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組織文化范文第1篇

關(guān)鍵詞　組織文化。組織文化吻合度，組織公民行為，人口統(tǒng)計學變量。

分類號　B849:C93

1　引言

組織公民行為(organizational citizenship be-havior，OCB)是指員工表現(xiàn)出的不受正式工作要求所規(guī)定，也不由組織正式報酬體系所引起的對組織有利、能夠提高組織效能的行為。因其能夠提高組織效能、適應(yīng)多變的市場競爭環(huán)境、適應(yīng)自我管理等新興的管理方式，近年來，組織公民行為研究受到越來越多的管理者和研究者的關(guān)注和重視。

Podsakoff等人對組織公民行為的前因、結(jié)果變量進行分類與總結(jié)。總結(jié)起來，這些研究中除了少部分涉及了一些結(jié)果變量外，大多數(shù)研究都是在探討組織公民行為的前因變量，其中又以對個體層面的前因變量的探討居多。主要包括工作滿意度、公平感、領(lǐng)導關(guān)系、任務(wù)范圍、正負向情感、組織承諾等。

總體而言，組織公民行為的影響因素主要來自三方面：即微觀層面的個體因素、中觀層面的組織因素以及宏觀層面的社會因素。作為集組織因素與社會因素于一身的組織文化無疑對員工的組織公民行為具有很大的影響。因為員工在工作中是否表現(xiàn)某種行為、如何表現(xiàn)，很大程度上會受組織文化的影響。Organ在建構(gòu)組織公民行為理論時，就認為組織文化與組織公民行為之間具有十分密切的關(guān)系，當組織成員接受組織的組織文化。個人價值觀與組織價值觀接近時，個人的組織公民行為會更多、更好。此外，Turnipsted等對美國與羅馬尼亞員工的研究也的確發(fā)現(xiàn)，社會文化、組織文化以及經(jīng)濟條件對員工的OCB的確有著重要的影響。

Goodman和Svyantek對組織文化與組織公民行為的研究發(fā)現(xiàn)，組織文化中熱情、競爭兩個維度對助人維度的解釋率達到10.6％。對組織公民行為的盡責維度有14.5％的解釋率。這表明組織文化的確對員工的組織公民行為具有一定的影響。

雖然組織文化對員工的組織公民行為具有一定的影響，但研究者也指出，并不是所有的組織文化都能提高員工工作績效。明確哪些組織文化對組織公民行為有影響、哪些沒有影響，哪些有積極影響、哪些有負面影響，將有助于組織實現(xiàn)有目的、有針對性的塑造組織文化，以便幫助和誘發(fā)員工產(chǎn)生更多的組織公民行為。

實際上，組織文化在對員工的組織公民行為產(chǎn)生影響時，可能更多的是通過員工所知覺到的組織文化來影響他們自身的表現(xiàn)的。換句話說，當員工知覺到組織的組織文化鼓勵或強調(diào)某種行為時，他們會更多的表現(xiàn)出相應(yīng)的行為；相反，當他們知覺到的組織文化不鼓勵或者不強調(diào)某種行為時、他們則可能不會表現(xiàn)出某種行為。除了員工所知覺到的組織文化(perceived organizational culture，POC)以外，每個員工在進入特定的企業(yè)以前，他們內(nèi)心也有自己所期待的組織文化(expectant or-ganizational culture，EOC)。

員工期待的組織文化有時可能與知覺到的組織文化是相互吻合的。但是在大多數(shù)情況下可能或多或少是不吻合的。因為對于任何組織而言，組織文化是唯一的。但是每個員工所期待的組織文化卻因人而異，各有不同。員工的組織公民行為也許除了受他們所知覺到的組織文化的影響以外，他們所期望的組織文化與知覺到的組織文化是否一致，也就是二者之間的吻合度如何，也許也會影響員工的組織公民行為。

現(xiàn)有研究多從個體層面考察組織公民行為的影響因素。但是，組織文化作為組織情境中的一個重要變量，它是否會影響員工的組織公民行為，如果是，它又是如何影響員工組織公民行為的呢，目前并沒有人針對中國文化背景下員工的組織公民行為進行系統(tǒng)的實證研究。正如Podsakaoff等人所指出的那樣。事實上員工是否表現(xiàn)出組織公民行為還可能與情境因素、規(guī)范期望等有關(guān)閉。此外，員工所期待的組織文化與知覺到的組織文化之間的一致情況，也即組織文化吻合度是否也會影響員工的組織公民行為，目前亦無研究進行系統(tǒng)的探討。

正是基于這些考慮。本研究擬從組織文化人手，探討組織文化、組織文化吻合度與員工組織公民行為之間的關(guān)系。在組織文化吻合度的測量上，我們采用間接測量的方法，要求員工分別報告他們所知覺到的組織文化以及他們所期望的組織文化，然后對二者做“絕對差值”處理。“絕對差值”分析的基本假設(shè)是，員工知覺到的組織文化與其期望的組織文化間的絕對差距越小，員工效能越高；絕對差距越大，員工效能就會越低。

本研究假定：第一，員工的OCB行為受其年齡、性別、企業(yè)類型等人口統(tǒng)計學變量的影響；第二，不同類型的組織文化對員工的OCB行為會有不同的影響，或者更準確的說，組織文化的類型可以預(yù)測員工的組織公民行為：第三，組織文化在對員工的OCB產(chǎn)生影響時。組織文化吻合度起調(diào)節(jié)作用(圖1)。

2　研究方法

2.1　被試

隨機抽取北京、上海、深圳、南京四地共662名普通員工作為被試，其中回收有效問卷628份。被試所在企業(yè)的規(guī)模均大于100人，均具有明確的企業(yè)文化，并且設(shè)有正式的新員工入職培訓項目。所有被試均是在目前企業(yè)工作半年以上的普通員工，他們都熟悉自己目前所在企業(yè)的組織文化。被試詳細情況見表1。

