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摘要：教師是人本管理中起關鍵作用的群體，要提高辦學水平，就必須樹立以人為本的管理理念，建立有效的激勵機制，提高教師的積極性和主動性，是管理工作順利開展的前提。筆者以此為題，結合某些事例，展開探索和論證，明確人本管理的思想是科學的，符合實際的，是學校提高管理水平的可行之路。

關鍵詞：人本管理提高管理水平

所謂學校管理，是學校管理者為了實現學校工作目標，依憑一定的機構和制度，采用一定的手段和措施，帶領和引導師生員工充分利用校內外各種資源和條件，整體優化學校教育教學工作，有效地完成學校工作任務，實現預定目標的組織活動。在管理過程中，教師是最活躍、最積極、起決定作用的因素。

長久以來，我國一直對教育實行行政管理，有數不清的各級機構和領導。教師作為教育教學的施行者，卻反而處在管理結構的底層；傳統的“官本位”習慣心理，使教育行政管理具有濃厚的專制意識。于是，教師只能成為被動服從的對象。這樣，教師就必然失去了教育活動中的最寶貴因素——積極性和主觀能動性，學校管理水平也就必然受到限制。這樣的事例并非無根據，它就是我們身邊時有發生。以某中心小學為例，該校長采用家長式的管理方式，憑借手中的權力對教師百般指使，每天點名六次，一切事務都是他說了算，視教師如自雇的長工，并在公開場合說些過激的語言。由于自身素質的缺陷和管理水平低下，使他在學校的工作過程像鬧劇一般，最后不得不草草收場。當然學校的正常工作受到嚴重影響。

所以，筆者認為，要提高學校的管理水平，創辦一流學校，就必須堅持以人為本的管理理念，建立有效的激勵機制，不斷滿足人的正確需求，促進人的全面發展。這是對教師管理的時代要求。也只有這樣，學校的各項工作才會做得更好。

一、以人為本管理理念的認識

近些年來，人本管理作為一種新型的管理理念正風靡整個管理界，無論在企業管理還是在行政管理中，人們都紛紛提倡管理要以人為本。那么究竟什么是人本管理呢?顧名思義，人本管理即以人為中心的管理，它要求確立人在管理中的主導地位，其核心思想是管理在調動人的積極性的同時要促進人的全面發展。為了使我們對人為本管理理念有更加清晰的認識，使之在具體的管理實踐中發揮其應有的作用，筆者認為，應對以下幾點有更加深刻的認識：

1、人本管理是一種理念

不少理論工作者和一些管理人員將人本管理視為一種管理模式，這是對人本管理的一種較表面的認識。人本管理是一種新型的管理理念、管理思想，而并非一種具體的模式。這一理念貫穿于管理活動的各個環節和各個層次，它在與管理實踐相結合的過程中產生許多具體模式，如情感管理、民主管理、文化管理等。

2、認識以人為本中的人

為了有效地進行管理，管理者必須搞清楚以人為本中的“人”究竟是指哪些人，是組織中的領導者還是廣大組織成員，是組織中單個的人還是組織群體。對以上兩個問題的不同回答會導致不同的管理效果。作為管理者，如果將以人為本中的“人”看做是少數領導者、管理者，那么在具體的管理過程、管理活動中，他將采取獨裁式的管理方式，一切以自我利益為出發點，而不考慮廣大員工的利益、需求，最終必將走向失敗。

關于以人為本中的“人”是個體還是群體這一問題，在管理實踐中，明智的管理者往往把“人”看作群體，關心人、重視人、重視整體員工的利益。心理學家思斯特·貝克爾認為，人從根本上說是由某種“兩重性”推動的，人需要成為某些事物的一部分，同時又需要與眾不同，人們大多數喜歡被當作一個個別的人而受到特殊的對待，注重自己有沒有得到重視，自我價值能不能實現。因而管理者要從關心個體入手，運用整體組織，協調好個體與群體的關系，只有這樣，個體才會充分發揮自己的才能，追求自己的價值；群體才會具備足夠的凝聚力、向心力，才會在激烈的競爭中立于不敗之地。

