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摘　要：近年來為了積極推動能源轉型、低碳發展目標的實現，國際大石油公司更加注重發展低碳、清潔能源技術，加速油氣全產業鏈的信息化、數字化、智能化技術升級，以優化公司資產組合、變革組織結構、持續降低生產成本。它們建立層次清晰、各有側重的全球技術支持機構；采用差異化的組織管理模式，強調技術支持集約共享；實施全球技術研發、支持和商務籌劃一體化運作模式，實現技術服務創效；不斷創新跨界合作模式和新技術培育機制，引領公司新領域和新業務的拓展方向；配套建立完善的業績考核和人員管理機制，保證技術支持體系與公司戰略方向一致。借鑒國際大石油公司全球技術支持體系運營管理模式和發展新趨勢，建議中國石油公司構建分層分類且權責明晰的技術支持體系；技術支持模式以用戶為導向，注重效益優先；構建全球網絡化技術研發和支持平臺；注重技術與商務一體化，提供全方位多途徑的配套支持。

關鍵詞：能源轉型；技術支持體系；技術創新；技術商務一體化；國際大石油公司

國際大石油公司非常重視全球技術支持體系的建設。本文研究的國際大石油公司主要包括埃克森美孚、bp、殼牌、雪佛龍、道達爾，它們在技術支持體系的組織架構設計、功能定位、投資與成本回收機制、業績考核與技術人員管理等方面，構建了一套健全、有效、適合自身全球業務發展實際的運營管理模式，既能夠有效調動和統籌配置公司內外的技術研發、生產和商務資源，又可以持續推動公司技術研發水平和組織模式的創新發展。當前，在能源轉型大趨勢下，國際大石油公司更加注重發展低碳、清潔能源技術，加速油氣全產業鏈的信息化、數字化、智能化技術升級，以實現優化公司資產組合、變革組織結構、持續降低生產成本。國際大石油公司在已有的全球技術支持體系基礎上，不斷創新技術研發方式和協調機制，為向國際能源公司轉型提供技術支持與保障。

1國際大石油公司全球技術支持體系的特點和發展趨勢

國際大石油公司建立了較為健全的全球技術支持機構及成熟的協調管理機制，全球技術支持體系能夠統籌考慮研發、生產、商務、采購等業務的一體化運營和管理。在管理理念上，國際大石油公司的技術支持體系為全球業務提供統一的、標準化的服務，并根據具體項目類型、所在國環境等因素提供個性化服務；在指導原則上，國際大石油公司以項目實際需求為導向，突出技術支持的實際效果和創效能力；在管理體制和運營機制上，按照技術業務線縱向專業化管理，兼顧不同領域、不同項目情況，運用靈活的調整方式進行精細化定制。為了實現技術支持體系對全球業務的有力支持，特別是近年來在能源轉型、低碳發展目標的指引下，國際大石油公司的機構設置、功能定位、商務運營、跨界合作、業績考核和人員管理等在各具特色的基礎上不斷進行創新和發展。

