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第一篇

1加強全面預算管理的必要性

就房地產行業而言，隨著近幾年我國房地產行業的快速發展，國家宏觀調控政策的不斷出臺，企業間的競爭越來越激烈。就房地產企業而言，一方面由于土地壟斷和一級土地開發成本上升的原因，土地成本在近十年來呈現只漲不跌的趨勢；其次，建筑材料、勞動力成本也在不斷上升，尤其是隨著人口“紅利”的逐年消耗，人力成本上升明顯；再次，由于受到國家宏觀調控政策的影響，房地產企業上市募集資金受阻，銀行方面收緊了房地產領域貸款，監管層加大了對房地產信托貸款監管，房地產行業的有些融資途徑明顯變少，再加之售房銷售緩慢，資金回籠較慢，房地產企業融資成本大幅上升，尤其是中小房地產企業通過房地產私募基金和民間高利貸等途徑獲取的資金成本更高；最后，隨著房地產行業的十年快速發展，房地產市場發生了巨大變化，在房價進入瓶頸階段的同時，銷售難度加大，營銷費用和管理費用隨之上升。面對房地產行業競爭日益加劇、行業成本大幅上升及利潤率下滑的現實，房地產企業要想生存發展，必須加強房地產開發過程控制，強化成本管理，做好房地產全面預算管理顯得越來越重要。

2房地產企業全面預算管理的特點

房地產企業作為典型的項目運作型企業，項目周期長，資金投入大，除普遍具有的全面預算管理相關的特點之外，房地產行業也有自身所特有的全面預算管理的特點。普遍特征：①全體性。企業的領導、各個部門機構的負責人，子公司相關負責人以及公司各個崗位上的工作人員都應該參與到預算管理中來。只有企業的全體員工都能注重并且積極參與預算管理工作，企業所制定的預算方案才能夠很容易被工作人員接受，才能充分發揮全面預算管理應有的職能。②全面性。預算管理所包含的內容十分全面，包括投資預算、財務預算以及經營預算三個方面。預算編制和企業生產經營等許多方面都息息相關，將人財物以及產供銷全部納入預算范疇；③過程完整性。預算管理就是對企業的各種經營生產活動的事前、中、后的整個過程進行管理。獨特特征：①以現金流預算為基礎。房地產作為資金密集型行業，現金流能否健康運轉關系到房地產項目的順利進行甚至整個房地產企業的生存發展，因此在一定程度上，對房地產企業來說，現金流的重要性要遠大于會計利潤的重要性。②以建筑工程的進度為節點。房地產業的開發周期相對較長，工程款結算往往按照工程進度節點定期進行結算，所以，建筑工程的進度節點是房地產企業年末會計進行核算以及檢驗年度預算的主要依據。③以工程項目為關鍵點。建筑工程項目的成本的內容相當復雜，容量很大，房地產企業的成本估算難以控制的特征直接決定了建筑工程項目預算的中心地位。

3房地產企業全面預算管理的現狀分析

3.1缺乏全員意識

目前大多數企業認為，預算就是公司財務部門的任務，預算的控制和編制都是由公司的財務部門所承擔的責任，甚至有的企業還認為預算就是公司的財務部門對資金支出進行控制和計劃，從而導致全面預算管理在企業管理中的作用大打折扣。

3.2缺乏完整的全面預算標準

由于房地產開發產品種類繁多，檔次、品質高低不一，企業還沒有形成適用于各種產品的標準以及預算定額，預算的編制具有很大的隨意性，預算的準確性受到一定的挑戰。

3.3缺乏合理的編制預算依據，編制的預算實施效果欠佳

目前相當多房地產企業為了縮短工期，邊修改圖紙邊施工，編制預算依據不足，論證資料太少，致使設計概算、圖紙預算及最后的竣工決算之間差異巨大，大大超過當初估計指標，導致預算失去了應有的指導意義。

3.4缺少健全的全面預算管理制度以及體系

現階段，全面預算管理得到了大部分的房地產行業的認同，在實際的工作中也有具體的相關操作，但在企業內部沒有形成健全的預算管理機制，致使房地產企業未能實現預算編制的目標，沒能完成預算的監督和核查。

