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企業管理的基本知識范文第1篇

關鍵詞：施工企業；核算；成本

中圖分類號：TU-9文獻標識碼：B文章編號：1009-9166（2011）008(C)-0200-01

會計工作因其與經濟的密不可分性，決定了它也會隨著經濟開放的不斷深入而得以完善和發展。近年來，房地產業取得了飛速發展，已成為我國發展最快的行業之一。房地產開發成本很大程度上決定著住宅價格的高低，影響著我國居民的購房能力，制約著我國房地產市場的發展，同時也極大地影響了房地產開發企業的競爭能力和經濟效益。房地產開發企業要在當下激烈的市場競爭中求得生存和發展，除了尋求包括房地產信托和房地產基金在內的多元融資途徑拓寬資金來源外，還得從內部著手，通過提高企業管理水平，提升自身實力，來改變目前處處被動的局面。

一、施工項目成本控制過程中存在的問題

企業獲得成功，其成功的關鍵因素應該是多元化的，成本管理作為企業必備的管理自然也就是眾多關鍵因素的一部分。在成本管理因素中包括財務性的和非財務性的，除非財務性的指標外，財務性的成本核算指標也應該與戰略相結合，為企業可靠、及時地收集、核算和報告關鍵成功因素的信息。企業要獲得長期的成功，則需更多地站在戰略的高度去審視成本核算。在實際工作中，由于各個單位之間規模大小不同，業務繁簡各異，管理要求不一，因此其所需要設置的憑證和賬薄的格式與種類，以及對記賬程序和方法的設計也是各不相同的。隨著企業管理體制及組織形式的變革，會計活動范圍早已由傳統的經營方式，擴展到承包、租賃、股份、聯營、兼并、破產等領域；會計業務內容也不斷擴大到投資、無形資產、債務重組、非貨幣易、或有事項、關聯方交易等。經濟環境對會計發展的影響，不僅表現為良好的經濟環境能促進會計的發展，也表現為不良的經濟環境會限制或妨礙會計的發展。當前，施工項目成本控制過程中存在的問題主要有：

（一）施工項目成本目標測算不精確。目前, 許多施工企業在測算項目的目標成本時是由造價員以建筑工程預算定額為依據，參照定額消耗量及市場信息指導價計算其分部分項工程直接費，而工程量基本上參照投標書中的工程量清單數量，而未在測算目標成本時重新核算施工圖中的數量，未結合施工實際情況進行項目單價的組價。（二）施工項目經理責任制得不到充分發揮。項目經理是施工企業法定代表人在承包的建設工程項目上的委托人，項目經理責任制是以項目經理為責任主體的施工項目目標責任制度。由項目經理代表企業對項目的成本、質量、進度和安全等控制目標得以實現，但現行施工企業在項目管理過程中，沒有形成完善的責權利相結合的成本管理制度。（三）忽視合同管理和索賠意識不強。由于目前發包方在建設項目進行招標時，其招標文件的合同條款都制定得比較苛刻，并且發包方另行分割發包的情況也很多，給施工企業的經營和管理中帶來較多困難。施工企業在這樣的情況下，往往不十分重視合同的簽訂，認為合同條款在招標文件中都已有了約定，就簡單的按發包方招標文件的合同條款進行套用，而未在合同簽訂前進行逐條研究。

二、施工項目成本控制的建議對策

（一）組織措施。嚴格執行項目法，體現企業利潤中心的地位和施工項目成本的職能，落實責、權、利相結合的成本管理模式和體制，遵循民主集中制原則和標準化、規范化的原則，建立施工項目經理部。管理層以施工項目成本控制為主要工作內容，作業層以施工作業為主要工作內容，從而實現成本控制職權到項目、責任下項目、成本控制單位在項目、成本控制考核看項目，使施工項目成本控制落到實處。（二）技術措施。深入研究設計文件、圖紙、合同條款和現場條件，強化信息處理能力，把開源工作貫穿于項目施工的全過程。根據工程變更資料，及時辦理增減手續。施工項目經理部應就工程變更及時進行合理報價，辦理增減手續，并通過計量取得補償。選擇科學合理、先進實用的技術方案，運用計算機網絡管理技術，通過對工期的合理調整，均衡施工。在項目實施中，招標人通過合同分解項目目標，落實承包人，實現對項目的控制權力。合同總體策劃對整個項目有很大的影響，招標人在招標前首先必須決定，將一個完整的項目分為幾個包，可以采用分階段或分專業承包的方式，也可以采用總承包的方式。（三）經濟措施。強化經濟觀念，樹立從項目管理人員到普通員工的經濟參與意識，提高專業人員的素質，圍繞施工項目成本控制流程圖開展工作，轉變觀念，從“要我管”到“我要管”，形成講成本，講效益的良好氛圍。同時，實行合理的獎懲制度；加強技術教育和培訓，提高員工的文化技術水平和操作熟練程度；壓縮非生產用工和輔助用工。

