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［摘要］近年來，預算管理作為企業經營管理的重要組成部分，越來越受到管理層重視。但新業務和新技術不斷地出現，給企業的預算管理，特別是研發企業的預算管理帶來不少的問題與困難。文章探討了研發企業預算管理中存在的問題，并提出了解決對策。

［關鍵詞］研發企業;預算管理;對策

1預算管理的含義及重要作用

1.1預算管理的含義

全面預算管理是通過對業務、資金、信息、人才的整合，明確適度的分級授權，結合完整的業績評價體系等，來實現企業的資源合理配置并真實地反映出企業的實際需要，進而對作業協同、戰略貫徹、經營現狀與價值增長等方面的最終決策提供支持的一系列管理工作。

1.2預算管理的重要作用

隨著市場經濟的不斷繁榮，企業規模的不斷擴大，在經濟活動中全面預算管理越來越重要，已經成為現代化企業不可或缺的重要管理手段。同時，預算的編制與執行管理也是財務人員參與到日常經營管理、進行業財融合的重要途徑之一。

2預算管理中存在的問題

研發企業與傳統的科研院所不同，傳統的科研院所一般是“非營利”性質的，而研發企業是營利機構，自付盈虧，有收入、利潤等指標及生存的壓力，所以對于“預算管理”的需求更為迫切。雖然全面預算管理在現代企業經營管理中起著不可或缺的作用，但是在實際工作中仍存在較多的問題和困難。

2.1研發企業自身業務的不確定性給預算管理帶來困難

研發企業的收入主要來源于所承接的各種研發項目，而研發工作因其自身的特點，具有很多的不確定性，如:周期不固定，研究的方向多樣化，研發難度各異，不同團隊的研發能力有差別;這些都使得相關費用發生不平穩，同時因為研發項目的執行過程與結果都存在很大的不確定性，給預算的日常控制也帶來較大困難。由于在整個研發過程中有較多不可控不可測的因素，因此很難精準地執行預算。

2.2各部門缺乏預算管理意識，使預算管理工作執行不順暢

各部門管理人員對預算管理的認識程度不一，部分管理人員對預算管理不重視。研發技術類的企業，很多部門的管理人員原為專業技術人員，對于技術更為關注，其財務及經營管理知識相對比較薄弱，對于預算管理不重視，給預算管理工作帶來不必要的困難。部分單位的領導及員工都認為編制預算僅僅是財務部門的工作，預算數據是否準確與本部門無關，只需被動接受預算計劃即可。因此，在編制預算時，各部門參與度不高或不主動，造成預算數據未從實際業務出發，預算對業務指導意義不大。另外，部分部門管理還停留在憑借經驗而非數字化管理的階段，不清楚預算數據及預算執行情況分析對于部門日常管理的促進作用，也不清楚如何在日常管理中運用好這些數據，不理解數據的實際意義。

2.3財務部門的管理思路老化，與業務脫節，使預算管理工作無法落實

部分單位財務部門以固有的思路進行從數據到數據式的管理，提出的建議受不到重視，對于業務沒有實際的指導意義。預算編制時，因為不了解業務只能簡單按業務的變化情況，及前期積累的料、工、費占收入比例進行細微調整后進行估算，對數據分析不深入，所得到的預算結果與現實差距較大。日常預算執行情況的監督中，由于對日常費用產生及具體的影響因素不清楚或了解不深入，對后期預算管理找不到關鍵的著眼點，因此，其編制的預算分析沒有深度，找不出數據波動的真實原因，拿不出有說服力的成本動因分析，對于業務管理指導性不強，數據可用性不高。

3預算管理問題的對策與建議

3.1針對研發企業的業務特點，引入大數據及動態管理方法

研發企業中的研發項目有兩大類，一類受托研發，這是研發企業的主營業務，直接給企業帶來收入和利潤。另一類是研發企業為提升內部業務水平，保持企業在行業中的技術先進性，由本企業投入的研發費用。以上兩種研發項目因其目的不同，其預算管理方法也不一樣。第一類受托研發項目，可以用傳統分析與大數據相結合的方法，這部分的業務是研發企業的主營業務，多集中在企業比較擅長的領域，項目之間共同點多，各項數據指標相對比較穩定。可以利用大數據對研發項目的過程進行分析，找到各個不同項目之間內在聯系，按傳統方法從料、工、費三方面進行分析，從而確定相關指標。這類項目的管理重點是提高利潤，為企業不斷提供好的現金流。第二類自主研發項目，這部分項目的技術先進性較前一類項目大，所以不確定性也更大，同時，為了保持自身的技術優勢又不得不持續投入。這部分項目預算管理時，首先，應該注意立項前的認證和審批，做預算時充分考慮各種可能的變化因素;其次，在項目的進程中要注意預算的動態管理，針對項目進行過程中出現的新情況和新的影響因素對預算進行調整，對于不足的部分及時追加，對于超額預算及時調減;另外，因為這部分項目投入的金額一般較大，在編制預算及日常的預算管理中應進行專項管理。這類項目的控制重點在于，在保證研發正常進行的前提下，節約資源和控制風險。