3、人本管理與科學管理的關系

人本管理與科學管理并非截然對立，相反，人本管理要以科學管理為基礎。人本管理雖然強調人在管理中的主導地位，主張充分調動人的積極性、主動性、創造性，但并不是說實行人本管理就不需要制度。相反，在當今人們沒有完全達到自覺、自律的情況下，制度不僅必要，而且非常重要。正如石磊先生所說：“在將科學管理形式化的情況下奢談尊重人、理解人、信任人，則是十分危險的，其可能的結果是，職工只愿意享受組織中主人的一切權利，卻不愿意或沒有能力承擔自己的崗位責任，以至于組織中只有主人，沒有公仆。”因此，在管理中應力求做到人本與科學的統一，以科學理論為基礎，以人本思想為導向。

二、以人為本的管理理念的運用

教師都受過正規的嚴格的教育，素質水平一般都比較高，再加上教師的勞動是一種復雜的有創造性的腦力勞動，他們往往有更高的追求。教師的勞動特點和心理特點決定了他們更希望在一種較為寬松、自由的環境下進行創造性的思考、創造性的工作，所以在學校管理中貫徹以人為本的理念會錦上添花，效果更佳。學校管理中的以人為本有兩方面含義：一方面是以教師（包括全體教職員工）為本，另一方面是以學生為本。這里筆者主要從以教師為本這一層面對學校管理進行分析。

以人為本的學校管理過程，實際上就是運用激勵手段來充分調動教師的積極性、主動性、創造性，以有效發揮其作用的過程。據美國哈佛大學的心理學家威·詹姆士通過研究發現，一個沒有受激勵的人，僅能發揮其能力的20%——30%，而通過激勵，其能力能夠發揮到80%——90%。具體來說，學校管理者可從以下幾方面著手：

1、情感激勵

（1）、尊重教師、關心教師

充分尊重教職工的人格，是提升學校管理水平的感情基礎，也是教職員工自強不息、積極向上的內在動力。作為教職員工，他們都希望得到領導的理解和信任、關心和支持，尤其是職業成熟度較高的教職工，有著追求事業成就的強烈愿望，其事業心、責任感強烈而持久。他們不僅希望得到學生的尊重，也希望得到領導的尊重。所以領導者要多接近教師，深入教師隊伍，傾聽他們的心聲，了解他們的需要，體會他們的感受，尊重他們的人格。

學校管理者要關心教師，為教職員排憂解難，多辦實事、搞好服務。特別是對生活上有困難的教師更要給予幫助，以解除其后顧之憂，使其能夠安心工作。只有這樣，教職員工才會把學校視作自己之家，工作有歸屬感，并忠誠于學校，變被動工作為主動工作，不計報酬地無私奉獻。但如果像個別校長的做法，只會收到相反的效果。這位校長在他當權期間，管理方式另有一套，他在學校樹立絕對的權威，凡是個人說了算，聽不進其他人的有益的進言，對教職工不是關心和愛護，而是簡單的管壓。如有位教師父親已病危，教師去醫院探望，他借口制度要扣錢；教師請假去辦理職稱評定，也要扣錢；教師生病住院，他不但沒有前去看望和慰問還要扣錢……凡此種種，皆無法令人信服和接受。

（2）、滿足需要，培養感情

根據馬斯洛的需要層次論，人有不同的需要。需要產生情感，情感引發動機，動機指導行為。以人為本的管理就要從滿足教師的需要出發，進行科學有效的管理。一要重視教師的物質需要。在力所能及的情況下提高教師的福利待遇，改善他們的工作和生活條件，達到待遇留人的目的。二要重視老師的精神需要。尊重教師的勞動，把尊重和嚴格要求結合起來，了解每位教師的長處，用其所長，讓每位教師的長處都得到充分的發揮。三要加強人際溝通，建立良好的人際關系，營造舒暢的心理氛圍、和諧的校園氛圍，造就一個學校關心教師，教師支持領導的融洽環境。