結語：工程項目在施工生產過程中的每一環節都要進行嚴格的成本控制，成本核算過程與施工生產過程同步進行，在時間上保持一致，這樣才能保證項目成本核算的準確性和一致性，進而進行有效的成本控制，達到成本控制的目的。

作者單位：慈溪安創聯合會計師事務所

作者簡介：趙穎東，男，大專，現就職于慈溪安創聯合會計師事務所。

參考文獻：

企業管理的基本知識范文第2篇

本文將簡單介紹校本管理的基礎理論，著重分析職業院校實施校本管理的可行性，以及對職業教育管理發展帶來的啟示。

一、校本管理概述

校本管理（School-based Management，簡稱SBM），又稱學校現場管理（School-site Management）、現場管理（Site-based Management）等，不同的學者對其有不同的界定。赫爾曼(Herman）認為校本管理是“一種結構和過程，它允許學校在指導、預算、政策和規則的制定、人事等方面擁有更大的決策權。同時，學校的各種利益相關者要參與學校的決策制定。”馬蘭（Malen）等人認為校本管理是“一種權力下放的形式，學校是教育質量和效率提高的基本單位，通過決策權的重新分配，能夠激發并保持學校的進步。”拜雷（Bailey）認為校本管理是“一種決策參與過程，參與決策的人員要對決策負責。”

綜合上述定義我們可以看出，校本管理這一概念具有兩層含義：

1.學校決策權從上級部門下放到學校，學校作為自主決策、自主發展的辦學主體，在課程設置、人事安排、財政預算、資源分配等各個方面擁有自主權。

2.與學校聯系緊密的各種相關利益者，如校長、教職員工、學生、家長、社區人士等都有權參與學校的決策。

二、我國職業院校實施校本管理的可行性分析

當今我國的職業教育管理還存在許多問題，如：國家教育管理機構對職業院校的控制過多、過死；職業院校內部管理混亂并且缺乏創新性等。主要是由于我國的職業教育管理體制還不完善，所以改革勢在必行。

首先，校本管理理論是一種普適性的理論。

校本管理代表了教育改革及教育管理發展的世界性趨勢，其優勢非常明確。可能有人會認為當今實施校本管理主要是西方發達國家，這些國家都有具備實施的條件，而我國似乎還不具備。其實不然，現在有許多發展中國家也有成功實施校本管理的例子，如巴西、洪都拉斯等。即使在美國、英國等發達國家實施的校本課程也不盡相同，主要是各國國情差異也很大。因此，校本管理并不是固定的范式，是一種學校管理的新理念。每個國家以及國家內的不同地區都可以根據自己的實際情況，靈活地實施校本管理。

其次，職業技術教育更適合實施校本管理。

這是由于職業教育與普通教育相比有其獨特性，而校本管理正適應了這些特點。（1）多樣性，由于職業教育要為社會培養成千上萬職業崗位所需的各種人才，因此，職業技術院校及其專業設置必然表現為多樣性。

（2）多變性，職業技術教育是現代教育的重要組成，同經濟發展和社會全面進步關系特別密切，因此，職業技術教育是隨著經濟的發展和科技的進步不斷發展的。傳統的外部控制管理模式，是教育管理部門通過外部控制方法管理職業院校，而類型繁多的職業院校及其多變性，致使管理機關無法迅速地、靈活地應對不同學校的情況。 校本管理以學校內部管理為主，將學校的管理權下放到學校的管理者、教師以及學生家長等，這樣學校就可以根據自己的發展需求，靈活地設置學校的專業及其課程。校本管理的實施，會使所有的職業院校與政府部門相脫離，從而都要接受市場的調控，促使其優勝劣汰。既能夠激勵職業院校的發展，又能夠使職業院校更符合經濟發展的需求。因此，校本管理模式更適合職業院校的發展，也是職業教育發展的必然趨勢。

三、對我國職業院校實施校本管理的建議

以下是對于實施校本管理的建議。

1.理順政府與學校的關系

在校本管理中，權力下放是最核心的問題。從廣度上看，下放的權力包括學校目標和政策制定權、財政預算權、人事安排權、課程設置權等。從深度上看，可以將權力下放給校長、學校委員會(學校董事會) 或學校各種各樣的專業小組或工作小組。權力下放意味著教育決策權的重新分配和政府職能的轉變，教育行政部門須改變傳統的對學校實行全過程、全方位控制的方法，通過立法、撥款、中介組織、政策引導、督導、信息服務等各種間接手段對學校進行宏觀調控。職業學校也應相應地改變職能，由原來的執行機構轉變為決策機構，被動管理轉變為自主管理。此外，學校還應建立基于學校層面的戰略管理，包括環境分析、系統的計劃和組織構造、組織成員的合理發展和指導、積極的監控和評價、領導藝術等。

