企業財務資金管理運作中問題探究
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摘要：隨著國有企業已經進入深化改革的關鍵期，很多國有企業在國家政策的扶持下規模逐漸壯大，集團化組織形式也成為新形勢下國有企業的主要發展特征。但是大多國有企業依然沒有實現規模經濟，現代財務管控理念還比較薄弱，所以出現了很多財務管理問題，比如母子公司管理權力分散、信息孤島及決策組織、資金管理效率低下等。再加上國有企業產權關系不明晰、治理結構不完善，難以構建一套完善的集團財務管控體系，來統籌資金資源，有效防控財務風險。
關鍵詞：國有企業；財務資金管理；問題；對策
引言
在經濟發展新常態下的供給側結構性改革中，使得國有企業必須要自負盈虧，健全財務管控體系，基于企業戰略決策來實現集中化的資金管理，保證財務報告質量，提高財務風險的防范能力，增強國企在國內外市場的競爭優勢。國有集團企業更需要加強集中資金管控，創新管控模式，提高信息化管理水平，最終促進國有資產實現保值增值，滿足企業可持續發展的資金需求。
一、國有企業實施財務資金管理的重要性
（一）有助于降低集團整體的財務風險水平。首先通過集中化的資金管理，能夠提高資金的回籠效率和分配效率，加強集團對資金展開統一的監控。可以有效避免以往子公司分散管理資金所可能產生的漏洞與風險。其次實現集中化的資金管理能夠防止子公司進行盲目投資，因為當子公司資金充足時則會自行作出盲目的決策[1]。如果交由集團進行統一的管理，則可以通過層層資金審批程序來幫助子公司作出正確的投資決策，降低投資風險，避免資金的浪費。
（二）提高集團財務信息化管理的水平。國有企業雖然持續在擴大組織規模，但是依然存在著信息孤島效應，即集團公司很難及時知曉子公司的財務狀況與投融資決策，因為信息不對稱過大，就會影響集團公司整體的風險防控。而通過推進集中化的資金管理，開設資金歸集的主賬戶、二級賬戶、三級賬戶的形式來實現集中化的資金管控。資金流信息反映的實質就是業務流狀況，可以促進信息資源的實時傳遞和整合，從而提高資金結算中心的信息化處理水平，增強集團財務管控的效率。
（一）財務資金內控制度不完善。因為很多大型國有集團企業組織形式復雜，規模龐大，因此在財務資金內控制度制定的時候，很難向下考慮到各子公司的執行問題，因此存在較多執行漏洞，不利于集團公司展開統籌管理和全方位監控。子公司也會利用財務資金內控制度的漏洞私自挪用、侵占資金，久而久之就會引發較大的集團財務風險。此外，國有企業現階段還比較欠缺整體的資金防控意識，很多子公司在投融資決策上盲目性較大，使得集團公司整體資金鏈緊張，資金發生不必要浪費。因為沒有建立健全風險防控體系和問責制度，更給了子公司暗箱操作的機會。同時因為子公司規模較小，享受到的融資政策和利率優惠比較少，融資面也比較窄，因此使得子公司存在融資難、融資成本大等問題。
（二）財務資金管理模式落后。國有集團企業因為特有的產權關系和治理結構的弊端較大，使得很多企業沒有引入“資金池”的集中化管理模式，也沒有構建完善的資金池集約化管理制度，沒有全面囊括資金池賬務處理制度、內部委托貸款制度、資金審批制度、資金分類預算制度、業績評價制度以及利息定期結算制度等，使得資金沉淀的現象比較嚴重[2]。同時國有集團企業在職責分工上不夠明確，使得集團管理權力被不合理弱化，而子公司也不能完全配合集團財務結算中心或者財務公司的管理工作。而資金池集約化管理模式的應用要依靠子母公司的戰略合作才能充分實現，像一般大型的集團公司都會通過單獨成立一個財務公司來統籌管理復雜的資金業務，比如投融資、信貸等業務，從而增強資金的集中化管理水平。
（三）資金預算管理效力不佳。國有集團企業在傳統的資金管理模式中雖然制定了資金預算管理制度，但是卻因為制度不完善或者不重視預算編制的戰略性和合理性，使得資金預算管理制度被束之高閣。集團公司和子公司資金計劃上隨意性較大，特別存在隨意更改專項資金的用途、盲目擴大投資規模、缺乏日常的資金監控、預算規劃不符合實際資金狀況等問題。在預算編制方法上，例如國有施工企業而言，還是根據上一會計年度來作為下一階段預算方案制定的參照依據，從而使得預算目標脫離了現有的財務狀況和經營戰略。國有施工企業應當根據項目施工特點來選擇零基預算方法或者滾動預算方法來進行編制。此外國企層級較多，而編制預算時沒有考慮到日常經營中的不確定因素，就難以細化預算方案，有的企業制定的預算方案過緊，有的預算方案過松，都不利于子公司實際執行。同時也沒有建立科學全面的預算績效考核指標，使得預算執行無反饋、預算考核無依據，預算執行效果低下。
