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曾經,香港政府同樣扮演著“辦醫院”和“管醫院”的雙重角色，公立醫院也同樣面臨著運行效率低、患者滿意度低的尷尬。

20世紀80年代：呼吁改革

時間倒推30年，香港醫院管理局（下稱“香港醫管局”）尚未成立，香港的公立醫院主要分兩類：第一類是政府醫院，由醫務衛生署直接管理，運營經費由政府全額撥付；第二類是由10多個不同的宗教、慈善團體舉辦的補助醫院，由補助醫院董事局統籌管理，政府撥付96%的運營經費。當時香港的公立醫療服務主要是由政府醫院及補助醫院提供的。另外，公立醫療體系的管理與決策，還需由食物及衛生局（1997年前稱“衛生福利司”）統籌。由于香港政府管理權力集中，公立醫療機構無法及時根據社會需要適時調整服務，醫療服務缺乏成本效益，影響了醫院的運作和管理效率。公立醫院患者輪候問題愈演愈烈，院內被加床問題長期困擾（見上圖）。公立醫院管理專業化程度不高，臨床管理與資源管理分割，醫療資源無法有效配置。醫院文化以醫務人員為中心，醫療服務提供、醫院設施配置都是以方便工作人員為依據，并未考慮患者的合理訴求。社會輿論對醫療服務質量漸生不滿。隨著醫療服務成本上升，受制于醫院間不同的管理構架、機構文化、員工薪酬、福利條件及發展方向，通過資源共享和服務協調來降低成本一直無法實現。在香港經濟蓬勃發展的背景下，人口激增和老齡化加劇，市民對醫療服務的需求愈來愈高，對改革期望也愈來愈高。在這種情況下，醫改引起了當時香港政府的高度關注。1985年，香港政府委托澳大利亞WDScott顧問公司進行醫改咨詢，提交了《醫院提供的醫療服務》報告(又稱“史葛報告”)。該報告建議香港政府設立獨立管理的醫院管理局，賦予醫院更多管理自主權，重組公立醫院，使醫療資源能夠靈活調配，運作更具經濟成效。

20世紀90年代：醫管局突進

史葛報告后，政府開始籌備建立香港醫管局。1988年，“臨時醫院管理局”成立。香港立法局于1989年通過《醫院管理局條例》，醫管局的成立和運行有了法律保護。經過一年多的試運行和籌備，香港醫管局于1990年12月正式依法成立，并接管了香港所有公立醫院及相關醫療服務，實行統一管理。第一屆香港醫管局大會成員有27人，由鐘士元擔任主席。在規模上，它是僅次于政府的第二大公營機構。特別值得注意的是，香港醫管局本身并不屬于政府機關。它獨立運作，由醫管局大會及其下屬的多個委員會組成；大會及各委員會依法定期開會，具有決策職能；醫管局大會授權專設行政機構處理日常行政事務，執行醫管局大會的決策。香港醫管局通過食物及衛生局局長向香港政府負責；食物及衛生局則負責制定醫療政策和監察醫管局的工作。政府的財政撥款由食物及衛生局撥給醫管局，以總額預算的形式支付，再由醫管局撥付給下轄的公立醫院、專科門診、普通科門診等公立醫療機構。醫管局的制度設計，在香港很好地實現了“管辦分開”。香港醫管局20年間新開設了6家新醫院和多家專科門診；2003年，從衛生署手中接管了香港所有的公立普通科門診，進一步發展家庭醫學及基層護理體系；近些年，更是倡導“公私營合作”，希望通過公立醫院和私立醫院的合作，進一步提升衛生資源利用率。截至目前，香港醫管局共管理41家公立醫院和醫療機構、49家專科門診及74家普通科門診，擁有病床27,000張，為每千人提供約4張公立醫院病床。據2007年數據，政府財政撥款約占香港公立醫院財政收入的92%，醫療服務及相關收入則占6%，其他收入約占2%。香港公立醫院憑借僅占GDP總額2.2%的政府撥款，支撐著91%的住院患者和29%的門診患者的醫療服務。相形之下，患者自費的私立醫療機構支撐著9%的住院患者和71%的門診患者的服務，其運營費用則占GDP的2.5%。由此可見，香港公立醫院在資源運用上的效益很高。普通市民在醫療過程中交納的醫療費僅占全部醫療費用的9%左右。