2.改革學校管理體系

校本管理主張將權力下放到學校，交給學校委員會。學校委員會一般由校長、教師、行政管理人員、科技界、企業界人士、社區代表及學生代表等組成。學校委員會在學校的改革和發展、人才培養目標、經費預算、人員聘用、課程編制以及其他各種事務方面參與學校的各種決策。委員會的組成由學校自行決定。還可設立各種專門小組，如規劃小組、評估小組、教職工發展小組、實驗小組等，另外還有各種根據需要而成立的臨時特別小組，幫助學校委員會決策。

3.注重校本培訓和校本課程

校本課程和校本科研是落實校本管理的基礎。校本管理的根本，就是落實學校教學和科研的自主權。即從學校實際出發，結合科技進步和社會發展的需要，自主設置課程及進行學科建設。而職業院校更需要根據所處地方的經濟、社會發展需求設置專業，進行課程改革。校本科研即有利于教師的專業發展

4.追求學校管理的求精和創新

校本概念突出的不是統一性、一致性，而是基于學校現實而展開的。學校管理的求精和創新，是校本管理的追求，即精益求精和創新發展的品質意識。每一所學校都應從區域及學校實際情況出發，構建有自身特色的發展理念和模式，更好地激發教師的創造熱情，使學校更具活力，更有效率。

參考文獻

[1]夏新斌 校本管理理論述評.外國教育研究，2003年，第7期。

企業管理的基本知識范文第3篇

關鍵詞：價值鏈理論；建筑施工企業；成本管理

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2012年2月22日

我國市場經濟正在逐步走向完善，作為市場經濟主體之一的建筑施工企業，必然要參與到市場競爭活動中來，那么衡量建筑施工企業競爭力的重要因素就是成本管理的好壞，因此在建筑施工企業加強成本管理有著十分重要的意義。價值鏈理論是在上個世紀末進入我國的，它要求將企業的價值鏈置于整個行業的系統之中，通過改善企業同供應商和業主的關系，以及企業內部價值鏈中的各項事務的關系這兩個方面來獲取競爭優勢。施工企業近些年比較關注價值鏈理論在企業中的應用，通過對價值鏈各個環節有效的成本管理，從而獲取企業的成本競爭優勢。

一、價值鏈成本分析觀概述

在企業中實施成本分析需要運用各種方法，價值鏈的誕生為成本分析提供了基本的工具。在討論基于價值鏈理論下的成本控制方法時，觀點有很多種，但是最具有代表性的有以下兩種：

（一）戰略性成本分析觀。基于企業戰略的角度出發對成本分析進行考慮，認為企業應當將其價值鏈同客戶價值鏈和供應商價值鏈進行連接，再與競爭對手進行比較，從而發現自己的不足，以此尋找機會，確定企業的戰略發展方向，在此基礎上制定出與之相對應的成本管理措施。這種價值鏈分析的主要步驟如下：

1、識別和確定企業的價值鏈，將收入、成本、資產分配到各項價值活動中。

2、將成本動因進行詳細的分析，其中包括執行性和結構性成本動因，主要分析他們之間的相互關系，為管理價值活動服務。

3、通過重組企業價值鏈和控制成本動因的方式來提高競爭優勢。

4、在為了降低企業成本努力時，切記不要標岐立異。

5、確保成本削弱戰略的持久性。

（二）企業成本分析觀。企業成本分析觀認為：企業在進行成本控制的過程中可以利用價值鏈分析。其主要過程如下：

1、對企業價值鏈進行詳細的分析，確定其主要是由哪些具體的價值活動組成的。

2、在對企業價值鏈分析的過程中，找出各個價值活動在總成本中的趨勢和比例，以及創造企業利潤的新增長點，將成本的主要成分進行細分，將成本耗費最大的活動和目前占較小比例但是增長速度較快的活動進行標記，分析其價值活動的成本驅動因素和相互關系。

3、通過價值鏈分析，在該系統中找出降低活動成本的方法、信息和機會。

4、對每個價值活動的價值流程進行詳細的分析，針對其價值流程建立相對應的成本控制體系，并對企業的成本控制情況進行實時監控，對其做出及時的信息反饋，從而達到降低成本、控制成本的目的。

