。比如現在90%的IT公司人員都集中在200人以下,當達到200人附近時,發展速度一下就慢了下來。這是怎么回事?如何克服這種現象?

管理咨詢專家王強:這個現象可以稱之為“200人管理瓶頸”問題。產生這種現象的原因是:企業規模擴大時,管理者對自己的角色定位沒有及時進行調整;企業管理制度的建設沒有跟上;企業的組織結構沒有及時調整和創新;企業變大以后,對自己的產品、員工的要求沒有相應提高。如果從個人管理能力看,也可解釋出現這種管理瓶頸的問題。一般人最多能記住200個人的名字,也會對這些人比較熟悉,在這

個范圍內管理起來就會得心應手,而一旦超過這個人數,管理上就會力不從心了。

不同規模的管理者應考慮不同的問題:企業各級管理者的職責劃分要根據企業發展階段、臨事處置要求、特殊事務等靈活調整。比如創業初期,企業最高領導可能會集中精力抓具體業務;當企業面臨危機時,最高領導可能會直接出面解決一些中下層管理者處理的事務;在一些重大項目中,中下層管理者也可能會參加相應的戰略決策,或者成立一些矩陣組織等等。

但當企業規模擴大以后,企業高層領導就應該及時把自己的職責重點從具體事務轉到戰略問題上來。如果沒有及時調整角色,還是忙于具體事務,戰略問題沒人考慮,很容易犯嚴重的戰略錯誤,給企業造成嚴重的危害。

建立健全管理制度:企業規模一大,在管理方面存在大量的信息不暢和不對等的事情,它使主管無法了解企業真實情況,這給企業管理

帶來了永遠處理不完的難題。在企業管理中,200人以下還好管理,人一多,靠領導自己親自來管就管不過來了,就必須依靠制度。要管理好,就要在制定制度和政策時,一定要把員工想得壞一點,這樣制度才能嚴密。但在處理員工的時候,一定要把員工想得好一點,這樣才不至于冤枉好人。

及時調整組織結構:組織結構在組織工作乃至整個管理工作中的作用,隨著企業規模的擴大和業務關系的復雜而日益顯著。任何一個組織結構都存在著三個相互聯系的問題:管理層次的劃分、部門的劃分和職權的劃分。合理的組織結構設計就是要正確處理這三個問題。企業規模變大,可以分成幾個事業部,總部只需要負責管理事業部就可以了。

注意授權:企業領導如果不會授權,那最多管200人就很可以了,再多肯定就管不過來了。所以就需要招聘職業經理人,幫助自己來管理公司。

相信企業文化的力量:前面提到的幾點,一般的管理者都會比較了解,但靠企業文化來管理企業可能許多管理者并不清楚。其實企業越大,企業文化的作用越明顯。

一定意義上,企業的價值觀就是企業的文化。兩位管理大師TerenceE.Deal和AllanA.Kennedy在其合著的《企業文化》一書中,對企業文化的定義是:“用以規范企業員工多數情況下行為的一個強有力的不成文規則體系?！睕]有文化的企業可以成長,但沒有文化的企業不可能實現可持續成長。因為,沒有文化就無法牽引企業向前發展。文化不解決企業賺錢不賺錢的問題,文化解決企業成長持續不持續的問題。從這個意義上說,中國企業能否長大,與企業文化建設的成敗有著密切關系。

IBM以樂觀、正直、開朗和進取的精神塑造了IBM自己獨特的企業文化。IBM是有明確原則和堅定信念的公司。這些原則和信念似乎很簡單、很平常,但正是這些簡單、平常的原則和信念構成IBM特有的企業文化。IBM公司最早提出“為職工利益、為顧客利益、為股東利益”的服務信條,后來又改為“尊重個人、竭誠服務、一流主義”。

許多人不易理解,為何像IBM這么龐大的公司會具有人性化的性格,但正是這些人性化的性格,才造成IBM不可思議的成就。老托馬斯·沃森在1914年創辦IBM公司時設立過“行為準則”。他把這些價值觀標準寫出來,作為公司的基石,任何為他工作的人,都明白公司要求的是什么。老沃森的信條在其兒子時代更加發揚光大,小托馬斯·沃森在1956年任IBM公司的總裁時,老沃森所規定的“行為準則”,由總裁至收發室,沒有一個人不知曉,如必須尊重個人,必須盡可能給予顧客最好的服務,必須追求優異的工作表現。這些準則一直牢記在公司每位人員的心中,任何一個行動及政策都直接受到這三條準則的影響。

“沃森哲學”對IBM的成功所貢獻的力量,比技術革新、市場銷售技巧或龐大財力所貢獻的力量更大。全體員工都知道,不僅是公司的成功,即使是個人的成功,也一樣都取決于員工對沃森原則的遵循。若要全體員工一致對你產生信任,是需要很長的時間才能做到的,但是一旦你能做到這一點,你所經營的企業在任何一方面都將受益無窮。

企業的價值觀必須人人知曉。價值觀所包含的一項內容,就是公司之所以存在的理由。企業的存在不僅僅是為了賺錢。價值觀最好的體現是在結果上,如健康水平得到提高、令顧客更加舒適、獲得更多的安全感和可靠性。