3.5預算和會計核算分離現象嚴重

預算指標理論上應當在會計核算中得到實際的執行數據，可實際中預算僅為財務分析之用，與會計核算脫節。同時，預算編制與會計核算在歸集方法上也存在一定差異，導致核算數據與預算實際執行情況之間存在一定的偏差，有時不能反應預算執行。

3.6缺乏有效的控制與分析機制

房地產企業的全面預算數據來源于各個工作部門和相關市場，數據豐富，來源廣泛，企業缺少相應的控制制度，企業不能按時獲得預算執行數據信息，控制預算的執行有一定的難度，從而就不能及時、全面地進行預算分析。

4優化房地產行業全面預算管理的解決策略

針對當前房地產公司全面預算管理中存在的一些問題，筆者認為，優化房地產企業的全面預算管理應該從以下幾個方面出發：

4.1樹立科學的全面預算管理理念

①加強全面預算管理的權威性。全面預算管理要求所有的經濟活動都以企業目標的實現為中心來開展。一旦將預算確定，必須要嚴格執行，提高預算的控制力和約束力。②增強全員意識，企業領導高度支持。房地產企業的領導者的大力支持、積極參與是全面預算管理進行的重要支撐；全體的工作人員必須統一標準和觀念，積極參與到預算的執行和編制中來，能夠加強全面預算管理的施行力度。③強化預算全過程性、全方位性。預算實質上就是對房地產企業內部各個機構、各個部門的種種財務狀況以及非財務的資源進行統一的分配、考察以及控制，從而使企業能夠更加有效地協調與組織企業的生產經營活動，實現企業的既定目標。

4.2建立健全的全面預算管理體系和管理制度

①建立健全全面預算管理體制。房地產企業應該努力強化全面預算任務的組織領導，制定出清楚的預算管理制度以及每個預算執行機構的職責權限、工作的協調機制以及授權批準步驟。②做好全面預算的基礎性工作。預算的基礎性工作包含了原始記錄、定量工作、預期價格、信息工作、標準化工作、計量工作、員工的教育培訓以及規章制度等方面。基礎性工作是完善全面預算管理的基礎。③建立標準。根據我國目前房地行業的特點、企業管理模式、產品類型以及定位、經驗的積累和分析等，建立一系列完整的房地產開發費用、成本體系，做好數據儲備工作。與此同時，在按標準執行的過程中，要不斷對其進行改進、修訂和完善，逐漸形成一個符合自身企業特點的成本、費用的定額標準。④完善預算管理制度。包括預算管理的政策、措施、辦法、要求等。針對企業預算管理中存在的問題，完善明確各責任主體的權利和責任、預算的預期目標及預算的編制、綜合、復查、審批、執行以及控制等一套完整的全面預算管理制度。

4.3不斷改善全面預算管理的工作途徑

①改善全面管理預算的編制方式。我國的房地產企業的預算編制方式應該由過去的“自上而下”，轉變為“自下而上，自上而下”的多次循環的過程，形成的預算結果，經企業的領導層進行嚴格的審批后，逐級向下屬部門下達并使之執行。②完善全面預算管理的編制方法。目前，房地產項目的開發周期普遍長度為兩三年之久甚至需要更長的時間，具有很多的不確定因素，預算的編制既要強調企業年度的總預算，對企業的年度資金狀況以及財務狀況進行反饋，還要重視房地產項目的預算，反映房地產項目的整體情況。項目預算要以年度預算為主心軸，反之，年度預算必須能夠反映出房地產項目的預算執行情況以及執行中出現的問題，并使企業預算與戰略目標互為關聯。③確立科學的預算編制所需的周期。由于房地產行業開發所需的時間較長，而政策變化的速度較快、具有相當多的不確定因素，投入了大量的資金，為確保項目所需資金，企業的資金預算在遵循項目預算編制的同時，應按年、季、月甚至按周進行資金預算進行編制。④改進預算與會計核算分離現象。在執行會計準則的前提下，房地產企業設置二級會計科目時應充分考慮預算歸集、考核的需要進行設置，并且歸集方法做到一致，以便于既為會計核算之用，又為預算管理之用。

