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車間主任績效考核范文第1篇

2020年以來，保險粉車間以2020年年度關鍵績效為導向，始終堅持“聚焦主業、優化結構、改革創新、做優做強”的戰略方針，結合車間安全生產開展了分級分權關鍵績效管理各項工作，現將這一年來工作的開展情況總結如下：

2020年度關鍵績效管理開展情況

為確保保險粉車間分級分權關鍵績效管理工作順利開展、推進，車間成立保險粉車間分級分權關鍵績效管理專項小組，不斷完成關鍵績效考核制度。專項小組根據公司制定的目標、生產中心下達的生產任務結合車間自身生產情況，制定了車間各級管理人員及崗位人員2020年度關鍵績效卡，根據年度關鍵績效卡對任務進行分解、整合，制定個人月度關鍵績效卡。為加強關鍵績效管理工作，專項小組配合車間主任制定了關鍵績效考核實施辦法，并完善了各項管理措施，加強各級管理人員的協調配合，明確責任，細化工作任務，積極化解工作中存在的問題。

同時，專項小組收集、整理關鍵績效管理工作中出現的各種問題，針對這些問題，專項小組召集各崗位工段長進行協商，提出解決方案，對關鍵績效卡進行重新梳理并改進，使關鍵績效卡與員工日常工作內容更契合。2020年7月，車間根據企管部要求，完成車間工段長以上管理人員通過OA辦公網實現關鍵績效卡簽卡、核卡等工作。

3．重點分析關鍵績效開展過程中存在的問題或難點，提出改進措施或建議

3.1保險粉車間部分工段有其獨有的小指標考核，其考核方案也是區分員工工作好壞的關鍵指標。車間在建立績效卡時考慮到將小指標考核納入績效考核當中，但是在實際推進過程中仍然有一部分指標無法在關鍵績效卡中體現，造成月底績效考核時工作量仍然較大。

3.2部分指標不切合工作實際。部分崗位制定的考核指標過分注重易于實現的指標，沒有考慮到實際生產的需要，與實際工作落實與考核的結合力度不強，指標考核設定過于簡單或片面。

3.3車間相同崗位員工績效卡分數沒有區分度。由于直接上級平時不注重對現場、記錄的檢查，導致考核評分時缺乏考核依據而采用平均主義或個人印象打高分。

3.4績效考核缺乏總結。月度關鍵績效評分、審核、歸檔以后，僅作為獎金發放標準，缺乏對關鍵績效卡失分原因的深層思考，進而導致評分越來越低的惡性循環。

3.5關鍵績效考核中部分考核指標不夠細化。特別是現場精益安全管理這一方面，沒有充分結合生產經營目標任務，造成該項考核成為送分項。

車間主任績效考核范文第2篇

關鍵詞：中小企業 薪酬 激勵

民營中小企業要發展壯大，歸根結底要依賴人才，現實中企業一般很難使優秀的人才長久地留在企業。原因很多，但我認為最根本的是這些民營企業沒有形成一套完整的、行之有效的、對人才有吸引力的激勵機制。怎樣制定一套這樣的激勵機制呢？

一、建立一個寬松的、有制度可循的工作環境

1.這個工作環境，要求一個企業的所有員工都清楚自己是做什么的、應該怎樣做，做得好壞的后果自己可以預見，由此形成的報酬自己能提前知曉，而不是由老板的一句話來決定。這就要制定各個崗位（包括董事長、總經理）的職責、權限及相應的報酬，即清晰每個人的責權利，其中的最關鍵的是約束在公司任職的股東及其親屬的職責權限。

2.崗位的設置與薪酬。民營企業尤其要注意要以崗設人設薪，而不能因人設崗、因人設薪。說得通俗點就是要用人唯賢，薪酬透明，而不能用人唯親，不能搞裙帶關系，搞暗箱操作。企業要先設崗再找人，找人的過程就是選用人才的過程，這個過程要公開、公平、公正、透明，可以學習國有企業及優秀的大企業的選人機制，進行競爭上崗，讓候選人的才能和學識在競爭的過程中，彰顯于公眾面前，選誰不但人事部門說了算，也可以由職工代表組成委員會參與投票和決定，但就是股東不能參與。真正使競選的過程人們無可置疑，當選的人讓公司員工心服口服。