1.1建立層次清晰、各有側重的全球技術支持機構

國際大石油公司的技術支持機構從總部到某個專業的技術研究中心，在整體架構設計上一般包括三個層次，每個層級上的機構定位清晰、職責明確，從而保證整個技術支持體系有效運作（見表1）。第一層，在公司總部設立分管科技工作的副總裁或科技管理部門，由總部集中管理和控制公司整體的科技研發和技術支持工作，主要包括制定公司科技戰略和發展規劃，宏觀管理和指導科研組織、協調與技術支持工作，確定和批準科研部門的年度計劃和中長期研究項目，監控科技戰略和計劃的實施情況，以及重大科技項目的執行情況。這是技術支持的決策管理層。第二層，在公司業務（板塊）層面設立專門的研究中心（或公司），作為集團公司的綜合研究機構，負責公司專業領域技術研發的規劃設計和宏觀戰略研究，圍繞公司戰略、未來發展和實際生產經營需要，開展相應的科學研究、技術研發、技術服務和人員培訓。這是技術支持的主體。第三層，在全球設立區域研究中心或實驗室，靠近公司的需求市場、重點項目或科技資源聚集地，負責所在區域內的重點需求市場開發或為項目提供技術支持，或充分利用當地科技人才等資源在前沿領域聯合研發。這是技術支持的重要基層機構。在項目的實際運營中，國際大石油公司的技術支持體系以三個層次技術支持體系為基礎，對項目提供支持和管理服務，并針對項目的具體情況設立相對獨立的管理機構。以大型油氣項目為例，從投資決策期到勘探期、開采期，公司總部和項目公司在技術支持的管理權限劃分上會隨著項目的不同發展階段進行調整。通常，在投資決策期，公司總部負責決策；在勘探期，公司總部會組建專門負責對接項目的管理團隊，項目的主要決策權歸總部，總部派遣具體的管理和技術支持人員為項目提供服務；在開采期，公司總部不再直接決策，下沉具體作業層面的決策權給項目公司，總部負責項目管理和技術支持人員的甄選、調配及派遣，項目公司負責具體的運營管理。2020年以來，國際大石油公司制定了凈零碳排放發展目標，調整了公司發展戰略。相應地，為了凸顯公司對低碳、新能源業務的重視，國際大石油公司在技術支持機構的最高層增設了低碳業務技術部門，專門負責研發和推廣低碳技術。例如，2020年bp公司變革組織架構，成立了新的四大業務板塊，對新技術、新業務的重視程度大大提升。其中，天然氣與低碳能源板塊負責創建低碳解決方案，發展脫碳技術，以及氫能和碳捕集、利用與封存（CCUS）等可能的新價值鏈；創新與工程板塊主要負責推動bp的風險投資業務和技術孵化器投資項目，成為通過顛覆性技術（例如數字化）創造價值的催化劑。2021年2月，埃克森美孚公司在總部創立新的業務部門——埃克森美孚低碳解決方案，旨在將低碳排放技術商業化，初期將側重于碳捕集和封存（CCS）。

1.2采用差異化的組織管理模式，強調技術支持集約共享

國際大石油公司對技術支持機構的管理模式是隨著公司業務的調整和組織架構的變化而不斷變化的，一般分為集中管理模式和分散管理模式兩種類型。不同的組織管理模式并沒有好壞之分，只是各公司的歷史沿革和管理偏好不同而已。集中管理模式是指公司總部不設科技管理部門，而是專門設立與業務板塊并列的技術板塊（或公司），科技研發獨立于業務板塊之外，技術板塊歸口管理集團的研發和技術支持業務。其中，基礎性、共享和前瞻性的技術研發投入主要由總部投入，應用性研究按照市場化原則與業務板塊或項目需求方簽訂技術服務合約，費用由業務板塊和項目公司承擔。比較典型的公司有殼牌、埃克森美孚和艾奎諾公司（Equinor，原挪威國家石油公司）。這種集中管理的模式有利于公司集中統一管理技術研發資源，有效組織專業領域前沿技術的突破，集合各業務板塊的優勢技術，并在全集團范圍內進行跨領域推廣，實現技術的集約共享。分散管理模式是指公司總部設立科技管理部門，各業務板塊下設科技研發機構，分別負責各業務領域內的技術研發和支持工作。總部科技管理部門一般實行首席科學家負責制，整體上制定集團的科技戰略和規劃等工作，同時具有橫向溝通和協調各業務板塊內研發機構的職能。各業務板塊內科技研發機構會根據服務項目的實際需要，在全球設立不同類型的技術支持中心。比較典型的公司有bp、道達爾和埃尼。分散管理的模式有利于公司各業務板塊的專業技術研發機構定位清晰、職責明確，在公司具有優勢的專業領域能夠保持競爭力。近年來，隨著來自新能源、新技術領域的非油行業的替代性競爭壓力增大，國際大石油公司對數字化、智能化技術和低碳技術的重視程度越來越高，會在總部職能部門或業務板塊下增設新的高級管理人員或新技術部門，并賦予更大的決策權，相對公司傳統的技術研發機構，其在管理模式上更具靈活性和高效性。因此，未來國際大石油公司隨著技術發展領域不斷拓展，對技術支持機構的組織管理模式也更趨向于混合型發展模式，根據不同業務的實際發展需要，靈活調整技術支持機構的管理模式。