（四）財務資金監控體系構建不完善。集團公司對于資金的有效管控需要依托于完善的監控體系來實現，要將監控工作深入到集團內部和子公司日常業務資金管理中，以此來降低資金管理不善的風險。但是很多國有集團企業并沒有重視發揮內部審計的作用，也沒有運用信息平臺來完善資金監控體系。具體表現在資金零散存放點、資金預算執行效果縮水、往來賬款到賬不及時、資金回籠速度慢、私自出借或者出租銀行賬戶、不按照規定審批程序進行執行、網絡交易的安全不能保障等方面。這是國有集團企業沒有保證內部審計機構的獨立性，同時也沒有建立全過程、動態化的監控機制和財務內部控制體系的根本原因導致的。
三、國有企業強化財務資金管理效果的對策探究
（一）健全財務資金內控制度。國有集團企業管理者首先應當提高對財務資金管理的重視程度，并且基于內部控制框架健全財務資金內控制度，從制度文化建設入手，充分調動起各子公司配合的積極性。還要明確集團財務資金管控的主體，并且建立責任制，層層落實關于資金管控的制度。其中董事會要負責制定財務資金重大投融資決策、風險管理制度以及管控制度，經營管理層則應當負責執行財務資金管控制度、處理財務資金管理風險和運營控制等。而國有企業的監事會和內部審計機構負責監督內部與子公司的資金日常管控、業務會計信息的真實性、合法性、收支統籌等職責。同時還要完善投融資、對外委托、擔保貸款、境外財務資金、類金融業務等管理制度，健全重點風險防控業務的資金管理制度。還要明晰崗位責任制，建立不相容崗位責任制、授權審批制度、績效考核制度等，強化制度的約束性和激勵性。
（二）應用資金池集約化管理模式，提高資金配置效率。資金池集約化管理指的是集團對子公司的銀行資金實施集中歸集、分配、進行投融資管理的一種高效手段，資金池管理有兩種操作模式，一種就是在集團內部設立的單獨的財務結算中心，另一種則是單獨成立財務公司來對經營業務更為復雜、跨境經營的業務資金進行集中化管理，一般大型的國有集團企業比較適合后者。在成立財務公司之后要加強財務公司和各子公司建立戰略合作關系，子公司可以利用財務公司提供的存款理財產品和優惠貸款產品來存入存量資金或者進行內部融資，從而解決子公司融資困難、利息較高的問題，還能通過歸集資金、按需調撥資金的方式來開發產融結合的業務，盤活存量資金，促進各子公司的發展壯大，促進內部投資收益的提高和融資成本的降低，使資金池的現金流“活起來”。
（三）促進資金預算管理效果的強化。對于國有集團企業而言，資金的管控效力要通過強化預算編制、執行、調整和評價的途徑來增強。首先集團公司需要完善資金預算管理制度，細分預算編制方法，明確預算編制流程。對于專項經費的預算編制，集團公司需要立足于戰略規劃根據各子公司提交上來的預算申請需要來編制分配計劃和使用計劃。并且要制定嚴格的預算審批流程，即由董事會集體進行決策，對于大額的專項經費預算審批要建立“三重一大”的程序來嚴格審批。而各子公司需要根據自身的實際情況來編制，并接受單位內部獨立的內審機構和集團總部的監事會的監督，防止出現虛報、漏填等問題，影響預實偏差。最后在預算績效設置上要全面合理，明確責任劃分和指標權重分配，做到科學客觀的預算考核。如果是大型國有施工集團企業應當采用零基預算、滾動預算來進行編制，提高編制的科學性和合理性。
（四）構建健全的財務資金監控體系。首先在日常監管方面，要將工作觸頭延伸到資金預算執行效果、預算審批程序合規與否、崗位權責明晰和不相容崗位相分離與否、銀行賬戶管理的規范性和風險控制等方面，從而提高對資金的日常監控。其次還要構建風險預警系統，實現實時、全過程、全方位的風險識別、評估、分析等監控效果。此外還要加強對應收賬款的跟蹤管理，建立客戶資信管理制度和第三方擔保制度，來盡可能降低壞賬風險。最后要保證獨立的內部審計機構，加強對子公司資金管控的定期或不定期的審計監督。
四、結語
綜上所述，新形勢下國有企業現代財務管控理念還比較薄弱，存在母子公司管理權力分散、信息孤島及決策組織、資金管理效率低下等問題。因此，國有集團企業只有實現集中化的資金管理，創新管控模式，提高信息化管理水平，才能保證財務報告質量，提高財務風險的防范能力，增強國企在國內外市場的競爭優勢。
參考文獻
[1]劉昱.淺談國有企業財務管理工作中的風險及防范[J].財會學習，2020（09）：34–36.
[2]徐靜.關于加強國有企業資金管理的若干思考[J].中國商論，2019（07）：119–120.
作者:黃家才 單位:河南省公路工程局集團有限公司