二、績效的量化和細化

每個人的責權利清晰以后，接下來要制定激勵的量化和細化。對績效考核依據制定的原則是“能量化的要量化、不能量化的要細化”，這樣的依據便于執行。

量化考核的崗位，其特點是與之相關的工作有一個或幾個能明確的量可以參考。譬如銷售員的考核，對每個業務員在每個月要制定一個銷售任務量、回款金額，銷售員期末綜合考核成績在90%以上，可以全額發放本期報酬；在70%-90%扣發本期報酬的10%；在100%以上除全額發放基本報酬以外，同時獎勵1000元―5000元獎金。

類似量化的崗位，還有車間主任的考核，可以按正常情況下的合格產量為基礎，達到這個產量發放車間主任的基本工資，低于該產量按差額比例扣發其基本工資，高于此量全額發放基本工資并獎勵一定金額的獎金。

不能量化但可以細化績效考核的崗位，是以現有的技術條件還不能確定一個科學合理的量，來作為對其工作好壞評價的依據，只能根據其工作特點，找出幾個關鍵的環節，詳細描述要達到的目標。完成這幾個目標就能確保該崗位的正常運轉，從而確保整個企業的良性運轉。

這類崗位的薪酬設立一個工資加獎金的總額，當然這個總額要有一定的挑戰性，一定的吸引力。在此基礎上根據績效考核分數占總分的比例，確定應付薪酬的金額。

例如，財務崗位中的會計主管的績效考核，至少可以分為5個方面：

1.會計核算準確沒有差錯 考核分數30；

2.每月10號前報送內部會計報表 考核分數10；

3.能盡職盡責地指導下屬按時完成各項財務工作

考核分數20；

4.能盡職盡責協助上級完成有關的財務工作

考核分數20；

5.對外能及時、準確、清晰的提供有關的財務報表

考核分數20。

根據列出的各項細化目標，按季度、半年、年度進行考核，綜合分數達到95分以上，95-70分，70分以下，三個層次進行支付薪酬。有重大貢獻的，另行獎勵。

類似的崗位還有生產技術、化驗、倉庫保管等管理崗位。

既要有量化，還要有細化的考核是針對關鍵崗位，如董事長、總經理的績效考核。由于他們的工作全面而復雜，單純的量化和細化都不足以全面反映其工作的成效好壞，就需要執行“能量化的要量化、不能量化的要細化”的基本原則。例如總經理的績效考核，對其年度收入增長、利潤、資產保值增值、所有者權益的增長可以制定一個很明確的數字目標；對其人際關系、溝通協調能力的考核則要細化，通過向其下屬、企業員工發放問卷的形式進行，兩類考核分數相加則是綜合的績效考核成績，按董事會按照事先制定的規定進行獎罰。

三、績效考核的執行和深化

為實行激勵機制而形成的規章制度，一旦制定就要嚴格執行，任何人不能例外。為達到此目的，進行績效考核的執行部門，必須在企業最高權力機構的直接領導下，這樣才能保證績效考核結果的公平、公正，真正發揮其激勵作用，讓員工自發、主動、創造性地工作。

有條件的企業也可以對這個激勵機制進行深化，以強化企業的吸引力和凝聚力，提高員工對企業的主人翁意識。例如，企業可以制定一個規定，明確為公司服務多少年以上的員工、關鍵崗位、技術性很強的崗位，以內部集資的方式或者以獎勵的方式占有一定的內部股份，每年進行分紅。

當然由于市場經常變化，企業每年的經濟效益不可避免地也會隨著浮動，相應地全體員工的薪酬也要隨之變化，以強化員工與企業共榮共衰的風險意識和主人意識，以最大限度的激發整個企業的發展潛能。