2.2　研究工具

2.2.1　組織文化問卷

該問卷由臺灣學者鄭伯熏等編制。原問卷共30個題項，包括團隊取向、安定取向、績效取向和敬業(yè)取向4個維度。原問卷各維度的克隆巴赫α系數(shù)在0.72～0.91之間。

本研究對原問卷做了適當修改：結(jié)合預(yù)研究結(jié)果，將原問卷中明顯不符合大陸語言習慣、會造成理解偏差的4個題項刪除。并結(jié)合原意對2個容易引起歧義的題項進行了修改。同時在原問卷6級評定的基礎(chǔ)上。結(jié)合研究需要對各級別數(shù)字含義做了適當調(diào)整。

問卷施測分兩種形式進行：一方面要求員工根據(jù)自己感知到的組織文化如實地對問卷進行反應(yīng)，另一方面要求員工根據(jù)個人期待的組織文化如實進行反應(yīng)。兩種反應(yīng)形式在被試間進行了平衡。即一半被試先對知覺到的組織文化進行反應(yīng)，然后對自己所期望的組織文化進行反應(yīng)，另外一半被試則正

好相反。兩部分均采用6點評分(1=非常不重視，6=非常重視)。得分越高，表示員工感知到自己所在企業(yè)(或者是員工希望自己所在企業(yè))對該題項所反應(yīng)的組織文化越重視。

首先對問卷中的26個題項進行了探索性因素分析。采用主成分分析法抽取因子，正交旋轉(zhuǎn)后得到5個因素。除了進行探索性因素分析以外，還對該問卷進行了驗證性因素分析。驗證性因素分析的結(jié)果如表2。從表2可以看出，模型的所有指標均在可接受的范圍內(nèi)，表明該模型對數(shù)據(jù)擬合較好。

這五個因素分別是：人本與創(chuàng)新取向(強調(diào)組織對員工的尊重、對人際和諧的重視、對創(chuàng)新精神的鼓勵，與原問卷中的團隊取向類似)；敬業(yè)與奉獻取向(組織重視員工的勤勞敬業(yè)、奉獻和科學的精神，與原問卷中的敬業(yè)取向類似)；保守與權(quán)威取向(組織重視人情、權(quán)威、形式等內(nèi)容，基本信念比較保守)；成本與績效取向(組織注重成本收益、工作績效，與原問卷中的績效取向類似)；規(guī)范與安定取向(組織重視制度規(guī)范、既有傳統(tǒng)、安定求穩(wěn)，與原問卷中的安定取向類似)。這5個因素對方差的累積解釋率達58.64％，各維度的克隆巴赫α系數(shù)在0.715-0.883之間。

2.2.2　組織公民行為量表(PRC-OCB)

該量表由Zhong等人在對中國企業(yè)員工進行研究的基礎(chǔ)上編制。量表共包括33個題項，分為4個層面11個維度，具體包括：組織公民行為一自我層面，組織公民行為一人際層面，組織公民行為一組織層面，組織公民行為一社會層面。量表采用5點評分(1=從來不這樣做，5=總是這樣做)，得分越高，表示該員工出現(xiàn)該行為的頻率越高。Zhong等對該量表結(jié)構(gòu)進行驗證性因素分析后得到的擬合指數(shù)分別是：NNFI=0.86.CFI=0.88.IFI=0.88，RMSEA=0.068。11個維度的克隆巴赫n系數(shù)在0.72～0.88之間，平均系數(shù)0.82。

本研究中，11個維度的克隆巴赫n系數(shù)在0.668～0.831之間；4個層面的克隆巴赫α系數(shù)在0.727～0.802，該量表總的克隆巴赫α系數(shù)為0.9108。

2.2.3　數(shù)據(jù)采集與分析

數(shù)據(jù)通過個體施測方式收集。在數(shù)據(jù)收集的過程中，主試將內(nèi)含研究介紹、詳細指導語的電子問卷直接發(fā)送給被試，被試自由選擇填答與否。全部填答完畢后可選擇將結(jié)果寄回。研究結(jié)果使用SPSS10.0和AMOS4.0做相關(guān)的數(shù)據(jù)處理和統(tǒng)計分析。

3　研究結(jié)果與分析

3.1　人口統(tǒng)計學變量對組織公民行為的影響

3.1.1　不同年齡段員工組織公民行為的差異比較

以年齡為自變量，控制其它人口統(tǒng)計學變量，對員工組織公民行為進行的方差分析(表3)發(fā)現(xiàn)，不同年齡段的員工在組織公民行為的自我、人際和組織層面存在顯著差異，F(xiàn)(1,627)=2.355，p＜0.05。

3.1.2　不同性別員工組織公民行為的差異比較

以性別為自變量，控制其它人口統(tǒng)計學變量，對員工組織公民行為表現(xiàn)進行多元方差分析發(fā)現(xiàn)，男女員工的組織公民行為表現(xiàn)沒有差異，F(xiàn)(1，627)=1.475，p＞0.05。

3.1.3　不同教育程度員組織公民行為的差異比較

以教育程度為自變量?？刂破渌丝诮y(tǒng)計學變量，對員工組織公民行為表現(xiàn)進行多元方差分析發(fā)現(xiàn)，不同教育程度的員工組織公民行為表現(xiàn)上不存在差異，F(xiàn)(1,627)=1.047，p＞0.05。

3.1.4　不同企業(yè)類型的員工組織公民行為的差異比較

以企業(yè)類型為自變量，控制其它人口統(tǒng)計學變量，對員工組織公民行為表現(xiàn)進行多元方差分析(表4)發(fā)現(xiàn)，不同類型企業(yè)的員工在組織公民行為的自我、組織和社會層面存在顯著差異，F(xiàn)(1,627)=2.415，p＜0.01。進一步的分析發(fā)現(xiàn)，國有企業(yè)員工與外資企業(yè)員工在社會層面的OCB上存在顯著差異。民營企業(yè)的員工與外資企業(yè)的員工在自我、組織以及社會層面的OCB上存在顯著的差異。合資企業(yè)的員工與其他三種類型的企業(yè)員工之間在OCB的四個維度上都沒有差異。

