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摘要:當前，我國已有的管理模式在實踐項目操作過程中并不實用，無法直接被運用到具體工程管理中，我們需要對其進行分析，結合我國的具體實際情況進行改進，以便進一步提高對工程項目的管理有效管理。

關鍵詞:建筑工程項目管理模式

1工程項目管理

1．1工程項目管理的概念

管理，通常指的是為了達到某一目的，人們對需要進行管理的對象進行分析、制度計劃、組織實施、控制不利因素、協調發展等等而開展的多項具體工作。本文所指的工程項目管理，其研究對象是工程項目，與其他任何管理并無本質上的差異，然而工程項目有個重要的特征———一次性，因此對其的管理要求更加的嚴謹，需要更具科學及程序性。本文所指的工程項目管理，指的是為確保工程項目得以在某些特定條件下順利發展，需要多與項目有關的所有具體活動進行組織計劃、協調控制等等。

1．2工程項目管理的特點

工程項目管理指的是在某些具體情況下，為了確保項目順利開展，對整個工程實施過程進行有效的組織協調、控制管理的活動。

(1)工程項目管理是一種一次性管理。

工程項目具有單件性，因此其管理也具有一次性。一旦在管理中出現了偏差，往往很難改正，因此也會給整個項目的投資方帶來巨大的經濟損失。此外，工程項目本身具有永久性，因此管理是否有效、能否一次性成功十分重要。因此要求在對工程項目進行管理時，一定要對每一個細節進行把控，慎重選擇項目負責人，并且盡可能的配備合適的機構和操作人員。

(2)工程項目管理是一種全過程的綜合性管理。

工程項目的各階段并不完全獨立存在，每個階段既銜接緊密又彼此有著明確的界限，因此整個過程是在不斷的進行變化需要適當調整的，這也就意味著對其進行管理并不是一成不變的，需要對全過程進行監督管理，比如對項目是否可行進行分析、對項目進行研究設計、開展招標投標活動、最后進入施工階段。在這些具體的過程中，又包含有對每個過程中工程實施的質量安全及實施進度進行管理。所以說項目管理是一個綜合性的全過程，貫穿管理全程。

(3)工程項目管理是一種約束性強的控制管理。

工程項目管理具有一次性，有著告訴、低成本、盡力減少資源消耗的要求，這些都使其更具約束性。這些約束條件，也是開展工程的限制性要求。項目管理能否成功，關鍵在于管理者能否在確定的時間內，合理利用這些條件，努力達到既定的目標。

2我國建筑工程項目管理模式存在的問題

(1)我國當前的建筑管理模式主要還是沿用前蘇聯時期遺留下來的，其設計與具體施工都各為一體，在整個管理中并沒有按照具體實際情況進行控制。在這種管理模式指導下，一般是先組建一個領導指揮中心，由這個組建起來的指揮中心負責整個項目所需物資的采購，其實很多存在于這個指揮中心的人實際上對項目并不熟悉，因此經常會將整個項目程序打亂。與上述情況不同的是，當前國外執行十分規范專業的管理模式。美國的建筑業發展程度很高，他們在進行建設項目時，不管是政府集中投資還是個人開展的項目，業主都要對首先進行設計和預算，確定之后再開始請建筑師按照他們設計的主體進行設計，并通過招標形式來確定具體的承包負責人。

(2)在我國，受計劃經濟的影響，建筑業未能將工程咨詢為主體的建筑管理模式在我國建筑業內建立起來，與國際慣例相悖。長此以往，我們國家的建筑承包商不能體會到存在于國際間的激烈競爭，也不能理解競爭規則，因此很難積攢經驗。尤其是在大型的工業建筑項目中，由于設計和施工彼此各自為政，不能很好的融合，因此國內現有企業很難完成總承包，比如石化項目，基本都是有國外的大型跨國企業來完成施工，國內的相關企業只能與之合作，甚至只是作為人家的一個分包單位。

(3)此外在國內對有關的理論研究關注力度不高，研究不夠深入，因此對建筑行業的管理方式存在多種分歧。不管是業主還是具體的設計施工方，都對管理有諸多的不理解。

(4)缺乏也項目的管理模式有關的法律規章制度，使得建筑管理沒有一個統一的標準，十分的混亂。此外在項目具體的實施過程中，很多人都一味的按照自己的意愿指導完成工作，以致整個項目實施起來顯得極為混亂。