“感人心者，莫先乎情”。學校管理者要以真誠的微笑、和藹的態度來對待教師，利用情感的力量去激發、感染、影響學校教師，使他們感受到溫暖，從而激發其內在的力量，積極工作，以校為家，從而增強學校的凝聚力。

（3）、平等待人，增進感情

以人為本的管理理念要求領導者要樹立人人平等的意識。學校工作人員不管職務大小、學歷高低、年齡老幼、性格各異，他們在人格上都是平等的。管理者要平等待人，使教職工有一種公平感。在評價老師時，切忌極端的邏輯語言，要避免要么肯定要么否定的評價；更不能以犧牲一部分人的積極性來換取另一部分人的消極性；對教學工作的評價，既要看結果，更要看過程。處理事務時，要公正公平，堅持原則，秉公辦事。對親近者、擁護者不偏袒、不護短；對疏遠者不排斥、不冷落，以誠待人；對待反對自己的人也要寬厚容人，推心置腹、耐心說服，不能隨意指責，更不能以勢壓人。總之，待人要不分親疏遠近，一視同仁。可是以上那位校長在處事公正上就出現許多怪事：英語課不讓英語專業畢業的教師上，而用他喜歡的非專業的教師擔任；市藝術先進個人不評給有藝術專長且有工作成績的音樂、美術、書法教師，卻送給一位擔任數學和體育的教師。諸如此類的事多如牛毛，造成教師怨聲載道，不利團結，有損學校辦學質量。

2、目標激勵

目標是一種激勵因素，對人的行為具有直接的動力和控制作用。課堂中的“皮格馬利翁效應”說明，教師對學生的高期望會使學生的成績提高，同樣，學校管理人員以一定的目標來期望教師為之奮斗，也會使教師產生實現目標的熱情和共同前進的愿望。弗盧姆的期望理論又說明，激發力量取決于目標的價值和實現目標的可能性這兩個因素，因而設置出一個既具有挑戰性又具有現實意義的目標，是增強組織管理的有效措施。因此，學校管理者應充分利用目標的激勵作用，把學校的管理目標變成教職工自覺期望的目標，使其主動積極地為之奮斗。行為科學認為，人的動力是目標價值乘以達到目的的可能性，即與人們利益相關的目標，吸引力就大，人們會自覺為之奮斗。

3、成就激勵

麥克利蘭的成就動機理論，強調成就需要的滿足能夠促使個體取得更大的成功。成就需要即指在某種標準下追求優異、尋求成功的欲望。一般來說，教師的整體素質水平都比較高，他們不僅僅滿足于一般的物質需要，還有發展的需要、成就需要、自我實現的需要等等。因而學校管理者應盡量創造條件，改善環境，讓教師承擔既具有挑戰性又具有現實意義和價值的工作，充分發揮教師的才能和潛力；并且，當教師完成任務，做出一定成績時，領導者要及時給予表揚、獎勵，以強化其成就動機。這樣，他就會以更大的干勁投入到工作中去，士氣倍增。以上所舉的學校有一位美術老師利用自己的業余時間，發揮自己的專長，培養兩位學生參加省美術繪畫比賽，獲得優異成績，（一個二等獎，一個三等獎），校長很高興，獎了兩位學生，卻把老師的辛勤勞動及勞動成果置之腦后，不屑一提。這不就打擊了該師強烈的事業心和責任感？

治國興邦，人才為要；學校興盛，人才為本。對于有才能、有進取精神的優秀人才，學校領導要堅持德才兼備原則，不惟學歷、不惟職稱、不惟資歷、不惟身份，不拘一格選用人才，營造尊重知識、尊重人才、尊重創造的氛圍，使賢者在位，能者在職，各安其位，各盡其才，形成鼓勵人才干事業，支持人才干成事業，幫助人才干好事業的良好環境。