4.4強化預算預警管理

①預算調整。預算一經批準，不得隨意調整。由于市場變化、國家政策或不可抗力等客觀因素導致預算執行發生重大差異確需調整預算的，應當嚴格履行審批程序。②設置預算預警控制的級別和指標。從預算的目標和預算執行情況間存在的差異來看，房地產企業應該設置預算預警指標的控制線，進行全面的監督和控制，并且使之與各個責任主體的績效掛鉤。③例外管理。對于超出企業的預算以及預算之外的支出成本，要進行分析和論證，嚴格執行預算調整的審批程序，不得隨意增減。總之，房地產企業全面預算管理是一個系統工程，是企業管理的重要組成部分。企業應根據實際情況，形成自身所特有的全面預算管理機制，從而能夠有效完成房地產企業的戰略目標和資源整合的要求，進而提升企業的整體經濟效益。

作者：裴振營 單位：東方鼎盛地產發展有限公司

第二篇

1全面預算管理概述

全面預算管理是基于預算的一種管理模式，它是將企業的決策目標及資源配置方式以貨幣或其他指標的形式加以量化，并實現對企業內部管理活動或過程進行全方位控制的總稱。在執行預算管理的環境下，企業圍繞預算展開一系列管理活動，主要包括預算編制、執行、分析、調控及考評五部分。正確把握全面預算管理的內涵。需要從以下四個方面進行理解：

（一）全面預算管理作為一項管理活動，具備管理的五項要素。

（二）全面預算管理是企業實施內部管理控制的方法和工具。通過對預算的編制、執行、控制和反饋等一系列活動，對企業在經營范圍內實施事前、事中及事后全方位控制，在企業對內管理中發揮著重要的作用。

（三）全面預算管理涉及企業經濟活動的各個方面，是一項全員參與程度高，管理覆蓋范圍廣，綜合性、系統性較強的管理控制活動。

（四）全面預算管理是為實現企業的戰略規劃與經營目標有效結合的重要方法和手段。企業通過實施全面預算管理不僅可以使用量化工具--預算，而且通過預算編制可以將企業的戰略規劃和經營目標分解、細化，并通過一系列預算管理活動的施行，使企業的戰略規劃和經營目標與具體的行動方案緊密結合，從而化戰略為行動，確保企業戰略規劃和經營目標的實現。

2房地產企業實施全面預算管理存在的問題

（一）缺乏對預算管理足夠認識及重視

首先，在實行全面預算管理的過程中，領導者普遍有一種錯誤認知，認為預算管理是財務部的職責，其他部門只不過是起到補充、輔助作用。而領導者自身也就在關鍵控制點上把關即可。緣于這種認識，許多企業的預算做得十分簡單。對于預算的編制還只停留在傳統的財務預算上，沒有同銷售部門、工程建設部門等企業內部部門進行掛鉤，編制的結果缺乏全局性，容易造成數字編數字，難以發揮全面預算應有的作用。其次，目前房地產企業預算管理的編制和執行均由各部門的主管負責，沒有全員參與，造成員工普遍認為預算管理工作與己無關，難以得到企業員工的理解和支持。

（二）全面預算組織機構不健全

目前雖有一些房地產企業實施全面預算管理，但是在企業內部的組織中并未建立相應的預算管理機構，即建立全面預算管理委員會負責預算管理工作的協調、執行和監控。將預算管理工作交由財務部負責，一方面加大財務部的工作量，另一方面會使預算工作與其他部門脫離，致使預算管理不能得到有效實施。

（三）預算編制內容難以保證合理真實

一直以來，房地產行業就存在沒有圖紙也可先行施工的潛規則，致使設計概算與估算指標、施工預算與設計概算、竣工結算與施工預算不相符。由于企業自身能力較弱，因而無法得到詳細的預算數據，致使預算內容與實際情況大相徑庭，導致預算的實施效果不理想。

（四）預算執行缺乏有效監控及反饋機制

一方面，預算授權體系不夠規范。審批權限高度集中，并沒有進行實地分析，僅以管理者的經驗判斷，帶著一定的主觀色彩，致使執行程序大打折扣；另一方面，有些房地產企業的預算管理重編制，輕執行。把預算管理的工作重點放在預算指標的下達、預算的編制和匯總上，而對于預算的執行、監控等情況卻很少參與，如每月沒有將預算實際完成情況和預算指標進行分析匯總，形成相應的預算執行報告，供后期參考。此外還有些企業存在控制力問題，未能做到未雨綢繆，一旦事后出現問題亡羊補牢，為時已晚。