二、建筑施工企業成本管理的特征

（一）建筑施工企業成本管理難度大。在建筑施工企業，由于其生產過程的單件性和產品的多樣性，致使施工企業的產品幾乎都是不一樣的，無論是施工前的設計和施工方案，還是施工現場的各種施工活動都具有一定的獨立性，各種產品消耗的資源不同，需要對大量的數據進行處理，這樣就加大了成本管理工作的難度。再加上建筑施工企業一般都是流動性比較大，必須在合同指定的地點進行生產，作業難度大，生產組織比較困難，因此施工企業成本可預見性較差，不同于其他一般制造業。

（二）項目管理是建筑施工企業成本管理的重要內容。在建筑施工企業進行成本管理，有明顯的雙重性。首先，對于施工企業來說，其生產的產品不能像一般制造業那樣在工廠中進行批量的生產，具有單件性的特點。同時，建筑施工企業的產品造價、生產要素和施工工藝都各不相同，各個項目部的責任成本和標準成本也都不一樣。再加上施工企業的建筑產品基本上都有生產周期長的特點，從而決定了在建筑施工企業實施成本控制必須以項目部為基本單元。因此，建筑施工企業普遍實行內部項目管理制度，在企業中成立一定的項目部，將每個項目部看成是獨立的成本中心。在施工企業的成本管理中，項目部的成本管理成為了管理的核心。

（三）控制目標具有多重性。在建筑施工企業中，工期、質量和成本三者之間是相互影響、相互依存的，形成一個獨立統一的整體。因此，在施工企業實施成本控制并不只是為了無限制的降低施工成本，同時還是為了實現短工期和高質量的要求，只有同時實現了成本低、質量高、工期短，才是施工企業成本管理的最佳狀態。也就是說，在施工企業實施成本管理必須和質量、進度管理進行密切的結合，這樣才能實現成本管理的最終目標。

三、基于價值鏈理論下的建筑施工企業成本管理優化策略

傳統施工企業成本管理中的主要問題有：價值鏈結構缺失，大部分企業價值活動沒有在價值鏈管理體系之中、對競爭者的信息不足、價值鏈定位缺失、對價值增值點的位置不能進行正確的識別、內部協同機制缺失，等等。對此，在建筑施工企業中應當采用多維度的優化策略，并對企業內部和外部的價值鏈進行有效的優化，從而形成難以模仿的價值優勢。

（一）業務維度的優化策略。施工企業業務維度的優化策略分為流程再造和業務外包兩種。所謂流程再造，是指從戰略層角度考慮企業價值鏈的問題，通過流程再造可以看出企業內部的各種活動或流程對于價值的貢獻。由于施工企業之間的機構設置和組織層次各不相同，因此企業內部也表現出很多差異，但是施工企業可以繪制施工流程圖，從而把握住施工過程中的關鍵工序，將其分解成為可以區分的作業活動，明確企業的責任主體，增加增值業務，減少非增值業務。所謂業務外包，是建筑施工企業內部價值鏈戰略環節的重新定位，需要將施工企業的內部資源進行集中，將其放在最能體現企業優勢和具有核心競爭力的領域，對那些不具核心競爭力的業務外包給其他專業的分包商。根據經驗，采取這樣的措施，往往會得到很好的效果，可以降低企業的管理施工成本，并且可以利用企業外的資源，與合作伙伴一起承擔風險。

（二）組織維度的優化。在建筑施工企業實施組織維度的優化，需要建立顧客導向的組織結構、實行扁平化和跨部門的橫向組織結構、建立施工企業文化價值觀。在建立顧客導向的組織結構時，需要逐步實現業務導向管理和職能導向管理向客戶導向管理的組織架構轉變，施工企業應當建立起一套從客戶需求出發的流程，提高客戶滿意度，提高流程的執行效率，并且當其運行出現問題時，要及時對其進行梳理和優化。在施工企業實施扁平化就是在企業的操作層和管理層之間盡量減少中間層，這樣不僅可以節約資源，同時還可以提高企業的管理效率和執行力。建立企業文化價值觀，就是在施工企業建立具有施工特色的企業文化，重視文化建設，這樣既可以通過企業員工自我約束來調整心態，也可以通過外在的刺激來改變企業員工的行為。

（三）產業維度的優化策略。建筑施工企業的產業鏈通過整合，可以將客戶、分包商和供應商等進行有效的聯結，從而可以降低企業成本，保持其競爭力，實現價值鏈的優化。

（四）供應商協同。在施工企業的價值鏈管理中，企業同各供應商之間的合作和聯結，以及他們之間在施工、競爭策略等方面的協調是最關鍵的問題。長期穩定的關系是供應商協調所強調的，總承包企業在施工企業價值鏈中處在核心的位置，對此要選擇最合適的供應商，并建立長期的戰略合作關系。

