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1當(dāng)前地方高校人事管理制度問題

1.1人事管理理念較為落后地方高校相對于區(qū)管大學(xué)的人事管理觀念而言較為落后，目前仍然停留在傳統(tǒng)“以事為中心”的管理模式層次上，這種管理觀念過于注重人的成本性，并沒有重視人的效益性，重結(jié)果輕過程，一味的強調(diào)個人對學(xué)校的付出，而學(xué)校并沒有考慮個人的發(fā)展。這樣的話導(dǎo)致人事管理的日常工作都是一些瑣碎的日常事務(wù)，上級部門都是以命令式的指令將相關(guān)的管理制度和任務(wù)下達給下級，而被管理者只有循規(guī)蹈矩的執(zhí)行指令，教職工在整個過程中都沒有自主權(quán)，無法將他們的主人翁精神充分發(fā)揮出來。

1.2選人用人制度缺乏合理性目前，很多地方高校的專業(yè)素質(zhì)水平低下，高學(xué)歷、高職稱的人才較少，更加缺乏在業(yè)內(nèi)具有較高影響力的領(lǐng)軍人，因此很多教師也只可以負責(zé)普通課程教學(xué)，整體的科研水平較低。而且地方高校人力資源管理人員很少是科班出身，現(xiàn)代化的管理理念、管理知識相對缺乏，管理質(zhì)量不高，也沒有充分發(fā)揮出人力資源的作用，在很大程度上限制了地方高校教育的發(fā)展。另外，目前地方高校并沒有建立有效的競爭機制，很多人在獲取高學(xué)歷學(xué)位證書，或者被提拔任職后不思進取，安于現(xiàn)狀，并沒有主動提高自己的素質(zhì)水平以及業(yè)務(wù)能力。

1.3缺乏科學(xué)、完善的分配激勵機制當(dāng)前，很多地方高校仍然堅持平均主義分配觀念，每個人干多干少，干或者不干都是一個樣，每個月領(lǐng)取固定的工資。雖然不同的行政級別、不同職稱的工作人員在收入上存在一定差距，但是同職稱、同級別人員的收入都一樣，不利于良性競爭關(guān)系的形成。同時，地方高校并沒有充分體現(xiàn)績效工資的作用，教職工的工資主要由基本工資和績效工資組成，但是基本工資占比（70%）明顯高于績效工資占比（30%），這種分配方式很難將績效工資的激勵作用發(fā)揮出來。其次，當(dāng)前地方高校激勵方式主要以物質(zhì)激勵為主，并沒有關(guān)注教職工的精神層次需求，激勵方式單一、老舊。而且由于地方高校經(jīng)濟條件有限，因此物質(zhì)激勵的強度、力度都相對較小，缺乏針對性，并沒有將物質(zhì)激勵的作用充分發(fā)揮出來。

2地方高校人事管理制度創(chuàng)新的建議和措施

2.1樹立“以人為本”的管理觀念現(xiàn)代人力資源管理理論提出，人是一種極具潛力的寶貴資源，人具有個性和變化性，通過有效的管理、組織、安排可以最大限度的開發(fā)、利用人的潛能。因此，現(xiàn)代人事管理應(yīng)強調(diào)以人為中心，管理者應(yīng)站在被管理者的角度去思考問題，看待問題，關(guān)注人的思想動態(tài)、行為特點以及心理需求，從而有機結(jié)合人、職、事，提高人力資源管理水平，提高地方高校的社會效益及經(jīng)濟效益。地方高校應(yīng)樹立“以人為本”的管理理念，明確意識到高校發(fā)展依賴于廣大教職工，在強調(diào)高校發(fā)展的同時，也應(yīng)該關(guān)注廣大教職工的需求以及發(fā)展，將調(diào)動、激勵廣大教職工的行為作為人事管理的出發(fā)點和落腳點，深入挖掘教職工的內(nèi)在潛能以及創(chuàng)造性，賦予教職工參與權(quán)利，增強教職工的主人翁意識，自覺投身于地方高校人事管理活動中。

2.2創(chuàng)新人才引進機制，完善選人用人制度地方高校應(yīng)突破傳統(tǒng)，打破常規(guī)，不斷創(chuàng)新，不斷嘗試從新的渠道引進人才，為地方高校人才隊伍注入新的活力，優(yōu)化地方高校人力資源結(jié)構(gòu)。具體而言，地方高校應(yīng)采用剛?cè)嵯嘟Y(jié)合的人才政策，比如在有限編制條件下，可以建立專職教師和兼職教師有機結(jié)合的“雙師型”教師隊伍，可以高薪聘請國內(nèi)外一些高水平的高級專業(yè)素質(zhì)人才作為兼職教師，只要分離這種人才的使用權(quán)及所有權(quán)，就可以解決人才編制問題，這樣有利于提高整體隊伍素質(zhì)以及高校整體科研教育水平。如果當(dāng)下緊缺一些優(yōu)秀人才，可以采用委以重任、破格提拔或聘用、先聘后用等方式。同時，地方高校應(yīng)該建立健全選人用人機制，應(yīng)將崗位聘用制作為地方高校人事管理制度的基本，嚴(yán)格遵循“優(yōu)勝劣汰、擇優(yōu)聘用”的基本原則，如果是因為歷史原因不得不聘用的教職工，和現(xiàn)代高等教育不適應(yīng)，高校應(yīng)按照這些人員的實際情況進行分流或者進行其他的安排，解除“只進不出”的窘境，形成良好的人才流動機制。另外，應(yīng)制定嚴(yán)格的績效考核管理制度，在聘用后定期對教職工的業(yè)務(wù)成績進行考核，提高教職工的績效意識、責(zé)任意識，形成良性競爭機制。

2.3建立科學(xué)、合理的激勵機制地方高校應(yīng)打破平均主義分配理念，以績效管理為重點，以崗位聘任制作為管理基礎(chǔ)，將教職工的工資收入和他們的工作績效和崗位職責(zé)直接掛鉤，將工資的激勵作用充分發(fā)揮出來，調(diào)動教職工的創(chuàng)造性、積極性和主動性。同時，地方高校應(yīng)豐富激勵手段，采用物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的方式，盡可能滿足不同層次教職工的實際需求。鑒于地方高校的特殊性，高校應(yīng)適當(dāng)調(diào)整基本工資、績效工資的占比，另外應(yīng)適當(dāng)增加校內(nèi)津補貼，確保教職工的福利。其次，高校應(yīng)根據(jù)教師的職稱、職務(wù)合理確定緊貼補助，同一個層級的教職工應(yīng)根據(jù)考核結(jié)果進行分配，這樣的話不僅可以照顧高層次人才，也可以照顧重點崗位人才，形成合理的激勵、競爭環(huán)境。

綜上所述，人事管理制度是地方高校管理的核心制度，地方高校應(yīng)根據(jù)學(xué)校發(fā)展需求以及自身特點制定科學(xué)、完善的人事管理制度，充分發(fā)揮人事管理的作用及職能，提高地方高校教學(xué)及科研水平，促進地方高校的可持續(xù)發(fā)展。

作者：紀(jì)可妍單位：長春工程學(xué)院