（五）預算管理考核與激勵機制不完善

當前，很多房地產企業的預算管理考核過分依賴財務指標，這使得各部門的責任人面對考核壓力，在確定預算標準時，往往采用過分高估費用支出，低估自身業績能力辦法，以便可以輕松完成預算指標，順利得到激勵報酬。與此同時，在績效考核過程中，會或多或少地參雜了一些個人主觀因素，再加上考核制度設計上的缺陷、監督無門，導致考核結構顯失公平。

3完善房地產企業全面預算管理的建議

結合全面預算管理的涵義，并針對現今房地產企業實施預算過程中出現的問題，提出以下幾方面的建議以改善房地產企業全面預算管理現狀。

（一）加強企業預算管理觀念

全面預算是一項全員參與的管理，是一項技術性很強的系統化管理體系。這樣一種現代化的管理模式，不應只有財務部門來組織，還應得到每位員工的認同與支持。在企業內推行全面預算管理的想法除了應得到企業領導者的支持外，還應當充分調動全體員工的積極性，通過聘請外部咨詢顧問或內部培訓等方式進行"宣貫"、"造勢"，對全面預算管理的理念進行全面貫徹，使全員都能夠接受全面預算管理的理念，理解自身與全面預算的緊密關系，直接或者間接地參與全面預算管理的過程，才能真正地實現全員參與，助力于全面預算管理在企業中施行。

（二）優化企業預算管理組織結構

在企業現有的組織體系中設立全面預算管理的日常決策機構--預算管理委員會，其職責是在董事會授權下負責預算管理的重大事項，保證企業預算管理科學、規范、有序地施行，該委員會成員由董事長、總經理、財務總監、工程副總以及各職能部門主管等高級管理人員組成；設立預算管理委員會的日常辦事機構--預算管理辦公室，受預算管理委員會的領導并向其報告工作；建立各級預算責任主體為預算執行機構。具體為前期部、合同預算部、工程部、人力資源部、營銷部等。

（三）改進預算編制程序

房地產企業的全面預算內容可包含經營預算、資本預算、財務預算。根據房地產行業資金投入大、項目周期長、受政策及行業影響大、以現金流量作為預算的編制基礎的自身特征，應以單個的工程項目為預算主體，同時也要結合企業的整體預算目標。對于預算編制的方式，建議采用上下結合的預算編制流程模式。上下結合模式可提高員工參與預算的程度。通過這種參與性預算編制，使得員工能對預算的編制提出各種意見和建議，而不是被動接受預算指標。同時員工親自參與預算編制，使得預算的目標更有可能變成員工個人的目標，從而順利完成預算目標，實現企業的經營目標。

（四）強化預算執行體系

房地產企業執行全面預算時，應當經過嚴格的授權審批流程，依照相關業務流程和各個部門的職責，建立完善的預算授權制度。對于超出授權范圍內的審批，應當追究有關責任人的相關責任。為使企業對整個預算過程進行全方位監控，應規定各部門在一定周期內編制預算管理執行情況報告書，以便及時的發現問題解決問題。對于企業預算執行中由于國家相關政策、市場環境、自身經營狀況發生無法預計的變化導致企業采取措施后仍無法避免重大預算偏差出現時，應對預算目標進行調整，以便預算的制定與企業的經營狀況相符。

（五）健全預算考核與激勵體系

首先要明確預算考核的對象、內容及方法。對于不同部門的考核內容和考核方式也應當有所不同。其次還要對預算編制和執行結果也要進行相應的考核。設立預算管理輔助指標，對預算管理的編制與執行情況進行事后評價和考核。最后房地產企業建立獎懲激勵機制時要結合企業的戰略目標，對于按時完成預算目標的部門和個人應及時獎勵，對于違反企業預算原則的部門及個人也要及時地進行相應懲罰，以儆效尤，防止此類不良行為再次發生。通過有效的獎懲機制調動各個部門及人員的積極性，使預算管理與部門、個人切身利益相聯系，保證預算目標的實現，從而推動企業的健康發展。

4結論

全面預算管理是企業實施戰略目標和動態控制的方法和手段，是兼具控制、激勵、評價等功能為一體的管理機制。房地產企業應結合自身的經營狀況，建立完善的預算管理體系，這樣可有效地提升企業的戰略管理能力、資源整合能力以及防范風險能力，在激烈的市場競爭中取得優勢、持續發展。

作者：謝雪 梁運吉 單位：哈爾濱商業大學會計學院