員工的個人利益在為公司的貢獻中增長，公司因員工財富的增長而最大化的擴張，從而實現員工與企業的共同成長。這樣的企業才能發展的迅速而扎實，長久而繁盛。

參考文獻：

[1]吳孟寶.中小企業員工績效管理研究[D].河海大學，2004

車間主任績效考核范文第3篇

歡迎您們到我公司來指導工作，現就我公司今年以來的安全工作向各位領導做如下匯報：

一、公司領導重視，分管領導長抓，員工人人參與。

建司初期，公司沒有專職人員抓安全工作，致使安全事故事件時有發生，公司領導經常忙于解決矛盾，弄得焦頭亂額，耗費了許多本來用于管理生產的精力，公司老總看到這一問題后，認為公司管理，特別是對員工的管理，安全，消防，生產管理工作應當誤之及去抓，老總去年請來了專職分管安全管理人員，重點抓安全工作，把公司安全管理工作放在重要日程上，完善了公司的安全制度，定期組織學習，制度上墻，使員工天天見到，時時刻刻遵守，使每個員工人人參與，安全規范管理。

二、完善和制定各項制度，重點抓落實工作。

1．公司對安全制度做了進一步完善，結合公司實際情況制定了一系列安全制度及安全操作規程。即：《消防安全管理制度》、《人生安全、生產安全管理制度》、《治安保衛管理制度》、《安全檢查管理制度》、《責任事故處理規定》、《各車間機器安全操作規程》、《安全培訓制度》等。認真組織學習安全制度和《安全生產法》等有關法律法規，進一步提高員工的安全意識及自我保護意識，公司還科學規劃，合理布局，不斷改善員工的勞動條件，為員工創造了一個舒適安全的工作環境。

2．確實加強了對職工的安全教育培訓工作，未經教育培訓不得上崗，落實好了公司內部安全生產責任，實施了全員安全宣傳教育工作，全公司員工進行了三級安全教育合格后上崗，并建立了安全臺帳，經常開展防火，防爆宣傳，經常組織義務消防隊員演習，建立健全了崗位目標責任制，把安全工作明確分工，責任到人，同廠長，車間主管，組長，員工都簽定了安全責任書，獎罰措施配套到位，組織全員檢查，隱患整改落實到人，安全檢查工作做到了長抓不懈使之規范化，制度化，確保及時發現和消除隱患。對發生事故做到了舉一反三嚴格按照四不放過原則進行處理，把安全事故責任制落實到了車間，班組，崗位，加強了車間安全、衛生承包管理，在全體員工中樹立安全第一，預防為主的思想，讓廣大員工提高了安全思想意識和自我保護意識。

三、公司成立了安全綜合治理領導小組。

對公司整個安全做了一次全員綜合治理整頓，分三階段：1、宣傳自查階段。2、整治階段。3、維持階段。通過治理取得了良好的效果，公司還召開了全員參加安全生產工作會議，認真分析以往現場事故的原因，吸取事故教訓，每月定期還不定期對全廠各部門安全衛生進行大檢查，消除各種存在的不安全隱患，對公司電工，機修，鍋爐工等特殊工作進行了專門安全培訓，配備了企業專職安全員，得到了上崗證，健全了企業負責人，車間主任，安全員，班組長，崗位工人等各級人員的安全生產制度，建立健全了各崗位安全生產操作規程，安全警示標志，對安全檢查教育培訓等都建立了臺帳，特別是完善安全隱患自查，整改和復查驗收等情況都有書面記錄。

四、對年度工作計劃加以落實。

1．主要工作是進行新員工進廠三級安全培訓教育工作，車間、班組負責培訓新員工掌握基本的安全操作技能和安全操作規程，廠部負責安全知識教育。由各車間、班組地3月份月底前完成。由廠部、企管部負責考核。列入各部門工作績效考核成績。

2．主要進行設備安全檢查工作，由設備、生產、技術等部門聯合檢查，主要檢查全廠地生產中的設備存在的安全隱患和不安全因素，對檢查出的問題，由相關部門列出檢查報告，由責任部門進行檢查整改，技術、設備部門負責協助整改，生產部門負責進行檢查督促。主要工作在6月底前完成。由廠部、企管部負責考核。列入部門工作績效考核成績。

3．主要進行夏季防暑降溫、安全生產工作，主要由企管部、生產部負責，各生產車間協助配合工作，安排進行定期和不定期的安全生產檢查和安全教育工作，對檢查中發現的問題和不安全行為，進行安全教育和安全培訓，本季度著重安排員工安全再教育工作。對檢查中存在的問題由企管部考核到相關部門，并列入部門工作績效考核成績。

