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編者按：本論文主要從國有建筑企業(yè)人力資源管理存在的問題；解決企業(yè)人力資源管理問題的對策等進行講述，包括了人力資源結構不合理、人力資源流動渠道不暢、人力資源不能適應市場競爭和企業(yè)發(fā)展的需要、人力資源投入不足、員工的考核制度和激勵機制不完善、企業(yè)文化精神模糊、制定合理的人才發(fā)展規(guī)劃、建立學習型組織等，具體資料請見：

論文摘要：指出了國有建筑企業(yè)人力資源管理存在的一系列問題，并闡明了解決的方法及對策。

論文關鍵詞：國有建筑企業(yè)；人力資源管理；考評制度；激勵機制

國有建筑企業(yè)的人力資源管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的核心內(nèi)容，正由傳統(tǒng)的人事行政管理轉變?yōu)閼?zhàn)略性人力資源管理，而人力資源管理中現(xiàn)存的一系列問題需要人們從適應市場經(jīng)濟改革與發(fā)展的角度去思考并加以解決。

1國有建筑企業(yè)人力資源管理存在的問題

1．1人力資源結構不合理

結構不合理、配置不科學是目前國有建筑企業(yè)人力資源管理存在的主要問題，主要表現(xiàn)在：隊伍結構不合理，管理人員富余，專業(yè)技術人員和一線操作人員緊缺。在人員配置上，普通型、技能單一型的人員富余而從事經(jīng)營管理、科研開發(fā)、技能操作的拔尖人才和一專多能人才不足。在配置方式上，不能按需引進，難以按需流動，導致資源適用性差，個人專長和技能得不到充分發(fā)揮、另外，由于近年來企業(yè)人才流失比較嚴重整體上員工的年齡結構和知識體系有老化的趨勢，企業(yè)凈人力資源相對減少。

1．2人力資源流動渠道不暢

一方面，隨著國家經(jīng)濟體制改革的深化，國企原有的令人羨慕的各種優(yōu)惠條件逐漸喪失，與非國企相比，收入偏低，用人機制不活以及激勵手段乏力的問題明顯，人浮于事現(xiàn)象普遍存在，難以充分發(fā)揮現(xiàn)有人才潛力。另一方面，旨在減員增效、提高企業(yè)競爭力的“主輔分離、輔業(yè)改制”等措施，還不能較好地幫助企業(yè)實現(xiàn)內(nèi)部勞動力的合理、有序流動盤活現(xiàn)有勞動力資源。

1.3人力資源不能適應市場競爭和企業(yè)發(fā)展的需要

國有建筑企業(yè)目前的人才隊伍面臨3個不適應：一是不能適應參與市場激烈競爭的需要。面對承攬任務和完成施工產(chǎn)值數(shù)量的逐年增多員工隊伍的實力還不能完全與之匹配。二是與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營領域的不斷拓寬不相適應。過去企業(yè)主要以承攬鐵路、公路任務為主，現(xiàn)在拓展到機場、水利水電、地鐵、城市輕軌、客運專線等領域，承攬任務的范圍越來越廣，專業(yè)技術人才不足難以滿足各類施工的需要。三是與越來越多的工程科技含撼大、施工技術要求高不相適應。許多重難點工程突出的特點是：科技含量大，設計標準和技術規(guī)范要求高，對施工隊伍的技術水平和整體素質要求更高。

1．4人力資源投入不足

人力資源理論重視教育與培訓的投入和產(chǎn)出的關系，而國有建筑企業(yè)有利于人才健康成長的育人機制、成才環(huán)境尚未形成，實際情況多是重管理輕培養(yǎng)、重使用輕開發(fā)，齏目地強調(diào)向管理要效益，卻沒有做好員工的前期培訓工作。

1．5員工的考核制度和激勵機制不完善

目前，大型國有建筑企業(yè)管理體制F的考核分配制度、激勵措施不完善，員工的積極性、創(chuàng)造性沒有最大程度地發(fā)揮出來。比如：身份界限和收入差別就嚴重制約著技能操作型人才的成長和重用；專業(yè)技術職務終身制不能有效地激勵專業(yè)技術人才，業(yè)績和能力考核沒有并重，中高級管理人員的考核、薪酬等制度仍在摸索、試行階段。