3.3　組織文化與員工組織公民行為之間的關(guān)系

為了了解組織文化與組織公民行為之間的關(guān)系，分別以組織文化的5個維度為預(yù)測變量，以組織公民行為的4個層面和總體作為因變量，用逐步回歸分析考察了組織文化對組織公民行為的預(yù)測作用(表5)。

從表5可以看出，除了保守與權(quán)威取向以外，其他取向的組織文化都可以預(yù)測員工的OCB，組織文化對員工整體OCB的方差解釋率達12.1％。但是，不同取向的組織文化對員工不同層面的OCB預(yù)測情況則有所不同。

就單一取向的組織文化對OCB的預(yù)測情況來看，人本與創(chuàng)新取向的組織文化可以解釋2.2％的自我層面的OCB、9.8％組織層面的OCB、3.1％社會層面的OCB，以及10.3％的總體OCB變異；敬業(yè)與奉獻取向的組織文化可以解釋12.2％的社會層面的OCB，可以解釋1.8％的總體OCB變異：成本與績效取向的組織文化可以解釋6.2％的人際層面的OCB變異：規(guī)范與安定取向的組織文化可以解釋6.2％的自我層面的OCB。就單一取向的組織文化對OCB的解釋率來看，人本與創(chuàng)新取向的組織文化對OCB的預(yù)測力相對較高。

而將四種對員工的OCB有預(yù)測作用的組織文化結(jié)合起來來看，人本與創(chuàng)新取向、規(guī)范與安定取向的組織文化二者結(jié)合起來可以解釋自我層面OCB中8.4％的變異：成本與績效取向的組織文化可以解釋6.2％的人際層面OCB變異：人本與創(chuàng)新取向的組織文化可以解釋9.8％的組織層面的OCB變異：人本與創(chuàng)新取向和敬業(yè)與奉獻取向的組織文化二者聯(lián)合起來對社會層面OCB的方差解釋率為15.3％。將四種對OCB有預(yù)測力的組織文化結(jié)合起來看，組織文化對員工社會層面OCB的預(yù)測力相對較高。

3.3　組織文化吻合度在組織文化與OCB之間的作用

為了考察組織文化吻合度在組織文化與OCB之間的作用，本研究采用回歸分析考察了五種取向的組織文化對OCB的4個層面發(fā)生作用時相應(yīng)維度上的組織文化吻合度的調(diào)節(jié)作用(表6)。組織文化吻合度是通過計算員工感知到的組織文化與其期望的組織文化對應(yīng)題項得分的絕對差值獲得，絕對差值越大，組織文化吻合度越低；絕對差值越小，組織文化吻合度越高。具體做法是，在控制組織文化和相應(yīng)維度上的吻合度兩個變量的主效應(yīng)后。考察該取向組織文化與吻合度的交互作用對某層面OCB是否可增加顯著的解釋率。

從表6可以看出，就組織文化吻合度在OCB的4個層面上的調(diào)節(jié)作用來看，在人本與創(chuàng)新取向的組織文化上，組織文化吻合度可分別增加2％和2.1％的自我層面和組織層面的OCB變異：在規(guī)范與安定取向的組織文化上，組織文化吻合度可以增加3.1％的人際層面的OCB變異。而在其他取向的組織

文化上，組織文化吻合度的調(diào)節(jié)作用均不顯著。

4　討論

4.1　人口統(tǒng)計學變量對員工OCB的影響

OCB是指那些不受正式工作要求所規(guī)定，也不是由組織內(nèi)正式報酬體系所引起，但可以支持任務(wù)績效完成，從整體上提高組織效能的行為。本研究的結(jié)果發(fā)現(xiàn)，年齡與企業(yè)類型對員工的OCB存在顯著的影響；但是性別和教育程度對員工的OCB并沒有影響。

具體而言，本研究的結(jié)果顯示年齡越大的員工在自我、人際、組織層面的OCB更多。年齡既可以反映個體本身的發(fā)展變化。又可以反映時代變遷、社會發(fā)展在人們心理上的影響。30歲以下的員工更多成長在一個開放、思想活躍、強調(diào)個性。文化多元的時代，價值觀上反對從眾、不愿一味遵從規(guī)范，工作上更傾向于只關(guān)心做好自己的本職工作，不管其它。對于年齡較大的員工而言，他們可能在目前所在的組織中工作的時間較長。因而其對所在組織的情感承諾和規(guī)范承諾也相對較高。而情感承諾和規(guī)范承諾對員工的OCB有顯著的影響。此外，有些研究也發(fā)現(xiàn)，全職員工的組織公民行為顯著高于兼職員工。這表明員工的在組織中的身份(全職還是兼職)以及工作時間的長短都對其OCB有著重要的影響。此外。年齡較大的員工其組織認同感、組織忠誠度可能也較高。而且其再次工作選擇的機會也相對較小，風險較大。這些可能都是導致年齡較大的員工其組織公民行為較多的原因。

在考察員工的工作行為時，企業(yè)性質(zhì)是研究者常常關(guān)注的問題。在本研究中，不同類型企業(yè)員工的OCB差異顯著。具體來說，民營企業(yè)員工自我層面、組織層面的OCB表現(xiàn)顯著多于外企員工，同時，民營和國有企業(yè)員工社會層面的OCB也顯著多于外企員工。民營企業(yè)正日益活躍在市場經(jīng)濟中，成為不可小覷的經(jīng)濟力量，它們管理靈活，方式多變，員工工作中的自我發(fā)揮空間大，他們的組織文化本身更多的受集體主義取向的文化的影響；而很多外企則屬于跨國集團，他們的管理方式和組織文化往往側(cè)重于個體主義取向的組織文化，比較強調(diào)自我管理和個人任務(wù)與績效的完成情況?？赡苷怯捎谶@些原因。才會出現(xiàn)民營企業(yè)員工在自我、組織、社會方面的OCB要多于外企員工。