(5)缺乏對項目管理模式適用范圍的具體了解，對多種管理方式的優缺點掌握不到位，使得在選用管理方案時，很盲目，因此在落實管理模式時不可避免的會造成諸多的現實問題，然而這些問題的產生根源就是對管理模式的理解不到位。

(6)對引進與項目管理模式有關的合同不重視，使得在項目實施過程中沒有一個內容明確、洽談及簽署程序明確、合同有利執行、變更有依據的合同文本，對管理模式的具體實施也具有極大的影響。

3優化建筑工程項目管理模式措施研究

(1)選擇一個科學合理、適用性強的項目管理模式

一定要與建筑工程項目的設計理念相結合，我們可以按照設計－采購－施工交鑰匙(EPC)、項目管理型承包、BOT等模式對項目進行管理。其中的EPC模式，可以對設計及物資采購與具體工程實施進行系統的管理，使得合共組織得以簡單化，還能夠極大的縮短施工期，使得工程項目的風險有效控制，這一模式其適用范圍主要是大型的建筑工程和基礎的工程設施。第二種項目管理型承包模式，它主要采用的方法是階段性發包，這使得項目的設計與施工得以協調發展，還可以使工程變化減少。第三種BOT管理模式，可以更好的幫助建筑集團籌集資金，這一模式主要用在基礎或公共服務等設施建設中。

(2)對于工程有關的設計和建立部門加以足夠的關注力度。

不管采取的是哪一種管理模式，都離不開設計與監理部門的配合，所以要想使管理制度得以順利實施就一定要發揮這兩個部門的積極作用。在工程設計時，不但要使設計質量有保障，還應該考慮其方案是否具有可行性，將其基本預算支出與可能出現的施工不利情況考慮進去，盡可能的使工程實施順利。對監理而言，需要建筑公司放寬建立權限，使其能夠充分的代表建筑商行使協調技術的作用，使其盡可能的對工程質量、進度和造價等等控制發揮作用。

(3)實施責任制的管理模式。

在工程建設過程中有眾多部門參與，這些部門并不是處于同一個項目的統一進展使其，所有很難進行統一管理。要想優化整個管理模式，就一定要考慮這一情況，責成管理制度，對不同的管理單位進行不同管理，確定不同的目標。比如，對建設、設計、監理、總承包或者是分包單位，均要使其管理細化，明確自身在項目實施階段的工作，在遵守管理制度的同時完成自身的職能，最終都為項目的順利實現保駕護航。

(4)控制成本是進行項目管理的重點。

開展工程建設，其最終目的就是獲取社會與經濟效益，要想實現經濟效益就一定要盡可能的控制工程建設過程中的生產成。所以，成本控制是管理的重要及關鍵點，不管是集團在制度招投標文件、執行施工合同、審批清單報價表還是制度具體的施工方案，都應該圍繞這一重點進行。還要對項目實施過程的不同階段進行成本的投入研究，一旦發現超支現象就要認真的分析制度改進管理措施，使得成本得以控制在預期范圍內。

4結語

當前，優化改革建筑工程項目的管理模式，提高項目建設的經濟效益、改進管理方式，提高建筑工程的整體社會效益，已是學術界有關如何進行建址工程管理研究的重中之重。所以說，在我國此項管理經驗并不十分充足的基礎上，要想發展改革提高管理效率，就一定要積極的借鑒海內外的相關經驗，創新管理方式，與有關的設計及監理單位協調合作，對具體是施工單位進行強化管理，提高管理的整體水平，進一步推動我國建筑工程管理的健康發展。今后筆者將繼續致力于該領域的研究工作，以期能夠獲得更多更有價值的研究成果。

參考文獻

［1］姜艷芳．淺析建筑工程項目管理模式［J］．科技創新導報，2011，22:28．

［2］馮全成．淺析建筑工程項目管理模式的優化與完善［J］．中國建筑金屬結構，2013，24:109．

［3］劉桃英．淺析建筑工程施工項目的質量管理［A］．建筑科技與管理組委會．2015年12月建筑科技與管理學術交流會論文集［C］．建筑科技與管理組委會，2015(02)．

作者：王興盛 單位：皋蘭縣污水處理廠