3.2提高各部門對預算管理的重視程度，使其主動參與預算管理工作

各部門應及時更新對預算管理的認識，把各部門的預算與績效管理有效結合，調動各部門主觀積極性，使各部門對預算的管理從被動的接受執行，變為主動的參與管理、提供思路。從管理層開始建立預算管理意識，把預算管理成果作為各部門KPI的重要指標，如:把預算執行百分比作為KPI考核指標。通過KPI考核指標的牽引，使各部門主動與財務部門合作，一起尋找提高效益的方法。同時，財務部門要及時為各部門提供預算管理相關方法以及相關財務管理知識的培訓。使財務部門與各部門之間的關系變成互助合作的關系，促進彼此之間的主動溝通，形成一種良性的互動機制。各部門通過對預算管理相關知識的了解，也能更清晰地知道本部門在整體預算管理過程中所起到的作用，使其了解本部門對于預算數據并不是只能被動接受，而是可以從業務一線找到預算編制或管理過程中不合理的問題，與財務部門協同進行調整與改進，提高預算數據的實用性，并增強預算對業務的指導作用。各部門要建立數字化管理意識，把日常工作、項目管理及預算管理聯系起來，讓預算成為自己工作的指引之一。如:在年初做工作計劃時，就可以把每一項工作涉及的預算與工作相配比，在工作完成的過程中即可以同步管理相關的預算，如果工作計劃調整可以作為預算調整的依據，且日常經營管理也可以有強有力的數據支持。

3.3改變財務部門工作方式，提高預算管理質量

隨著AI技術的進步，很多簡單重復的財務核算工作都可以被AI所取代，財務人員逐漸從繁雜的日常財務核算工作中解脫出來，可以完成更有價值的財務管理工作，使得財務人員更多地參與到企業的日常經營管理成為可能。首先，財務部門要改變傳統的工作形式，與各業務部門緊密聯系，更進一步參與公司管理活動，從實際業務中找到預算管理的重點，并幫助相關部門制定出合理的管理指標體系。其次，財務人員應該積極改變原有的工作方法，與各部門增加溝通機會，深入業務一線，了解各部門的工作環節，幫助各部門優化各自的管理方法，同時做出各部門易于理解與使用的預算管理報表和數據，幫助各部門讀懂相關數據，使得這些數據和分析對業務起到積極的推動作用。預算編制和執行管理不能單純從數據本身進行，而應主動去了解和研究數據背后的信息，找到準確的數據支持和事實依據。在深入了解業務的基礎上，進一步去找準預算編制的依據，根據業務的變化情況，及時地調整預算編制的模板，讓預算指標更好地去牽引業務。在業務進行中，通過找出財務數據背后的業務實質和影響數據波動的真正動因，針對管理關鍵點提出財務建議。最后，財務人員還要不斷學習，多了解多掌握日新月異的新技術、新經濟和業務形式，提高自身的專業能力，掌握新的管理手段和方法，以適應業務的發展。對于不同類型的成本費用要有不同的管理手段和分析方法，要隨著業務和周圍經濟環境的變化及時調整和提高專業能力。

4結論

綜上所述，預算管理是公司一體化和數字化管理的重要環節，需要各部門的相互協調配合及各級領導的重視，財務部門也需要不斷優化管理手段，根據業務的變化不斷更新預算管理方法，力求實現預算管理的標準性與各項指標的有用性，以確保預算能對企業的發展起到積極的牽引作用。

參考文獻:

［1］夏存海，吳海波，李洪濤，等.烽火科技:以全面預算為核心的戰略績效管理體系［J］．財政監督，2018(4):19－32.

［2］江南.企業加強預算管理與績效考核的實踐路徑之研究［J］．財會學習，2018(6):130－131.

作者:劉忱 單位:武漢藥明康德新藥開發有限公司