國有、民營企業(yè)員工社會層面的OCB得分顯著高于外企員工，也是與Farh等人的研究結(jié)果一致的。Farh等認為。這是由于國內(nèi)市場經(jīng)濟的相關(guān)法規(guī)還不完善，為了生存與發(fā)展，企業(yè)需要獲得強有力的外界支持。企業(yè)領(lǐng)導不僅需要與當?shù)毓賳T建立良好的關(guān)系，還需要樹立良好的企業(yè)形象，所以民營企員工會表現(xiàn)出更多的社區(qū)取向的OCB。此外，不同類型的企業(yè)其員工的OCB表現(xiàn)不太一樣，本身也從一個側(cè)面反映了組織文化對OCB的影響，因為對于不同類型的企業(yè)而言，受宏觀的文化背景的影響。企業(yè)在構(gòu)建自己的組織文化時本身可能有所不同，而不同取向的企業(yè)文化本身又可能對員工不同層面的OCB有不同的要求。

就性別對OCB的影響而言。目前研究尚無一致結(jié)論。迄今為止，大多數(shù)研究發(fā)現(xiàn)員工的OCB不存在性別差異，本研究結(jié)果也發(fā)現(xiàn)兩性的OCB不存在顯著差異。但是一些研究卻發(fā)現(xiàn)女性更傾向于表現(xiàn)利他行為，男性更傾向于表達意見㈣。不過，Kidder和Parks認為，兩性的OCB應(yīng)該存在性別差異。因為他們對相關(guān)研究進行分析后發(fā)現(xiàn)，觀點采擇和共鳴對助人行為有顯著的影響，而在這兩種能力上女性優(yōu)于男性。而且有些研究發(fā)現(xiàn)女性在利他主義組織公民行為上高于男性，而男性在公民美德方面則優(yōu)于女性。不過，為什么性別對OCB沒有影響需要在未來的研究中進一步進行探討。另外，本研究還發(fā)現(xiàn)，不同教育水平的員工在OCB上也不存在差異。這表明個人是否表現(xiàn)OCB與其所受的教育沒有明顯的關(guān)系。

4.2　組織文化與OCB的關(guān)系

對組織文化與OCB所做的回歸分析發(fā)現(xiàn)，除了保守與權(quán)威取向的組織文化外，其他取向的組織文化都可以解釋員工的某一層面或某些層面的OCB變異，這表明組織文化對員工的OCB的確有一定的影響。但是就組織文化對不同層面OCB的預(yù)測情況來看，不同取向的組織文化對不同維度OCB的預(yù)測情況并不相同。這一方面表明不同取向的組織文化對不同維度的OCB具有不同的影響。另一方面則表明不同維度的OCB其組織文化方面的前因變量有所不同。這似乎正如Bolino等所說，在研究OCB時，需要研究某一類型的OCB的前因和后果變量及其對組織績效的影響。

就單一取向的組織文化對OCB的影響而言，強調(diào)尊重員工意見、人際和諧、鼓勵創(chuàng)造等內(nèi)容的人本與創(chuàng)新取向的組織文化與其它取向的組織文化相比，對員工OCB有更好的解釋力，它對自我、組織、社會以及總體OCB均起到相對重要的預(yù)測作用。Goodman和Svyantek的研究也發(fā)現(xiàn)，組織文化中熱情(工作團隊氣氛融洽，友好；希望受到他人喜歡；有很多的非正式社會團體)、競爭(管理中對競爭的認知，以及允許新想法的實施)兩個維度與其它12個組織文化維度相比，對助人行為、盡責行為的解釋力更強。

雖然組織文化對員工的整體OCB有12.1％的解釋率。但具體到各層面又有不同。從決定系數(shù)來看，組織文化對員工社會層面OCB的方差解釋率相對較高。社會層面OCB是Farh等人針對中國員工OCB的研究中提出的，國外研究中很少涉及。這些行為往往出現(xiàn)在工作場所之外，如參加社會公益活動、促進組織良好形象等。在西方文化背景下，這些行為往往屬于個人行為，或是社團行為。但在中國文化背景下，卻有著不同的意義。有人認為這是因為中國背景下的企業(yè)發(fā)展缺乏完善的制度保證，為了生存與發(fā)展。企業(yè)必須要建立強有力的外界支持系統(tǒng)。事實上，這還可以從中國企業(yè)中員工和企業(yè)的關(guān)系來理解，在中國文化背景下。很多個人行為都會與其所歸屬的組織聯(lián)系在一起。這種情況下，員工在公眾場合做出的行為就不只是為自己，也是為組織在做貢獻。組織也會鼓勵員工做出這些行為。

4.3　組織文化吻合度在組織文化與OCB之間的作用

以往對組織文化與員工行為的研究中。往往認為組織文化強度模式和吻合度模式是兩個相互獨立的影響方式，對組織文化強度和吻合度兩個研究思路并列看待，即采取非此即彼或直接簡單比較的方法。而本研究則提出，在組織文化強度影響員工組織公民行為的過程中。組織文化吻合度可能起調(diào)節(jié)作用。從研究結(jié)果來看，組織文化吻合度的調(diào)節(jié)作用得到部分證實。

從研究結(jié)果來看。在人本與創(chuàng)新取向的組織文化影響OCB時，組織文化吻合度在自我和組織層面的OCB上調(diào)節(jié)作用顯著。也就是說，當企業(yè)重視人本與創(chuàng)新取向的組織文化。同時員工也對這一取向表現(xiàn)認同時，員工將會把更多的自我、組織層面的OCB當成份內(nèi)之事。對于這一結(jié)果的解釋應(yīng)該從人本與創(chuàng)新取向的組織文化所關(guān)注的內(nèi)容來尋找答案。人本與創(chuàng)新取向的組織文化重視員工意見、

強調(diào)人際和諧、重視人才利用，在這樣的組織文化下，就算員工從個人角度出發(fā)并不認為這一取向非常重要，但一定會有較高的正向情緒。有些研究發(fā)現(xiàn)，正向情緒(如工作滿意度、情感承諾)會導致員工放寬工作界定而將角色外行為界定為角色內(nèi)行為，因而他們會在工作中更多的表現(xiàn)出OCB。

