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對于公司已采用自營管理模式成功完成的大型項目，例如：草甘膦項目、離子膜燒堿、熱電聯產等項目，在前期項目中積累了一定的經驗同時培養(yǎng)了一批技術人員，在后期項目擴建中可繼續(xù)采用這種管理方式并且可以根據工段分成幾個包進行EPC，形成“自營管理+EPC+工程監(jiān)理”的模式。對于公司自主研發(fā)保密性高或從國外引進國內保密的項目盡可能采用自營管理模式，這種模式可通過項目的建設鍛煉隊伍，培養(yǎng)了大批的技術人才為項目生產管理打下夯實的基礎，同時又很好的解決了保密要求，公司的電子級磷酸的建設就是很好的例子。

1PMC管理模式的采用

對于國內技術已經很成熟但公司新涉足的行業(yè)（例如肥料），公司可采用PMC管理模式。PMC管理模式就是指項目業(yè)主聘請一家公司代表業(yè)主進行整個項目過程的管理。選用該種模式管理項目時，公司可集中優(yōu)勢力量對項目管理中的突出或集中問題進行決策分析，而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來承擔。在這種管理模式下管理比較靈活，不但可以采用業(yè)主與設計、施工、供貨等承包商簽訂合同，委托PMC進行管理，例如公司的經濟適用房項目委托給某地產公司代建就是這種模式的典型代表。同時也可以采用“PMC管理+EPC+工程監(jiān)理”這種管理形式，這種模式很好的避免了業(yè)主龐大且基建管理隊伍缺少的問題，解決了工程建設完成后人員安置問題，減少了風險和責任獨自承擔。采用這種模式，在項目前期階段，PMC承包商會對項目建設方案、對項目風險進行優(yōu)化管理；可以審查專利商提供的工藝包設計文件，提出項目統一遵循的標準、規(guī)范，負責組織或完成基礎設計、初步設計和總體設計；會提出設備、材料供貨廠商的名單、提出進口設備、材料清單；提出項目實施方案，完成項目投資估算；編制EPC（或EP）招標文件，對EPC（或EP）投標商進行資格預審，完成招標、評標，更好的解決了企業(yè)和EPC承包商由于信息不對等帶來的種種擔心和不可預見性風險，解決了和EPC承包商之間的信任問題。

2IPMT管理模式的采用

對于國內技術不是很成熟或公司從外面購買引進的技術或者是采用的是幾方技術，同時公司又是新涉足的行業(yè)，可以采用IPMT項目管理模式。IPMT項目管理模式是在項目管理層設立一體化項目管理組IPMT。業(yè)主與項目管理承包商組成聯合體，有選擇地利用PMC的管理和技術優(yōu)勢，科學高效組織項目建設，在保持業(yè)主對項目執(zhí)行相對控制力和決策力的同時，分擔一部分業(yè)主的風險和責任；既節(jié)省項目建設管理費用，又盡可能地利用國內外的優(yōu)勢資源，包括設計、加工制造、工程施工等。IPMT是代表業(yè)主對工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標、投料試車、考核驗收進行全面管理；選擇項目前期咨詢商、EPC（或EP）承包商和監(jiān)理承包商，并對他們的工作進行管理與協調。

3加強工程項目監(jiān)督考核

目前，公司對項目的考核主要集中在項目建成后，對項目過程管理及項目管理人員的日常考核較少，大部分項目管理人員的收入與項目建設掛鉤程度不夠，可以在項目建設技術人員基礎收入有保障的前提下加大項目獎占建設人員收入中的比重，通過收入引導項目技術人員向技術高度密集，技術復雜、涉及專業(yè)多、工程投資大、建造周期長的項目流動。通過進行項目管理人員全員考核，動態(tài)考核，并把日常考核權放在項目部，項目部根據公司的考核科學的制定總體計劃、月計劃、周計劃，任務層層分解，日常管理中做到事事有考核，月月有考核，任何事都能找到責任人，提高項目的執(zhí)行力。集團工程管理部門根據公司的要求對項目部在一定的周期內進行考核，督辦。同時，進一步強化監(jiān)理制、招標制，加強對監(jiān)理公司的考核力度。這幾年公司擴大了項目監(jiān)理制的范圍，對有機硅設備安裝工程實施了監(jiān)理制，從實施效果來看，建設質量得到了保障，安裝水準明顯提高；對土建監(jiān)理公司進行了考核制，建設質量有了一定進步。在后期逐步加大對監(jiān)理的考核力度，督促監(jiān)理公司提高管理水平，推動本地土建監(jiān)理公司和設備監(jiān)理公司進行聯合監(jiān)理，形成一個整體。

4注重項目管理費用控制

工程建設管理的重要方面之一是項目投資的有效控制，它是在投資決策、設計、采購和施工階段，把項目投資發(fā)生的費用控制在投資限額以內，動態(tài)實施實際投資與投資限額的對比分析，如有偏差及時糾偏，以確保項目投資管理目標的實現[6]。首先可以從加強設計階段費用控制及設計優(yōu)化方面考慮。統計分析和工程經驗顯示，影響項目投資最大的階段是設計階段。我們可要求設計院在簽訂的合同體現出限額設計的辦法，在初步設計階段加大審核和監(jiān)督的力度，避免出現邊設計邊施工，先施工后設計的局面。其次，可強化項目建設階段費用控制中工程師的作用。建設項目的投資主要發(fā)生在項目的實施階段。在該階段，可把計劃投資額作為投資控制目標，做好建設項目的總目標值、分目標值、各細目標值的把關。項目部可通過組織措施、管理措施、技術措施、經濟合同、信息控制措施及控制工程款的支付控制等措施進行多方面控制投資。在施工過程中費用控制工程師進行投資跟蹤控制，定期進行投資實際支出值與計劃目標值的比較；發(fā)現偏差，分析產生偏差的原因，采取糾偏措施。同時，對工程施工過程中的投資支出作好分析與預測。最后，強化項目建設數據收集積累及分析處理也顯得尤為重要。工程項目的單件性和差異性特點，對項目管理而言，管理模式和手段卻有相同之處，因此，做好項目的數據積累和信息處理都是非常必要的。如：設備、材料采購價格及時進入設備材料價格庫，為今后的費用估算提供參考價格，避免高估冒算，使項目的費用估算更接近實際，更有競爭力。

5結語

企業(yè)工程項目管理的創(chuàng)新是未來發(fā)展的必然趨勢，只有項目管理的創(chuàng)新得到發(fā)展才能順應時代的發(fā)展，才能更好的服務整個國家的基礎設施等方面的建設。同時，企業(yè)的工程項目管理的創(chuàng)新又必須得結合企業(yè)自身的發(fā)展需求，實事求是。本文在管理模式和管理手段等方面做了一些闡述，對建設工程項目的監(jiān)督考核及工程項目的費用控制提出了合理化的建議，明確了擁有自主的創(chuàng)新型管理體系，才能進一步提高工程質量管理和安全管理水平。

作者：郭彬何云飛單位：湖北興發(fā)化工集團股份有限公司