車間主任績效考核范文第4篇

為提高員工工作熱情，激發主人翁責任感，增加公司生產經營效益，根據公司目前實際情況，經總經理辦公會研究，特制定本辦法。

一、崗位設置及薪酬標準：

1、部門經理：1人，5500元/月；

2、副經理（兼車間主任）：2人，4500元/月；

3、庫管：1人，4500元/月；

4、操作工：30人。其中：機電工：1人，4500元/月；浸出車間7人/班*3班=21人，3000元/月；壓榨車間（含鍋爐車間）2人，2500元/月；包裝車間6人，2700元/月。

二、考核指標：

1、工作量：浸出菜粕2000噸/月，灌裝成品油1000噸/月，小榨、古榨根據公司需要及時安排生產。

2、完成效果：

①浸出：出油率≧6%，溶劑消耗≦10kg/噸，能耗≦ 元/噸，包裝袋≦20元/噸；

②包裝：合格率≧99.5%

三、考核辦法：

1、部門總工資預算：按滿工作量計算，包裝車間7人總工資20700元；浸出車間（含2名管理人員、21名操作工）23人，總工資73000元；預榨車間2人，總工資5000元，機電工：1人，總工資4500元，庫管員1人，總工資4500元。總計107700元。

2、工作量考核：包裝車間實際完成量/1000噸*20700；浸出車間實際完成量/2000噸*73000元，預榨機電及庫管按照生產需要實際出勤天數結算。

3、完成效果考核：

①浸出：計算公式為：實際浸出菜粕數*（實際出油率-6%）*16元/噸，實際溶劑消耗-實際浸出菜粕數*10kg/噸*溶劑單價，實際能耗-實際浸出菜粕數*能耗標準（元/噸），據實考核。

②包裝：生產過程中合格率在99.5%以下的部分，扣減相應的包材成本費用及自行承擔返工損失；出廠產品發現質量問題，由品管部及包裝部根據責任劃分承擔相應損失。

4、相關工作補償辦法：

①精煉：根據向灌裝車間提交的成品油核算工作量（按每班3人，每個工作日精煉成品油80噸計算），即每80噸按7500元計發精煉補助；

②裝卸：成品油上車按0.1元/件（桶）計算，空桶回收、退貨卸車等不計；菜枯卸車及菜粕裝車按2元/噸計算。

③額外工作：與生產部門職責毫不相干，因公司工作需要臨時性調動人員，按被抽調人員實際崗位工資標準*實際工作時間計算。

5、本辦法自2019年10月8日起試行，2019年12月31日修訂相關標準，完善實施細則，2020年1月1日起執行新辦法。

車間主任績效考核范文第5篇

講述者：仙橋集團常務副總裁單曉敬

總結2012年的管理實踐，我覺得值得欣慰和稱道的就是將“員工流失率”列入基層管理者的考核內容，使生產更順利、質量更穩定。

影響產品質量和交期的是環境、設備、原輔材料、能源、人力資源五個關鍵因素，其中最為重要的是人力資源。曾幾何時，“用工荒”使我們的機器無人操作，面對客戶只能望“單”興嘆，交貨期一拖再拖，質量事故頻繁發生，企業不得不提高工價、增加福利挽留員工，可還是有很多員工“孔雀東南飛”。

2012年，在蕭條的經濟形勢下，企業訂單銳減，依靠計件工資生存的員工們情緒有些躁動不安，人心浮動是自然的事情，公司只好給核心員工發放保底工資來穩定局面。可是僅僅依靠這些，還不能遏制員工的跳槽，特別是核心員工的流失。是他們對待遇不滿足，還是另有蹊蹺？經過了解，跳槽、離職的員工對公司還是比較滿意的，對待遇也沒有非分之想，主要是不滿車間主任、班組長的管理方式，覺得他們對員工缺少關心，只知道命令干活，不知道人情冷暖。談到此，有位員工竟然憤憤不平：“我來公司兩年了，車間主任整天臉黑著，不喜不笑，好像我們欠他什么似的。我們遲到了只知道罰款，卻不知道問一下是什么原因遲到的，是生病了還是有什么事情？我們吃得如何？住得如何？生活上缺少什么？噓寒問暖的話，哪怕有一句我們心里也暖烘烘的。缺少人情味，再高的工資也不愿干！”