（五）競合策略。所謂競合策略，就是指企業不僅講競爭，同時還要講究合作，這種合作可能是兩個競爭對手為了避免過度競爭對彼此造成傷害而進行的，也可能是為了共同對付一個更加強大的競爭對手。對于建筑施工單位來說，核心競爭優勢和企業資源都具有異質性，可以通過企業之間的相互協作，達到降低成本的目的。

主要參考文獻：

企業管理的基本知識范文第4篇

關鍵詞：施工企業；成本管理；存在問題；控制措施

中圖分類號：F275 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）30-0090-02

前言

施工企業成本的控制管理是貫穿在工程建設自招投標階段直到竣工驗收的全過程，它是企業全面成本管理的重要環節，必須在組織和控制措施上給以高度的重視。因此，針對施工企業成本管理中存在的問題，我們必須要認真分析，并及時采取措施做好解決。基于此，本文就施工企業成本管理存在的問題及控制措施進行了探討，相信能夠對有關方面的需要提供一定的幫助。

一、目前施工企業成本管理的不足之處

（一）施工人員對成本控制認識不足

施工企業的成本控制關系到整個企業的發展，關系到企業每個員工的切身利益，所以成本控制不僅是施工企業財務部門或者項目負責人的事情，還應該是所有施工企業員工所需要關心的問題。如果施工企業的成本控制出現了問題，不僅需要從財務部門或項目管理責任人身上找原因，還需要檢查施工企業員工在工作中是否出現了失誤。比如施工管理人員為了盡快完成施工，盲目縮短工期，擅自調用施工計劃外的人力和設備，使得資源分配不合理，造成資源浪費。

（二）成本控制沒有結合實際情況

工程的成本控制需要有一定的控制標準，而這個控制標準是根據工程實際情況來定的，主要取決于業主可以提供的價格與施工企業可以接受的總利潤。一般工程的成本控制標準都是通過工程預算收入扣除稅務以后再減去目標利潤所得到的，而每一項工程的施工條件、施工規模、施工投入等都不一樣，所以每一項工程的成本控制標準都是不同的，需要結合工程實際情況進行分析與制定。

（三）工期成本控制不當

工期成本是指由于臨時計劃的變更調整了工期所產生的額外成本，包括縮短工期所額外投入的人力、資源和設備成本以及延誤工期所引起的賠償費用等。施工的工期與工程總體的成本控制有著很大的關系，主要表現在以下兩個方面：

1.工程的總成本控制受工期影響比較大。在實際施工過程中，施工的各個流程都是工程設計嚴密規劃好的，而如果施工的工期改變，那么原本的計劃會被打亂，所投入的成本會與原先預算的成本不符，從而影響工程的總成本控制。

2.工程具體項目的工期變化也會影響工程總成本控制。某些工程項目的工期會比較長，所以項目負責人一般會把總的工程項目分成多個具體的小項目，每個小項目的工期分配都不同，如果改變了這些小項目的工期，那么整體的工程項目工期也會發生改變，從而影響工程總成本控制。

二、成本控制問題的解決方法

（一）增強企業員工的成本控制意識

要想做好施工企業的成本控制工作，就必須要從每一個企業員工的思想上展開動員工作，為員工闡述企業成本控制與員工切身利益之間的關系，加強員工的成本控制意識，讓每一個企業員工都把施工企業的成本控制當成自己的工作，認真負責地完成。只有企業員工的觀念都發生了改變，才能使企業的成本控制工作走上正途。

（二）成本控制與工程實際情況相匹配

在進行工程預算時，要考慮工程的實際情況。首先，要充分考慮工程施工過程中任何可能產生費用的情況，將這些費用情況都考慮在內，對于合同上明確標明的可提供補貼的情況，要在工程預算時全部納入，但是要注意一點，如果是因為項目管理不嚴或者其他一些人為原因造成的工程損失不可納入工程預算當中。其次，招投標的費用也是工程預算中的主要部分之一，一般施工企業所得到的工程項目都是通過招投標的辦法得來的，而招投標是需要一定的資金支持的，比如材料費用、信息咨詢費用等等。如果通過招投標獲得了工程項目，那么本次招投標的費用就可以從工程項目的利潤當中抵消掉；如果沒有獲得，那么這就是一筆純粹的開支，如果多次都沒有中標，那么這些開支不容小視。所以，在投標時要注意投標成本控制，盡量減少施工企業在投標方面的經濟損失。