1．6企業(yè)文化精神模糊

國有建筑企業(yè)人事部門大多未把企業(yè)文化納入人力資源管理并加以充分重視。企業(yè)文化在企業(yè)中具有的導向功能、動力功能、凝聚功能、融合功能都沒有被很好地挖掘出來，員工個人的價值取向與企業(yè)的管理理念、發(fā)展戰(zhàn)略不易形成一致。企業(yè)精神缺乏鮮明特色，凝聚力明顯不足。

2解決企業(yè)人力資源管理問題的對策

能夠吸引、培養(yǎng)和留住人才是企業(yè)成功的關鍵，是企業(yè)具有競爭力的根本。因此，國有建筑企業(yè)迫切需要主動應對來自外部強大的競爭壓力，把人力資源管理問題提升到關系企業(yè)生死存亡的高度來認識，繼而轉變觀念、營造機制，增強企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)發(fā)展能力。

2．1制定合理的人才發(fā)展規(guī)劃

人才方略是興企的“第一戰(zhàn)略”。企業(yè)要根據(jù)形勢發(fā)展和市場變化，超前考慮、周密安排，制定合理的人才培養(yǎng)發(fā)展規(guī)劃。建筑企業(yè)要針對人世和21世紀經(jīng)濟全球化、知識化競爭的嚴峻形勢，審時度勢，及時制定企業(yè)人才培養(yǎng)發(fā)展規(guī)劃，提出以培養(yǎng)各類高精尖專門人才為重點，以抓“三支隊伍”(即經(jīng)營管理人員隊伍、專業(yè)技術人員隊伍、技術工人隊伍)建設為主線，培養(yǎng)一批高級決策型人才、項目管理復合人才、專業(yè)技術人才、優(yōu)秀工班長、高級技師、技師等操作型人才，打造一支作風過硬、結構合理、專業(yè)配套、技術精湛，能適應國際國內(nèi)競爭需要的高素質的專業(yè)人才隊伍，促進企業(yè)快速、持續(xù)、健康發(fā)展。

2．2建立學習型組織

當今科技發(fā)展日新月異，市場信息瞬息萬變，知識更新節(jié)奏加快，企業(yè)員工要適應社會發(fā)展和環(huán)境的變化，需要不斷地加強學習，隨時隨地獲取新知識，自覺參與學文化、學技術、學業(yè)務活動，不斷提高自身素質。同時，企業(yè)要為員工提供廣泛性、經(jīng)常性、持久性的學習條件和環(huán)境，在企業(yè)內(nèi)部形成全員、全程、全方位的學習氛圍，努力創(chuàng)建學習型企業(yè)。2．3建立“引”“用”“育”和諧發(fā)展的育人機制

引，即人才引進。企業(yè)要有訓‘劃地從院校、科研機構以及社會上引進和招聘各類優(yōu)秀人才，不惜霞金獵取那些高學歷、高水平、高能力的人才，為我所用。同時，注意吸收技校、中專、高職畢業(yè)生充實技術工人隊伍。筑巢引鳳，依靠人才資源優(yōu)勢，謀求企業(yè)長遠發(fā)展。用，即量才使用。用人之道，關鍵在用其所“長”。一是知人善任。根據(jù)個人能力及專業(yè)特長，安排適合發(fā)揮個人專長的工作崗位，勿大才小用，或小才大用，避免造成人才資源的浪費。二是改變傳統(tǒng)的人才觀念。不唯學歷職稱，而應唯能力水平，衡量人才的關鍵是看能力，看是否有真才實學，是否有解決實際問題的能力。三是任用賢才。賢者，指品賢、德賢、才賢、能賢，諸賢并舉，方可重用。育，即培育人才。企業(yè)必須重視人才培育工作，加強員工的在職培訓和繼續(xù)教育，使各類人員不斷接受“充電”，實現(xiàn)知識的補充教育；對那些有實踐經(jīng)驗，但理論基礎知識薄弱的人員進行專業(yè)基礎理論和專業(yè)技術知識的補充教育；對既有實踐經(jīng)驗又有理論基礎，但對新知識、新技術了解不多的人員，主要加強對新技術、新工藝的應用能力和創(chuàng)新能力的教育：對高級技術人員，著重開拓和補充本專業(yè)學科的新理論、新知識、新技術、新的科研成果，學習相關知識，了解國內(nèi)外科技發(fā)展動態(tài)，提高科研開發(fā)和技術攻關能力。對那些業(yè)務能力強、理論基礎好的中青年技術骨干，要采取“壓擔子”的辦法選拔到重要崗位進行培養(yǎng)，使他們盡快成為高級人才。對有培養(yǎng)和發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T，選送到有關院校進行深造，使他們成為一專多能的復合型人才和通才。同時，還要用以師帶徒、職業(yè)技能鑒定考核等多種手段，培養(yǎng)一大批技能操作型人才。