在規(guī)范與安定取向的組織文化與OCB之間，組織文化吻合度的調(diào)節(jié)作用在人際層面上表現(xiàn)顯著。也就是說，當企業(yè)重視規(guī)范與安定取向而得到員工的認同時，員工會將工作中更多的人際層面的OCB看成份內(nèi)之事。規(guī)范與安定取向是指組織重視制度規(guī)范、重視安定求穩(wěn)。同樣的道理，當組織重視制度規(guī)范，重視安定求穩(wěn)，個人也重視這一取向的組織文化時。他們對組織的規(guī)范承諾和情感承諾可能會相對較高，而組織承諾對員工的OCB具有顯著的影響。Organ也認為，組織文化與OCB間具有十分密切的關(guān)系，當組織成員接受組織的組織文化，個人價值觀與組織價值觀接近時，個人的OCB會更多、更好。

不過，需要說明的是，在組織文化吻合度調(diào)節(jié)組織文化與OCB之間的關(guān)系時，它們可能是通過調(diào)節(jié)組織文化與OCB角色界定之間的關(guān)系而影響OCB的。也就是說，當個人期望的文化與組織文化吻合度較高時，員工可能會把組織文化希冀塑造的行為視為角色內(nèi)行為，盡管從工作本身來講這些行為可能是他們的份外之事。因而未來的研究需要引入OCB角色界定的概念，進一步探討組織文化、組織文化吻合度、OCB角色界定以及OCB之間的關(guān)系。此外。有些研究者認為并不是所有的組織公民行為都對組織有利，因而未來的研究需要進一步探討不同類型的組織公民行為其影響因素以及對員工表現(xiàn)和組織績效的影響。

組織文化范文第2篇

[關(guān)鍵詞] 組織文化物質(zhì)文化 行為文化 精神文化

組織文化是一種無形資產(chǎn)，對于組織發(fā)展具有凝聚內(nèi)力，增強外力的重要意義。然而相當多的各類型組織并沒有意識到組織文化對于組織發(fā)展的重要意義，往往是貼幾張宣傳標語，喊幾句響亮口號，文化建設(shè)流于形式。作者就這個問題做了一些思考，試圖對組織文化建設(shè)起到一定的幫助作用。

一、組織文化的理論分析

1.組織文化的定義

所謂組織文化，就是組織信奉并付諸于實踐的價值理念。具體地講，它是組織全體成員，在長期的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中，培育形成并共同遵守的最高目標、價值標準、基本信念和行為規(guī)范。組織文化是某一特定群體的文化，因而它也表現(xiàn)出與社會文化不同的特點：一方面，組織的文化理念必然要包含中長期的準則和目標，顧及組織長期的生存和發(fā)展；另一方面，組織文化的底蘊又必須要務(wù)實，追求實效，它只能在不斷實現(xiàn)短期的利益中以謀得長遠的發(fā)展。

2.組織文化的構(gòu)成

組織文化是社會文化與組織管理實踐相融合的產(chǎn)物。它是一個三層次的體系，從結(jié)構(gòu)上它可以分為核心層、中間層和外在層（如圖所示），他們分別指組織的精神文化、行為文化和物質(zhì)文化。

（1)組織的精神文化。組織精神是組織文化的高度濃縮，它是組織全體成員共同一致、彼此共鳴的內(nèi)心態(tài)度、意志狀況和思想境界。組織精神是組織文化的核心層，它是組織成員理念的最深層，是在長期的生活、學習和工作中逐漸積淀而成的，具有牢固的基礎(chǔ)，所以是很難改變的。它決定著組織成員的行為，因而也就決定著組織的業(yè)績，它是組織文化最重要的部分。

（2)組織的行為文化。中間層是組織的行為文化，指的是組織成員在工作、學習、娛樂中產(chǎn)生的活動文化，它包括組織經(jīng)營、教育宣傳、人際關(guān)系活動、文娛體育活動中產(chǎn)生的文化現(xiàn)象。它是組織經(jīng)營作風、精神面貌、人際關(guān)系的動態(tài)體現(xiàn)，也是組織精神、組織價值觀的折射。

（3）組織的物質(zhì)文化。組織文化作為社會文化的一個子系統(tǒng)，它是由組織成員創(chuàng)造的成果和各種物質(zhì)設(shè)施等構(gòu)成的器物文化，是一種以物質(zhì)形態(tài)為研究對象的表層組織文化。組織文化不僅體現(xiàn)在物質(zhì)載體上，還通過生產(chǎn)和工作環(huán)境的改造，生活設(shè)施、文化設(shè)施等諸多方面來體現(xiàn)組織的物質(zhì)文化。

3.組織文化對組織發(fā)展的作用

（1)凝聚功能。組織文化像一根紐帶，把組織成員和組織的追求緊緊聯(lián)系在一起，使每個成員產(chǎn)生歸屬感和榮譽感。組織文化的這種凝聚作用，尤其在組織危難之際和創(chuàng)業(yè)開拓之時更顯示出巨大的力量。

（2)導向功能。導向包括價值導向與行為導向。組織價值觀與組織精神，能夠為組織提供具有長遠意義的、更大范圍的正確方向，為組織的發(fā)展戰(zhàn)略和政策的制定提供依據(jù)。

（3)激勵功能。激勵是一種精神力量和狀態(tài)。組織文化所形成的組織內(nèi)部的文化氛圍和價值導向能夠起到精神激勵的作用，將組織成員的積極性、主動性和創(chuàng)造性調(diào)動與激發(fā)出來，把人們的潛在智慧誘發(fā)出來，使成員的能力得到充分發(fā)揮，提高成員的自主管理能力。

（4)約束功能。組織文化對組織成員行為具有無形的約束力，經(jīng)過潛移默化形成一種群體道德規(guī)范和行為準則，實現(xiàn)外部約束和自我約束的統(tǒng)一，為組織提供“免疫”功能。

（5)塑造形象功能。優(yōu)秀的組織文化向社會大眾展示著組織成功的管理風格、良好的經(jīng)營狀況和高尚的精神風貌，從而為組織塑造良好的整體形象，樹立信譽，擴大影響，是組織巨大的無形資產(chǎn)。