（三）優化工期設置，控制工期成本

工程的總成本控制工期的設置有著重要關系，工期的長短在一定程度上決定了工程總成本。工程總成本包括了直接產生的費用和間接產生的費用兩個部分，這兩個部分隨著工期的改變的變化規律是差不多的。要想縮短工期，就需要投入更多的人力、資源和設備，所以直接產生的費用就會增加，而工期延長則可以減少直接產生的費用。當然，工期是不可能任意壓縮的，每個工程的工期有一個最短工期極限。如果能在合同所規定的時間內提前完成工程，那么可以獲得業主的額外獎勵。但是在縮短工期的同時，要注意保證施工的整體質量，要符合合同所提到的要求，切忌因為盲目趕工而影響工程質量，使得業主對工程不滿意。如果因為種種原因延誤了工期，那么需要向業主提供一定的賠償費用，不僅增加了工期成本，而且影響施工企業的聲譽。

（四）加強成本控制關鍵環節

施工企業的成本費用主要包括原材料收購費用、施工人員的工資費用與設備投入費用，要想控制總工程成本就要從這幾個方面著手。

1.原材料收購費用控制。原材料收購費用占工程總成本費用的一半以上，所以合理控制原材料收購費用可以有效減少工程總成本的投入，提高施工企業的經濟效益。減少原材料收購費用的具體方法如下：（1）利用合同中所提到的優惠付款方式來降低材料收購成本。當前有許多原材料的供應方為了促使交易盡快完成，避免出現資金拖欠等現象，會提供一些在短時間內完成交易有優惠折扣的付款方式。比如某批原材料的出售價格為50萬，約定的付款時間為3周內。如果在第一周內完成付款則有優惠折扣，只需要付約定金額的96%；如果在第一周結束到第兩周結束期間完成付款，則只需要付約定金額的98%；如果在第二周結束到第三周結束期間完成付款，則需要全額付款。如果施工企業目前的資金沒有出現緊缺，那么盡量在有優惠折扣的期間完成付款，這樣可以有效降低原材料收購成本。（2）通過市場調研抓住最佳原材料收購時機。原材料的價格會隨著市場供求關系的變化而產生波動，所以施工企業要積極展開市場調研工作，把握好原材料價格變動的規律，然后抓住最佳原材料收購的時機，降低原材料收購成本。（3）以招標的方式來挑選原材料供應方。選擇一些質量過關、信譽好的原材料供應商作為招標對象，供應商會通過降價的方式來吸引買家的注意，施工企業就可以通過權衡材料價格與質量來挑選出廉價又質量過關的原材料。（4）不經中介直接從原材料產地進行收購。通過中介進行原材料的收購，中介會收取一定的費用，所以對于施工企業會增加一定的原材料收購成本。如果是需求量特別大的原材料，中介所收取的費用相當可觀。所以，盡量從距離不遠的原材料產地直接收購原材料，避免中介費用這一項成本費用，降低原材料收購的成本。（5）一次收購的原材料數量控制。一次收購的原材料數量過多時，收購的成本會有所降低，但是如果在一定時期內沒有消耗完，有大量原材料的堆積，則需要一定的儲存管理費用；而如果一次收購的原材料數量太少，為了滿足施工需要，則需要不斷從供應商收購原材料，原材料收購成本大大提高，而儲存管理的費用會比較少。所以在原材料收購時，一定要控制好一次收購的原材料數量，權衡收購成本和儲存管理成本，使兩者之和達到最小值。（6）與值得信任的供應商建立合作伙伴關系。與值得信任的供應商建立合作伙伴關系，長期從固定的供應商收購原材料，不僅不需要擔心原材料的質量問題，還可以有一定的優惠，降低原材料收購成本。（7）成立屬于企業自身的下屬材料生產企業。如果施工企業對某種主要材料的消耗量很大而且需要長期使用，則可以成立屬于企業自身的下屬材料生產企業，既可以保證原材料的質量，又可以有效節約成本。

2.施工人員費用的控制。施工人員費用控制也是工程總成本控制的重要環節，它占工程總成本的1/4以上，可見其對工程總成本控制的影響。（1）工程管理人員的成本控制。工程管理人員的工資由基礎工資和績效工資組成。基礎工資是由崗位的性質、崗位職責的階級、工作的復雜程度等決定的，一般是固定的一部分。而績效工資則是由管理人員的工作表現與工程整體的效益決定的，對于表現優異的管理人員予以較高的績效工資，對于管理職責履行不到位的管理人員則扣除部分績效工資，通過賞罰分明的方法提高員工的積極性。（2）施工操作人員的成本控制。施工操作人員是工程項目人員的主要組成部分，也是施工人員成本控制的關鍵部分。在施工企業內部有許多施工隊伍，當施工企業接到工程項目任務時可以在企業內部公開競標，促進企業內部競爭，既能提高企業的整體競爭力，又能節約施工操作人員的成本投入。（3）機械設備投入成本控制。隨著現代工程施工中自動化程度越來越高，所以許多機械設備的投入也變得十分重要。機械設備的投入使用可以減少人力的投入，有效降低人力的投入成本，但是機械設備的投入使用成本是比較大的，也不能一味地用機械設備代替人工作業，如何權衡機械設備的投入成本和人力的投入成本成為當前的關鍵問題。