1.3實施全球技術研發、支持和商務籌劃一體化運作模式，實現技術服務創效

國際大石油公司非常注重技術應用的價值，追求以更少的投入獲得更大的回報。國際大石油公司認為，商務模式的不斷創新發展，是公司技術研發獲得成功應用和推廣的必備要素，也是提升技術支持能力和實現技術創效的重要保障。因此，公司技術部門的基本職能不僅包括技術研發和支持，還包括商務支持；技術部門既要與全球頂尖的技術研發機構建立合作關系，也需要與國際領先的金融機構、風險投資公司等保持密切聯系。在決定項目投資的初期，國際大石油公司會根據項目特點設計一套技術和商務一體化統籌的管控架構和運作模式，并以合同或協議的形式保證落實，實現項目應用技術領先、項目運營過程有效把控和投資收益最大化。以莫桑比克4區項目為例，埃尼公司和埃克森美孚公司分別作為該項目的上游和中游作業者，項目采取技術和商務一體化的運作模式。埃尼在4區項目中設立了實體公司，該公司與埃尼的技術支持機構簽訂上游技術支持業務服務合同。埃尼的技術支持機構分為兩類：一類項目技術支持團隊設立在英國的貝辛斯托克，主要負責項目地質、鉆完井、海洋工程、液化天然氣（LNG）等領域技術的研究與支持，人員規模約為200人，年技術支持經費約為8000萬美元，按照協議這部分費用可作為項目操作費用，計入聯合公司的賬中回收；另一類是4區項目現場技術團隊，位于莫桑比克的馬普托，主要執行項目支持團隊安排的建設與生產計劃。埃克森美孚公司也運用其成熟的商務管理經驗，在項目上設立的實體公司將技術支持服務合同簽予埃克森美孚的技術支持機構。該機構同樣在英國的貝辛斯托克設置了技術支持團隊，并與埃尼一起辦公。除回收技術支持費用外，埃克森美孚還利用其技術優勢，向合作伙伴收取陸上LNG項目的專利費，獲得額外效益。在新技術商業化方面，2019年bp公司創新與工程板塊成立了名為“啟動臺”（Launchpad）的孵化器公司，創立了全新的技術商業開發模式。“啟動臺”公司在初期會對擬孵化的初創企業進行評估，選擇5年內有潛力實現1億美元公司價值的初創企業，并且bp要求對這些孵化企業絕對控股，bp為這些孵化企業提供資金和技術支持，這些企業可獨立對外提供技術支持。“啟動臺”公司目前有5家企業，其中最為矚目的是新型光纖數據解釋公司Lytt，2019年Lytt為bp上游創造了4億多美元的收入。bp預計，到2022年“啟動臺”公司的投資組合中將包含10～15家技術公司，到2025年“啟動臺”公司將為bp創造50億美元的企業價值。

1.4不斷創新跨界合作模式和新技術培育機制，引領公司新領域和新業務的拓展方向

未來，石油公司在技術方面加強跨領域、跨行業、跨學科之間的合作是大勢所趨。為了保持技術創新的活力和對技術發展趨勢的敏銳洞察力，國際大石油公司采用開放式技術創新模式，擁有成熟的外協體系、創新網絡和合作聯盟，技術創新創效能力、技術支持能力突出，為公司向新領域、新業務拓展提前布局和儲備新技術。以殼牌公司為例，其通過不斷創新，注重跨領域、跨技術的孵化和儲備，運用多種合作模式推動公司加速向低碳轉型。殼牌建立了殼牌風險投資公司，以小股權投資初創企業（從新技術的早期階段到規模成長階段），幫助殼牌在具有戰略意義的領域開發新技術和顛覆性的商業模式。投資重點包括石油和天然氣、可再生能源和清潔技術、新型交通燃料、智能交通和數字化。投資策略是初始投資額為200萬～500萬美元，投資周期內共投資1500萬～2200萬美元；殼牌風險投資公司與領先的風險投資公司保持密切關系（例如建立合資企業），為提高投資質量提供重要保證。殼牌還成立了“顛覆者”（gamechanger）計劃，與初創企業合作，研究未經證實的、有可能影響能源未來的早期創意，評估正在研究的早期技術，幫助初創企業降低風險，驗證概念，增加成功機會。投資領域包括油氣、能源轉型－電網、太陽能電池、數字化－機器人、機器學習等。投資策略是為初創企業提供全面支持、專業知識和種子基金，同時保持它們自主決策的獨立性。殼牌投資團隊遍及全球。另外，殼牌成立了創新中心（Techworks）。該中心于2013年由殼牌項目與技術部建立，目的是建立一個具有能源行業以外背景的創新團隊，以提高殼牌的短期產品開發能力。團隊由來自航空航天、消費電子、機器人和汽車等不同行業的系統工程師、技術專家和企業家組成，與殼牌所有業務的團隊合作，從戰略上為殼牌提供新價值。殼牌研究聯盟主要負責跨領域合作，整合學術界、政府和其他研究機構等非傳統合作伙伴的知識和資源，加快構思和創新，以應對科技挑戰。該研究聯盟將非油氣領域的研究成果和技術應用到殼牌，2019年該聯盟在殼牌公司的全球業務中開展了223個研發項目。