2,4健全績效考評制度

對員工的考核評價主要包括個人素質、能力、業(yè)績、對企業(yè)的貢獻等。全面的考核和公正的評價，有利于人力資源價值的自我定位，激發(fā)其成就感、責任心和事業(yè)心，使其主觀能動性得到充分發(fā)揮，尤其對于企業(yè)經(jīng)營管理者來說，準確的考核評價更是促進合理競爭的重要手段。考核評價要抓住以下3個環(huán)節(jié)。第一是制定各項具體考核目標，建立科學合理的考核內(nèi)容和目標體系，要遵循突出重點、注重實效、公平合理的基本原則，調(diào)動員工實現(xiàn)這些目標的積極性。第二是對目標完成情況實施考核評價時要采取領導與員工相結合、定量與定性相結合、平時與年度相結合等考核方法，對員工進行嚴格的考核，檢查員工對工作的落實情況。第三是依據(jù)考核結果，對員工實施升降獎懲。這樣就把“管事”與“管人”有機地結合起來，使考核具有一定的科學性。考核要避免從經(jīng)理到普通員工、從行政管理人員到專業(yè)技術人員都采用一個模式和方法，克服機械化和程序化。考核，要對不同行業(yè)、不同層次的員工。按崗位和職責提出不同的考核內(nèi)容和指標，反映出不同員工的職位特點和專業(yè)特征。要明確在什么崗位，必須有什么職責；有什么職責，必須確定什么目標，使所定目標能恰如其分地反映崗位實績的本質。達到人人有指標。個個有壓力，充分調(diào)動各級各類員工努力工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

2．5完善多重激勵機制

建立完善的人力資源激勵機制：第一，薪酬激勵。通過調(diào)整企業(yè)內(nèi)部收入分配關系和實行年薪制度等措施。加快拔尖專業(yè)人才、高級技能人才薪酬待遇與市場價位的接軌過程，達到吸引人才、穩(wěn)定骨干的作用。第二，事業(yè)激勵。創(chuàng)造機會和條件保證各類人才能夠施展才華，滿足他們的成就動機。以科技人才為例，他們都希望在專業(yè)上有所建樹，對提升專業(yè)領域的成就、名譽以及相應的地位比物質利益有更強烈的需求。第三，學習激勵。有計劃、有針對性地對優(yōu)秀人才進行脫產(chǎn)培訓。選送到高校深造等。企業(yè)要樹立“培訓投資效益”觀念，不僅發(fā)揮出培訓的激勵作用，還要從追求回報的角度努力實現(xiàn)培訓效益的提高。另外，企業(yè)對員工的尊重與理解、良好的溝通環(huán)境、團隊協(xié)作氣氛也可以有效地培育員工對企業(yè)的忠誠和信任，從而激發(fā)員工為企業(yè)做出更大的貢獻。

2．6加強企業(yè)文化建設

企業(yè)文化是在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中逐步形成與發(fā)展的，帶有本企業(yè)特征的企業(yè)經(jīng)營哲學。它以價值觀念、思維方式為核心，對人力資源管理起著關鍵的導向作用。企業(yè)經(jīng)營哲學決定著企業(yè)戰(zhàn)略和目標實現(xiàn)的途徑和手段。“為什么而做”比“做什么”“怎么做”“什么時候做”這些問題更為重要；企業(yè)文化建設的薄弱滯后不可能激發(fā)員工的激情，不可能有持久的奮斗精神，不可能有真正的凝聚力。加強企業(yè)文化建設就是要形成企業(yè)特有的價值觀念和行為準則，包容和吸收個人在社會化過程中帶到企業(yè)里去的社會文化、價值觀念和思維方式的精華部分，營造一個更好的企業(yè)文化環(huán)境，適應員工隊伍多樣化、文化多元化和價值觀沖突增多的新形勢，從而有利于人力資源的有效管理。

綜上所述，大型國有建筑企業(yè)要想在市場競爭中立于不敗之地，必須加大人力資源管理的力度，這樣才能擁有一支高素質的員工隊伍，才能創(chuàng)出自己的品牌，樹立企業(yè)形象，獲得良好的經(jīng)濟效益和社會效益。