首先，要加強機械設備平時的維護工作，保證機械設備在日常條件下能保持最佳狀態，避免因為保存不當而發生設備故障；其次，在對機械設備進行操作時要嚴格按照標準規范來，防止因為誤操作對機械設備造成損傷；再次，可以通過租借機械設備的方法有效節約機械設備的投入使用成本；最后，對于現場不需要使用的機械設備要及時清理出現場，減少機械設備的使用成本。

結語

施工企業的成本控制幾乎覆蓋了整個工程施工過程，從最初的原材料收購到最后的機械設備維護等，都需要控制好成本。在這個過程中，無論哪一項成本控制工作沒有做好，都會大大提高工程總成本。所以，要嚴格控制好工程施工過程中每一項工作的成本，保證施工的正常進行，提高工程整體的經濟效益。

參考文獻：

企業管理的基本知識范文第5篇

摘 要：價值鏈會計與成本管理的結合運用是現代企業所尋求的新型成本管理模式。與企業傳統的成本管理模式相比，它更加注重培養企業的核心競爭力，使企業在行業中取得持久的競爭優勢。

關鍵詞：價值鏈；價值鏈會計；成本管理

價值鏈會計是對企業價值信息及其背后深層次關系的研究，即收集、加工、存儲、提供并利用價值信息，實施對企業價值鏈的控制和管理，保證企業的價值鏈能夠合規、高效、有序運轉，從而為企業創造最大化的價值增值和價值分配的一種管理活動。

一、 價值鏈會計與成本管理結合的優勢

當代價值鏈成本管理改變了企業成本管理的空間范疇和時間觀念，并在方法和手段上有所創新，它將企業生產經營活動過程中的作業分解成既分離又相關的活動，并對影響這些活動的動因進行解剖分析，根據分析結果，從顧客價值出發，消除不增值作業，增強差異化的作業，使企業明確自身及競爭對手的優勢及劣勢。價值鏈會計下的成本管理從企業內部擴展到整個價值鏈，包括企業內部價值鏈、行業價值鏈、競爭對手價值鏈。

與傳統成本管理模式相比，基于價值鏈會計的成本管理能適應內部和外部環境的變化，能更好地對供應商、分銷商和最終客戶之間的物流、資金流、信息流實施有效控制。能夠使企業較好地管理由物料到產品加工再到成品銷售過程中與整個價值鏈相關的成本，更好地優化核心企業業務流程，提高客戶滿意度，增強企業的競爭力。這種把傳統靜態的成本管理發展成為對動態流程的管理思想，有利于實現整個價值鏈產業增值的目的，提高成本的利用效益，也將為管理者提供更加準確、可靠的成本信息。

二、 價值鏈會計在企業成本管理中的應用方法

價值鏈會計通過以價值管理為中心，進入價值鏈條上的各作業環節，提供它們的價值增值情況，為成本管理提供支持。

1、 企業內部價值鏈

企業內部價值鏈是指企業內部的產品設計、生產、市場策劃、市場營銷、售后服務等全部過程的價值作業活動的集合。每個價值鏈在產生價值的同時也在消耗資源，通過對企業內部價值鏈成本分析可以找到最基本的價值鏈，消除那些不增值環節，明確企業內部價值鏈分布情況，做到有的放矢。

進行企業內部價值鏈成本分析可以分三步進行：①找到企業價值產生的主要作業活動。找出企業的主要作業環節，剔除低效、無效的作業環節，組織、協調各種有效作業，使其緊密相連、環環相扣，形成符合企業需求的作業鏈，以便高效完成每項作業，保證企業的競爭優勢。②對每項主要的作業活動進行成本動因分析。企業應該對每個主要的作業活動進行分析，記錄其成本和收入，并對成本動因加以分析，及時地獲得成本控制所需要的各種信息，為管理者提供信息的同時也有助于增強管理者的成本意識。③進行競爭優勢分析。競爭優勢分析是為了尋找各種降低成本的可能性以達成競爭優勢，具體的做法就是通過識別企業內部的優勢和劣勢、企業外部面臨的機遇和威脅，采取相應的戰略決策和措施來鞏固企業的地位，使企業在與對手的競爭中贏得競爭優勢。