1.5配套建立完善的業績考核和人員管理機制，保證技術支持體系與公司戰略方向一致

國際大石油公司對技術支持機構的業績考核和人員管理以提供的技術服務有效應用為主，注重為公司帶來的實際效益。建立了以項目實際需求為導向的內部協調和業績考核體系，比較有代表性的就是殼牌的“用戶－承包商”模式。在該模式中，用戶是殼牌遍布世界各地的公司，承包商是殼牌中心研究機構和各個研究中心及實驗室。該模式的基本原則是由用戶提出技術要求，承包商說明它能進行的項目、所需的經費和時間以及成功的機會，子承包商具體實施研究工作。子承包商研究出來的成果經過中心研究機構評價和審議后，交予用戶評價、落實和推廣。該程序有利于研發與實際緊密結合，快速研發實用技術，靈活運用先進的管理理念，可以保證項目成果及時推廣。其他國際大石油公司的技術支持機構為公司的全球項目提供技術支持服務時，也會采取與殼牌類似的模式，體現技術支持的實用性和“誰使用、誰付費、誰考核”的理念。在人員管理方面，國際大石油公司制定并實施全球統一、標準化的管理體系，技術人員服務于不同項目所屬的內部機構，可以隨需改變，但都按照一套技術晉升體系管理；對技術人員進行關鍵績效指標（KPI）考核。每個公司采納哪些關鍵績效指標取決于公司認為哪些因素最能推動其業務發展，每個公司針對不同職位的業績及考核要求會有所不同，并設定不同的關鍵績效指標。例如，針對鉆井工程師等專業技術人員的業績考核指標包括是否確定鉆井位置、是否以安全且高效的方式開展油氣鉆井、鉆井位置是否優化油氣生產、在鉆井過程中是否根據實際情況采取必要調整措施、是否通過計算機模擬評估潛在儲量并進行投資估算、是否通過計算機模擬減少鉆井風險；針對開采工程師的業績考核指標包括獲得開發所需的有效開采和鉆井設備、開發新的開采流程以優化產量、建立有效且安全的開采流程、建立合適的開采方案、記錄每日的開采成本并將成本控制在合理范圍內、與其他工程師科學家和鉆井團隊建立有效溝通機制。在技術專家的招聘和培養方面，國際大石油公司首先會制定嚴格的專家招聘要求，在物理學、化學工程、石油工程、環境科學等領域要有世界頂級學府背景；其次，對進入公司的人員，會針對各業務對相關科研人員進行為期兩年的培訓，相當于公司內部的碩士教育課程，耗資數萬美元，提高相關科研人員在業務、技術、流程等實用領域的能力；第三，公司對評選為公司內部專家的要求極高，不僅要在本公司發展多年，而且要徹底了解其領域的專業技能、知識以及政策領域內的所有相關內容，并對相關領域比較熟悉；第四，對初步具備專家能力的科研人員，要進行全球項目的派遣和輪換，利用統一的專業知識體系，統一的技術流程和設備，結合各項目/地區情況，對項目提供無縫技術支持；最后，公司選拔出專業技術國際領先、行政流程精通、行業嗅覺靈敏且在專業技術支持領域能夠無縫對接的公司專家。

2啟示

通過對國際大石油公司技術創新和技術支持組織管理模式、技術支持部門的功能定位、技術支持與業務需求結合方式，以及投資與成本回收機制、業績考核與技術人員管理等方面的總結，可以得出一些規律性的認識，這對中國的石油公司技術支持體系的完善和未來發展方向具有一定的啟示。