可是上述校長在聘用學校其他行政時，就出現幫派式的順我者昌，凝固式的能上不能下、能進不能出等，制約了人才的發現和正確任用。

4、民主管理

增強民主意識，實行民主管理，可提高教職工對本職工作的認識和理解，增強主人翁責任感。因而在學校管理中，管理者不能簡單采用行政命令的方式來進行管理，而應在教師管理中要融入自主管理的思想，寓有形管理于無形之中，使管理逐步達到“沒有管理”的理想狀態。管理者一要規范教師的教學行為，二要重視教學民主管理，三要引導教師自主開展活動。學校許多活動都可放手讓教師自己組織實施，使教師的智力資源得到有效的開發，達到“不須揚鞭自奮蹄”的境界。

5、注重教師的培養和提高

以人為本的管理理念要求不斷提高教師的綜合素質。學校的根本任務是育人，管理的最終目的是提高育人的質量。

教師是學生學習的促進者：教師從過去僅作為知識傳授者這一核心角色中解放出來，促進以學習能力為重心的學生整個個性的和諧、健康發展。當學生不會學習時，教師要指導他們會學；當學生遇到疑難時，教師要引導他們去想；當學生的思路狹窄時，教師要啟發他們拓寬；當學生迷途時，教師要把引上正路；當學生無路可走時，教師要引導他們鋪路架橋；當學生“山窮水盡疑無路”時，教師要引導他們步入“柳暗花明又一村”的佳境。

國際21世紀教育委員會要求教師是學生學習的伴奏者：“教師和學生要建立一種新的關系，從‘獨奏者’的角色過渡到‘伴奏者’的角色，從此不再主要是傳授知識，而是幫助學生去發現、組織和管理知識，引導他們而非塑他們。”

所以，教師的教育思想、專業知識、能力結構等素質，既是開展教學工作的基本要求，更是管理的重要內容。因此，在學校管理中應把師資素質的提高放在突出位置。

強化培訓抓提高。

當前，我國基礎教育領域正在進行著一場意義深遠的改革，課程改革“成也老師，敗也老師”，要求“教師要和新課程一起成長”。學校以新課程為導向，改進和加強教研工作，立足學校，建立以解決學校在課程實施中所面對的各種具體問題為對象，以教師為研究的主體，以促進學生健康、主動的發展和教師專業化成長為宗旨的以校為本的教研制度，使學校成為學習型組織，推動課程改革目標的全面落實。

合理競爭抓關鍵。

競爭能從多個角度激勵教師更好地工作,它把教師放在同一起跑線上，不再論資排輩，取勝重在當前表現，這樣有利于優秀的青年教師脫穎而出。競爭還會使教師產生危機感和緊迫感，感受到一種“逆水行舟，不進則退”的壓力，人人兢兢業業地工作，從而促進教師整體素質的提高。

突出重點抓骨干。

剛從學校畢業的新教師，幾乎沒有什么教學經驗，因而可通過開展“一幫一”的活動，即一位老教師幫助一位新教師，以老帶新、以新促老。對于已經工作幾年、具有一定教學技能的教師，應多提供實踐鍛煉的機會，如參加教學觀摩課比賽等，讓其在實踐鍛煉中成長。對于那些進入工作成熟期的教師和能熟練地承擔教育教學工作的教師，可讓他參加高水平的學術交流會和進修訪問等，使之盡快脫穎而出，成為學校教學骨干、業務能手。

總之，學校管理者要有以人為本的理念，對教職工要做到思想上理解，生活上關心，發展上幫助，尊重知識，充分尊重人才，為教職工的成長和發展提供必要的條件和環境。使教職員工目標上認同，行為上順應，感情上共鳴，相信通過我們不懈的努力，學校管理水平就定會更上一層樓。