21世紀：設計醫院聯網

早期，雖然所有公立醫院都隸屬香港醫管局，但是各家醫院之間的相互配合與支持運作并不緊密。因此，有些醫院會按自身意愿處理合作關系，有時難免會出現不良競爭局面。1994年，香港醫管局據2007年數據，政府財政撥款約占香港公立醫院財政收入的92%。92%開始探索區域醫療資源整合。2001年，香港醫管局按地區和人口的需要，把香港劃分為7個聯網區域，每個聯網下轄3!7家醫院，以及數量不等的門診，并正式委任第一批聯網總監。在聯網內，所有醫院實現財務、人力資源等系統的合并。藥品采購、中央食品制作、醫療儀器保養、物料連鎖管理等支持服務都通過聯網來統一安排，提高經濟效益，產生協同效應。聯網的營運開支由香港醫管局總辦事處撥款。通過聯網內的管理整合，醫院不再是互相競爭關系，而是共同配合香港醫管局的整體發展。從機構行政層面上，香港醫管局的縱向管理架構是“醫管局董事局－行政總裁－聯網總監－院內行政總監”。聯網總監一般由聯網內的龍頭醫院的行政總監兼任，對區域內的醫療資源進行調配。聯網總監之下分設服務總監和聯網經理，分管聯網內醫務、財務、人事、護理及支持服務等5項主要工作。院內行政總監下分設有總經理和經理，負責醫院內各方面的具體事務。聯網總監就像大醫院的院長，每家醫院的行政總監相當于業務院長。對于醫院的院內行政總監，香港醫管局充分放權，讓管理者在前線有困難時能自主解決問題。同時，香港醫管局設計了一套涵蓋廣泛的“每年工作規劃制度”，讓醫院與醫管局步調統一。總部每年都做一次工作回顧和環境審視工作，從而制定下一個年度的發展重點和資源分配計劃。《醫院提供的醫療服務》《人人健康，展望將來》《促進健康》《香港醫護改革》《你我齊參與健康伴我行》《有關醫療融資及在本港推行醫療儲蓄計劃的可行性之研究》《創建健康未來》1985199019931999200020042005政府委任澳大利亞WDScott顧問公司，檢討公立醫院的管理，期待改善醫療服務質量和資源配置效率。建議政府設立獨立管理的醫院管理局，并提出調整醫療收費、收回醫院服務成本、增設較高級病房的建議。建議政府將醫療政策的重點放在基層醫療服務。建議在普通科門診引入“能者自付”原則，以收回成本情況；老、幼、傷殘半免，領取綜合援助者全免。就醫療融資提出以下建議：提高公立醫院收費；在公共醫院里設立收費較高的半私家病房，收取其它費用；鼓勵私營醫療保險公司發展合適的保險計劃；設立全民強制醫療保險；為公立醫院訂立“核心”與“非核心”治療清單，選擇“非核心”治療需全額付費。提出改善服務和融資的改革方案：設立強制醫療保險，保費由雇主及雇員分擔，患者可自選醫生和醫院；設立護老儲蓄，讓退休或殘障者購買長期護理保險；重組醫管局，設立多個“競爭性一體化醫療護理”體系，鼓勵競爭。提出醫護改革建議：在醫護服務架構上，將衛生署管理的普通科門診轉交醫管局，加強基層護理和家庭醫學服務。衛生署成立申訴處，調查患者投訴。在醫療融資上，成立個人醫療儲蓄賬戶，集中市民40!60歲間每月儲蓄薪酬的1％!2％，以支付65歲后的公立醫療開支。主要討論醫療融資，并提出：無任何單一的最佳組合足以適合任一經濟體的需要，每個經濟體必須根據本身情況，制訂合適的方案；推行醫療儲蓄計劃雖然可行，但必須仔細研究醫療儲蓄計劃在香港醫療融資中所擔當的角色，以及計劃如何在融資安排中與其它措施配套；無論采納何種融資方案，政府應堅守“不會有任何人因經濟困難而得不到適當的醫療照顧”原則。建議重新強調基層醫療，并確保把有限的資源真正服務于有需要的市民。探討推廣家庭醫生概念、三層醫療體系、公私營系統的分工和合作等。詳情文件年份20世紀80年代以來香港醫改報告書簡介香港醫院管理局的成立與發展，一直伴隨著香港醫改進展。香港政府在不同時期，都將醫療改革列為施政議題。自20世紀80年代開始，政府推出了多個報告書，指導醫改進程。這些報告書都嘗試為香港衛生政策、醫療付費、醫療體系的變革諫言。其中心都是環繞解決政府長遠醫療開支負擔的課題。在眾多報告的建議中，唯一落實的是于1990年底成立醫院管理局，希望透過變革管理及引進新資源，解決長遠的醫療經費問題。聯網管理發展出區域內醫院間互相轉診、大型醫療設備共同使用、專科互補協作的醫療網絡。聯網醫院還設置患者服務中心，為患者調整就診醫院，縮短等待時間。這一制度設計就是希望確保區域內的患者從發病、治療、康復和出院后的小區護理全過程都能獲得持續的優質醫療服務。由于合理地利用人力、設備等各種資源，醫院聯網設計有效地控制了資源的無節制增長。