2、 行業價值鏈

行業價值鏈也叫縱向價值鏈，是指從最初原材料到最終產品到達目標消費群的整個過程，包括企業與上游供應商和下游顧客之間的相互影響和關系。企業旨在通過將有價值的生產作業活動和企業的供應商和購買商聯系起來，明確企業在整個行業價值鏈中的地位，通過前向和后向整合，以達到擴大企業競爭優勢的目的。價值鏈理論認為，顧客是價值鏈的一部分，對上游供應商、下游顧客價值鏈進行分析的最終目的還是幫助企業降低成本，以獲取成本優勢。

進行行業價值鏈成本分析，首先，確定行業價值鏈環節，找到行業價值點；其次，分析各種活動之間的聯系，盡可能地解決或化解合作企業之間存在的問題，幫助企業與其上、下游企業建立戰略合作伙伴的關系，使得企業價值鏈合理對接，從而形成一條穩定的供銷渠道，包括企業各價值活動對供應商、客戶價值活動的影響及供應商、客戶價值活動對企業各價值活動的影響。

三、競爭對手價值鏈

競爭對手價值鏈也叫橫向價值鏈，主要解決企業的競爭優勢問題，即企業與相同地位的競爭對手相比，如何提高競爭能力。競爭對手價值鏈成本分析的目的是為了明確企業較競爭對手而言所具有的相對成本劣勢或優勢。通過對競爭對手情況的深入調查、具體分析、模擬測算等，掌握競爭對手產品的成本水平和成本構成及成本各個項目支出情況，將這些情況與本企業產品進行對比，找出差距，采取有效措施，以保持企業的競爭優勢。

進行競爭對手價值鏈分析，首先，識別和找到競爭者的價值鏈，并對該價值鏈具體價值活動進行分析，總的來說就是要知道競爭對手在“做什么”和“怎么做”；其次，企業通過了解競爭對手在生產價值鏈的每個環節上的成本情況及完成任務情況，將結果同本企業的價值鏈分析結果進行對比，了解本企業與競爭對手相比所處于的地位，挖掘出可降低價值活動成本的有價值的信息和方法，從而采取一定的戰略行動，消除成本劣勢，創造成本優勢。

四、價值鏈會計在企業成本管理中應用的保障措施

目前，價值鏈會計在成本管理中的應用還不是很普遍，大多數企業仍處于關注和籌劃的階段。一些先行企業在對其進行應用時不可避免的會出現很多問題，這就需要采取一些措施保障其運行成效，為今后價值鏈會計在成本管理中的廣泛應用提供條件和保證。

1、建立完善的價值鏈會計理論體系

自從閻達五教授在2003年第一次提出價值鏈會計理論后，我國學術界對其展開的討論和研究多集中于一些基礎概念和基礎理論，一直沒有建立起一套完整的價值鏈理論框架。通過對價值鏈會計的應用可以幫助企業找到適合其生存、發展之路，最大限度地發揮企業的資源優勢，以獲得獨特的競爭優勢。

2、轉變成本管理的傳統觀念

傳統的成本管理只注重企業內部成本的減少而沒有深入到價值鏈活動、作業及成本動因層次的管理，使管理者很難發現成本發生的真正原因，難以實施有效控制。

基于價值鏈會計的成本管理方法不再是盲目的降低成本，而是通過對企業內部價值鏈、行業價值鏈、競爭對手價值鏈進行詳細分析，對企業發展進行長期的謀劃，創建持續發展的競爭優勢。所以只有轉變了成本管理的傳統觀念，才能使價值鏈會計理論在企業的成本管理中得以順利應用。

3、 提高企業員工的整體素質

若將價值鏈會計理論在成本管理中進行廣泛應用就意味著對企業員工的素質提出了更高的要求，無論在工作態度上還是在業務水平上。如果員工素質未達到一定程度，企業成本價值鏈上的很多有用信息可能會被忽略，這就會阻礙企業管理目標的實現。所以，進行有針對性的員工培訓、形成有效的激勵機制、提升員工的整體素質以便更好地適應實踐需要是當務之急，也是價值鏈會計在成本管理中廣泛運用的人才保障。勝利方蘭德石油裝備股份有限公司。（作者單位：勝利方蘭德石油裝備股份有限公司）

參考文獻

[1] 陳素云。作業成本管理在價值鏈會計中的應用[J]。財會通訊（理財），2008（2）：96-97。

[2] 閻達五。價值鏈會計研究：回顧與展望[J]。會計研究，2004，4（2）：30-31。