二、國內(nèi)組織文化現(xiàn)狀及存在的問題

1.組織文化現(xiàn)狀

目前，組織的管理者對組織文化的制度層面相對熟悉，而對精神層面和行為層面的關(guān)注程度相對較低；大多數(shù)組織的管理者比較重視組織文化中成員發(fā)展與團隊合作、社會責任、創(chuàng)新、制度標準化等方面。

多數(shù)組織已經(jīng)認識到組織文化是增強組織凝聚力的重要原因，組織文化建設(shè)與組織的發(fā)展有著密切的關(guān)系，組織文化建設(shè)具有深厚的群眾基礎(chǔ)。但是組織所的理念和規(guī)范并沒有真正融入到管理體系中去，文化建設(shè)停留在表面工作上，未能對組織戰(zhàn)略和運營管理等方面起到足夠的支撐作用。

總體來看，多數(shù)組織的組織文化建設(shè)尚處于基本形成和醞釀探索階段。

2.組織文化普遍存在的問題

（1)缺乏核心價值觀和組織精神的提煉。使得組織各項管理工作非常零散，缺乏向心力。比如由于缺乏服務(wù)意識，會發(fā)生問題反復出現(xiàn)卻沒能解決的現(xiàn)象，工作不能令人滿意，

（2)缺乏規(guī)范的行為準則和完善的規(guī)章制度。雖然有些組織也制定了一些規(guī)章制度并下發(fā)到每一位成員手上，但有的得不到落實。成員對組織的一些措施如激勵措施、員工手冊等認識不足。

（3)缺乏良好的組織文化環(huán)境，比如沒有建立起民主溝通的管理氛圍，管理混亂，政出多頭，屢屢出現(xiàn)越級指揮或管理以及工作指令重復下達等現(xiàn)象，管理層和組織成員之間也缺少必要的溝通。

三、組織文化建設(shè)的實施對策

組織文化建設(shè)可以分為三個部分，如圖所示:

1.精神文化的提煉與設(shè)計

（1)組織價值觀體系設(shè)計。組織價值觀是指組織及組織成員的價值取向，即對事物的判斷標準。換句話說，是組織在追求成功過程中所推崇的基本信念和奉行的目標。比如某組織將價值觀概括為“開拓創(chuàng)新、超越自我、永不滿足”。它包含著成員以在組織中不斷創(chuàng)新、追求卓越為實現(xiàn)自己人生價值的理想追求，即首先使組織發(fā)展壯大，進而也使得個人的人生價值得以實現(xiàn)。組織的管理者應(yīng)不斷地給組織成員提供一個寬松的創(chuàng)新環(huán)境，鼓勵他們敢于創(chuàng)新和勇于創(chuàng)新，并加大對他們的激勵力度。

（2)組織精神的提煉。組織精神是指組織所擁有的一種積極向上的意識和信念，它是一種個性化非常強的文化特征。組織精神是現(xiàn)代意識與組織個性相結(jié)合的一種群體意識，它往往以組織的歌曲、訓令、規(guī)章、徽記等形式形象地表現(xiàn)出來。某組織提出“百納精華，瑞澤四?！弊鳛榻M織的追求和特征，代表組織在發(fā)展中廣泛吸取各家之所長，吸引各方之英杰，造福社會的含義。

2.行為文化的設(shè)計

（1)制定成員的行為規(guī)范。組織為了保持規(guī)范、高效的運轉(zhuǎn)，有必要為其成員制定出具體的行為規(guī)范，以規(guī)范組織成員的行為。比如某商場為營業(yè)員制定的行為規(guī)范包括：至少提前5分鐘上崗，檢查計算機、打印機以及觸摸服務(wù)器等，做好營業(yè)前的各項準備工作；工作結(jié)束后，應(yīng)清理好現(xiàn)場，不能留有殘留物和污跡，做到設(shè)備、場地清潔；遇見熟人，應(yīng)點頭或微笑示意，不能因此影響手中的工作或怠慢了正在接待的客戶。

（2)完善規(guī)章制度。完善規(guī)章制度有助于提高組織的管理效率。規(guī)章制度包括日常管理制度、薪酬制度、考核制度、培訓制度、激勵制度等內(nèi)容。

3.物質(zhì)文化的實施

（1)建立組織文化傳播網(wǎng)絡(luò)。組織文化傳播網(wǎng)絡(luò)是組織文化的最表層表現(xiàn)形式，它有兩個主要作用：一是向外界展示組織形象，向公眾展示組織的整體文化內(nèi)涵；二是在組織內(nèi)部進行文化與信息的溝通與交流，凝聚組織精神。從具體內(nèi)容來看，組織可以有自己的內(nèi)部簡報和BBS與局域網(wǎng)，除此之外，組織還可以實施廣告、文化展、畫冊、書籍等諸如此類的文化傳播媒介。

（2)實施視覺形象工程。組織文化的一個功能是外塑形象，實施視覺形象工程主要包括：規(guī)范組織各類簡稱及組織標準字；規(guī)范組織標志、專用字體、組織造型；設(shè)計并規(guī)范組織徽章、旗幟、臂章、胸牌、名片等；規(guī)范各種辦公用紙、專用筆記本、信封等辦公用品。

綜上所述，組織要想真正發(fā)揮組織文化的作用，首先需要認真提煉和設(shè)計組織的精神，其次應(yīng)根據(jù)組織的特點設(shè)計行為文化，最后應(yīng)當從傳播網(wǎng)絡(luò)和視覺形象方面加以實施，從而使組織文化的建設(shè)落到實處。

參考文獻:

[1]劉光明:企業(yè)形象導入.經(jīng)濟管理出版社，2002

[2]陳佳貴 馮 虹:現(xiàn)代企業(yè)家與企業(yè)文化.經(jīng)濟管理出版社，1997

組織文化范文第3篇

1、引言

組織文化是指組織成員間共有的一套意義共享的體系，它使組織獨具特色，區(qū)別于其他組織。組織文化主要包括創(chuàng)新與冒險、注意細節(jié)、結(jié)果取向、人際取向、團隊取向、進取心、穩(wěn)定性等七個方面[1]。高盛集團在成立之初就形成了團隊合作的組織文化，之后發(fā)展過程中不斷有新的元素融入到高盛組織文化中。20世紀80年代初，懷特黑德制訂了14條“高盛經(jīng)營原則”，這些原則成為高盛發(fā)展、創(chuàng)新的指導思想。至此，高盛形成了較為成熟的組織文化，實質(zhì)是對員工高度的信任解放了生產(chǎn)力。

2、高盛組織文化

企業(yè)文化一方面凸顯了公司的個性化特點，加強了凝聚力，另一方面也形成了獨特的客戶基礎(chǔ)，很有些“物以類聚、人以群分”的味道，客戶往往與公司有著相同的宗教、文化背景[2]。高盛集團的組織文化與其核心價值觀——客戶至上、團隊合作、注重長遠利益是相互協(xié)調(diào)的。高盛重視培養(yǎng)人才，憑借多元化的員工迎接以下種種挑戰(zhàn)：代表著多元文化的全球客戶群體，24小時全天候運轉(zhuǎn)的市場，以及需要非常規(guī)解決方案的新型金融問題[3]。在高盛從來不要說“我”而只能說“我們”，如果不能夠凈化自我的本位思想或是不能同別人協(xié)調(diào)工作，那就意味著該被辭退了[4]。高盛希望員工對自己的定位是一個貢獻者而不是僅僅作為雇員，鼓勵員工不斷創(chuàng)新業(yè)務(wù)，追求“長遠上的貪婪”。

2.1 創(chuàng)新vs穩(wěn)健

由一個小小家族企業(yè)發(fā)展成行業(yè)巨擘的過程中，高盛鼓勵員工進行業(yè)務(wù)創(chuàng)新，根據(jù)變化的市場需求開發(fā)金融產(chǎn)品和服務(wù)。公司發(fā)展初期，高盛本文由收集整理在高盛交易公司和賓州中鐵項目中得到慘痛教訓，由此形成一套有效的風險評估制度。在高盛，每一個項目都會被仔細評估并實現(xiàn)風險可控。穩(wěn)健的企業(yè)文化源自高盛創(chuàng)立之初。20世紀70年代，利維和懷特黑德引入了創(chuàng)新文化。穩(wěn)健的創(chuàng)新是公司的最愛。

2.2 團隊取向

團隊精神是高盛文化的核心。高盛將個人對財富、聲譽的貪婪與野心成功轉(zhuǎn)化成了真正的團隊前進的動力。這種精神讓公司員工間產(chǎn)生了一種家族式的感情，將賺錢的動機和家庭互助互利、同興同衰的價值觀結(jié)合在一起。團隊精神讓高盛不像別的公司那樣縱容個人，即便是華爾街最優(yōu)秀的個人[5]。約翰？懷特黑德一再強調(diào)“在高盛只有‘我們’，沒有‘我’”。高盛注重組織績效，能否融入公司之中是關(guān)鍵。強大的團隊意識使員工流動率很低，有利于培養(yǎng)并維持客戶關(guān)系。很少有人離開高盛而去別的公司從事類似的工作[6]。懷特黒德強調(diào)團隊的價值，他認為團隊合作將獲得比個人更高的績效。如果10個人的團隊出去承攬業(yè)務(wù)，而他們每一個的生產(chǎn)力只有高管的20%，那么他們的績效將是高管獨自承攬業(yè)務(wù)績效的兩倍。這個策略非常有效，后來強調(diào)并依賴團隊合作成為高盛組織文化的核心之一。

2.3 進取心

高盛鼓勵員工在工作中投入更多的精力，努力營造一種團隊合作的輕松愉快氛圍。員工在工作中表現(xiàn)得更好不僅是為了高薪酬，更是為了得到團隊成員的尊重和認同。這種內(nèi)在的激勵機制使員工以最飽滿的熱情投入工作。簡潔高效、積極進取是高盛所提倡的傳統(tǒng)之一。強調(diào)進取心并將其轉(zhuǎn)化為公司文化的是格斯.利維。他是一個精力充沛的強勢領(lǐng)導者，討厭浪費時間和不確定性，簡潔明確是他的做事風格。他說：“我們精神百倍的上班，熱衷于搶著做業(yè)務(wù)并得到快樂。我想讓高盛在每個員工心中僅次于他的妻子和家庭，是緊隨其后第二位。”他注重效率，在給其他人施壓的同時也給自己施加更大的壓力。在他的領(lǐng)導下，積極進取、高效工作成為高盛組織文化的一部分。

3、組織文化維系

組織文化是高盛的靈魂。在高盛130多年緊跟市場需求的發(fā)展過程中，各種有利的文化元素被引入到高盛組織文化中，而一系列制度則保證了公司文化的傳承性。

3.1 薪酬制度

高盛不向任何員工保證未來的薪酬，也不按交易員賺取的利潤給他們提成。懷特黑德很早就意識到利益分配可能會帶來內(nèi)部不和。他在薪酬方面建立了一套雙贏的辦法。他鼓勵員工在團隊這個密集型組織內(nèi)高效的工作。每次交易完成后，一份內(nèi)部報告會詳細評估每個團隊成員的貢獻，每個人也可以看到其他人的貢獻。員工對獲得認同和尊重的重視有時甚至超過了多金錢的關(guān)注。與其他投行關(guān)注交易量和交易金額不同，高盛投行部門員工薪金的一半取決于團隊中其他人對某人對提高團隊績效的貢獻的評價，這使每個員工考慮如何將團體運轉(zhuǎn)得更好。