這哪里是在責怪他們的上司，這分明是在指責企業對員工缺少關愛啊！正是這些基層管理者自身缺少企業的關愛，才致使他們缺少對下屬的關愛。企業的執行關鍵在基層，他們如果得不到應有的尊重和關愛，人心就散了，這是非常危險的。據分析，好多跳槽、離職的員工是為了逃避其直接上司，因為他（她）不被上司重視，甚至是厭惡上司，在改變不了上司的情況下，只能選擇逃離。將“員工流失率”列入基層管理者考核內容之后，基層管理者就會重視自己的行為、工作作風，用實際行動關愛下屬，也會將公司對員工的關愛傳遞出去，盡量減少員工對企業的不滿，從而增加其對企業的感情。認識到這些，筆者一方面號召全公司上下推行員工關愛計劃，另一方面將“員工流失率”列入基層管理者的考核內容，用硬性指標強化基層管理者對員工的關心、愛護。如果車間主任、班組長所管理的員工流失率每季度超過3%，無論什么理由，不但要扣掉其績效工資的30%，而且還要降級，同時“員工流失率”也成為了基層管理者日后晉升的重要評定指標之一。

考核什么，被考核者就關注什么。這句績效考核的經典語句真的很靈驗，筆者2012年初將“員工流失率”列入基層管理者考核內容，一年來收效良好。公司的員工流失率2012全年不但降低了3.6%，而且管理者與員工的關系變得更融洽了，以前員工頂撞上司、上司打壓員工的現象沒有了，員工有心里話也愿意向管理者傾訴，對管理方面的好建議也日漸增多，更可喜的是影響企業信譽的產品質量、交期問題得到了根本性解決。

先照鏡子看清自己需要很大的勇氣

講述者：大東集團行政總監趙鋼

2012年是難忘的一年，是收獲的一年，也是種下希望的一年。

談到管理感悟，我認為2012年最大的收獲就是看清了自己，當然這個“自己”，不僅僅是我個人，也包括企業、管理團隊、客戶、下屬，用個專業的詞叫做“定位”，

我們自己需要定位，團隊也需要定位，企業更需要定位。

這可能看似廢話，但是知易行難。比如說，管理老師講課時說“三流的企業賣產品、二流的企業賣品牌、一流的企業賣文化”，然后問大家你愿意做幾流企業，大家都說一流企業，老師就會說，那你該賣什么，大家又會說是文化。其實這種課只是聽起來熱血沸騰，后來大家都來搞企業文化，好像搞了企業文化就成了一流企業，最后發現硬套出來的企業文化很空泛。最后假大空、急功近利的思想滲透企業的骨髓，企業反而開始走下坡路。

那么有人會說，照你的說法，三流企業不搞企業文化還不會死，搞了之后反而有可能會死了？

通過2012年的管理經驗，我的回答是，很有可能！為什么呢？

首先，三流企業和一流企業的宏觀管理目標不同，一流企業追求如何發展，三流企業追求如何生存，這就決定了三流企業的現金流、資金周轉效率、利潤率必須要高，因為你底子薄，要把利潤放在能再次產生高利潤的地方，為了高收益就要承擔高風險，或者薄利多銷，或者清倉甩賣，要保證企業的現金流、資金周轉率維持在較高水平才行。而一流企業的家底厚實，在行業內已經居于領先地位，想要繼續打壓競爭對手獲得更大份額也不值得了，更多考慮的是如何引領行業發展，如何讓資產保值和升值，因此他們就很可能考慮如何跨行業、多元化、多品牌發展。在產品多元、品牌多樣的企業，只有企業文化才是可以延續的東西，所以它主要經營的就是企業文化，因為只有這個東西能把不同產品、不同品牌下的員工統一管理起來，尤其是在兼并重組的企業中，企業文化的包容性是兼并重組成敗的關鍵。

如果把老師的話換個角度來說，就更加清楚其中的邏輯錯誤了。老師先說窮人是每天吃飽就行，富人是每天吃好才行，你想當哪一種人？大家回答是富人，老師問那你每天應該怎樣做，大家回答每天要吃好！假設有個學員每天只有10元的伙食費，于是就不吃，攢著錢，等著吃“好”餐，結果7天后餓死了，自己夢想的大餐最后也沒有吃到。