2.1構建分層分類、權責明晰的技術支持體系

借鑒國際大石油公司的做法，構建分層、分類差異化的技術支持體系，并對總部、板塊和項目層面進行權責明晰的定位。在總部層面設置分管科技的管理部門，集中管理和控制公司整體戰略層面的科技研發和技術支持工作；在板塊層面設置專門的研究中心或機構，負責公司專業領域技術研發的規劃設計，宏觀戰略研究對具體領域的支持；項目層面主要是根據項目需要設立區域研發中心，并且充分利用當地科技人才等資源進行前端支持。總部、板塊和項目公司三個層面應根據研發技術的具體分類，例如核心類、改進類、基礎類等，明確各自主導的技術。公司總部負責基礎類技術的管理和投入，其他類技術注重與生產實際的緊密結合，強調應用，按照“誰受益、誰付費”的原則由技術需求單位管理和投入。在技術研發和支持的全過程中，技術部門要與業務部門緊密結合，技術研發人員和技術支持人員要定期輪崗，保證研究的技術符合業務實際需要和商業化推廣，從而有利于技術支持保持領先性、有效性和盈利性。在新業務和數字化技術領域，例如低碳和新能源業務、數字化轉型技術等，中國的石油公司可以考慮設立獨立板塊（或在總部設立首席技術官）進行專門管理，并對板塊（或首席技術官）賦予管理權，給新板塊或新業務賦予更大的決策權，在管理模式上也更具靈活性和高效性。

2.2技術支持的模式以用戶為導向，注重效益優先

中國石油公司要轉變現有技術支持“以上定下”的管理方式，建立以技術需求單位為主的技術支持服務模式，即以用戶為導向，用戶可以是公司內部單位、合作關聯方以及第三方。公司內部的研究機構與技術需求單位之間，也需要通過內部招投標，明確需求單位的具體要求和技術提供方的資質，以合同的方式明確雙方的職責、權利，以及通過技術創新要實現的創效水平。內部技術支持單位研究出來的成果要經過公司總部的中心研究機構評價、審議，交給用戶評價、落實和推廣。在技術支持全球化推廣方面，中國石油公司無論在其主導的作業者項目，還是在非作業者項目中，都可以借鑒國際大石油公司技術創效的做法，通過合同條款將其為海外項目提供的技術支持服務費用納入聯合公司賬簿中，作為項目開發成本回收。這種技術支持模式既有利于中方技術服務費用的回收，也賦予了中方項目公司更大的自主權，由項目公司對國內技術支持單位進行考核，可以使考核更加精準，對技術人員的激勵也更加到位。

2.3構建全球網絡化技術研發和支持平臺

中國石油公司除了依靠自身的研發機構外，還應積極借助外力，構建起網絡化的全球技術研發與支持合作平臺。在這一開放的平臺上共享技術研發、管理經驗、創投服務、商務支持模式和風險投資管理經驗。這種技術研發和支持的創新模式，將打破傳統的線性和鏈式模式，建立以石油公司技術支持機構跨部門多專業之間、技術支持機構與外部特色技術機構之間的多元主體協同互動為基礎，以非線性、多角色、網絡化、開放性為特性的協同創新體系，可以實現全面推進原始創新、集成創新、引進消化吸收再創新，不斷推動協同創新，拓寬發展空間，增強創新能力。此外，對于前沿技術，中國石油公司可以成立自己的孵化平臺公司，提供資金和技術吸引創新公司在平臺上進行孵化，孵化完成后具有商業性的技術不僅可以給自己提供技術支持，還可以對外服務以實現創效。

2.4注重技術與商務一體化，提供全方位多途徑的配套支持

中國石油公司要提高技術支持體系中“技術研發－技術支持－商務運作”一體化統籌的水平和能力。在技術商務一體化籌劃方面，中國石油公司要加強對商務、法務和技術支持一體化運作模式的研究和推廣，特別是要重視培養既精通專業技術，又精通商務、法務、管理等業務的復合型高級人才。在人才管理方面，中國石油公司要構建一套包括人才引進、人才培養、輪崗、考核和激勵等全流程的完善配套措施。在考核和晉升方面，應更加注重考核的精準度和匹配度，并制定和實施全球統一的、標準化的管理制度，將不同項目的技術人員納入同一套技術晉升管理體系中。另外，在技術研發理念方面，中國石油公司在低碳新能源、數字化以及非能源技術等領域，也應考慮進行超前的技術研局，積極構建全球技術支持網絡，成立風險投資公司，并與其他國內外領先的投融資公司保持密切合作關系，為提高投資質量提供保證。

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作者：余嶺 單位：中國石油集團經濟技術研究院