3.2 多元化員工招聘

“多元化是我們能夠為客戶提供卓越服務(wù)以及為股東謀取最大回報的核心要素。它在支持和加強公司文化的同時，也提升了我們作為業(yè)內(nèi)外最佳雇主的聲譽。”高盛ceo勞爾德？貝蘭克梵說[7]。員工的多元化不僅有利于更好地解決問題、提高創(chuàng)造力、改善與客戶交往的能力，而且還能為公司帶來商機。高盛認為一流公司必須擁有一流的員工，而這些員工必須從范圍最廣的申請者中挑選。只有利用各類員工的才能和判斷力才能最好地為客戶利益服務(wù)。懷特黑德曾多次帶人去哈佛商學院招聘員工。高盛也鼓勵招聘競爭對手最優(yōu)秀的人才，認為招聘競爭對手最優(yōu)秀的人才往往比失去某個交易更為重要。高素質(zhì)的員工保證了高盛文化能得到很好地傳承和發(fā)展。

3.3 員工培訓計劃

為了給全球不同需求的客戶提供做好的服務(wù)，高盛有著為客戶提供全天候優(yōu)質(zhì)服務(wù)的工作團隊。高盛強調(diào)為每個工作崗位找到最佳人選，并培養(yǎng)員工的團隊意識。懷特黑德認為高盛獨特的文化是其成長和成功的關(guān)鍵所在，要在多元化的員工中成功傳遞其企業(yè)文化。他擬定了《我們的業(yè)務(wù)原則》發(fā)給員工和他們的家人。高盛每年的年報都會提及這些業(yè)務(wù)原則，多年以來這些原則都被堅持下來并成為員工的精神支柱。這些原則不僅是宏觀戰(zhàn)略，還為具體的經(jīng)營方案提供指導。在大量的培訓和和實習中，這些員工逐漸了解高盛的組織文化和公司歷史上膾炙人口的經(jīng)典案例。高盛要求員工接受其核心企業(yè)價值觀并在接下來的工作中踐行這些原則。對于高盛來說，員工的專業(yè)技能不是最重要的，融入公司、認同并實踐高盛的組織文化才是高盛不斷發(fā)展壯大的最大推力。

組織文化范文第4篇

教師職業(yè)具有其他職業(yè)所不具有的特殊性，這主要表現(xiàn)為教育勞動具有勞動主體與工具的同一性，即教師本人既是勞動者又是教育教學的工具[1]。而學校組織是松散聯(lián)結(jié)的系統(tǒng)，即教育組織內(nèi)部的人員、機構(gòu)間的聯(lián)系呈現(xiàn)松散聯(lián)結(jié)的特征[2]。這便要求教師具有自覺和自律的德性，而組織公民行為正是教師自覺和自律的表現(xiàn)。組織公民行為，即個體自愿表現(xiàn)出來的超出制度范圍要求的與獎懲無關(guān)的利他行為，或自愿的奉獻精神[3]。本論文依據(jù)臺灣學者郭維哲、方聰安對教師組織公民行為維度的劃分，將教師組織公民行為分為愛護學生、自我提升和人際利他三個維度。

組織公民行為雖然是教師個人的自覺行為，但教師能否展現(xiàn)組織公民行為及展現(xiàn)組織公民行為的程度如何要受其所在組織文化的影響。即組織成員的偏好與選擇受到文化規(guī)范、價值、信念和假定的控制。也就是說，真正能調(diào)節(jié)和控制組織行為的是強有力的組織文化[4]。學校組織文化是指學校全體成員共享的信念、期望、價值和行為準則。我國學者李芹將學校組織文化分為表層的物質(zhì)文化、中層的制度文化和深層的精神文化。其中，精神文化最根本、最穩(wěn)定，它常常隱藏在表層的物質(zhì)文化和中層的制度文化背后，并決定這兩個層面[5]。本文以山東省昌樂二中為例，從學校組織文化的視角探討其對教師組織公民行為的影響。希望能為學校的管理提供嶄新視角，促使學校的管理者認識到加強學校組織文化的重要性，從而達到提升和規(guī)范教師組織公民行為的目的。

二、學校組織文化對教師組織公民行為的影響

山東省昌樂二中（以下簡稱“昌樂二中”）創(chuàng)辦于1959年，初為公立高中，現(xiàn)為民辦公助高中。2004年，昌樂二中成為山東省率先進行高中新課程改革的示范學校，因其成功實行了“271高效課堂”模式（教師在課堂教學中詮釋學習目標，引領(lǐng)、激勵、點撥占20%的時間，約10分鐘；學生分組合作，展示、點評、質(zhì)疑占70%，約30分鐘；總結(jié)反芻，當堂檢測占10%，約5分鐘），現(xiàn)已成為全國知名的學校。昌樂二中“轉(zhuǎn)型”后能夠迅速步入正軌并日益繁盛、強大，這與強有力的學校組織文化密不可分。

1.學校的物質(zhì)文化——物質(zhì)建設(shè)與精神理念的契合

學校的物質(zhì)文化在于物質(zhì)建設(shè)與精神理念的契合，只有當這種契合被人感知和理解，才能體現(xiàn)其物質(zhì)文化的性質(zhì)。

（1）學校的物質(zhì)建設(shè)——最大限度滿足學生需要，促進學生全面發(fā)展

在昌樂二中，最能代表其學校精神的物質(zhì)建設(shè)是學校的體育設(shè)施、圖書館和班級外墻。學校的羽毛球場、排球場、足球場、籃球場、乒乓球場一應(yīng)俱全，雖然這些場地并不奢華但利用率極高。學校的圖書館藏書25萬冊，為全校師生的“海量閱讀”（“海量閱讀”是昌樂二中的四大特色之一。學校提倡學生和教師廣泛閱讀。為保證學生的閱讀量，學校不僅增加了閱讀課，還定期舉辦“讀書節(jié)”“讀書會”等活動。教師閱讀的圖書由學校定期為其購買。當然，教師也可根據(jù)個人愛好自主選擇。）提供物質(zhì)保證。班級外墻是每個班級外墻上的班報，均為學生自己制作完成，內(nèi)容豐富，圖文并茂。體育設(shè)施、圖書館和班級外墻，這些物質(zhì)建設(shè)從建設(shè)到啟用都以最大限度滿足學生需要，促進學生全面發(fā)展為目的，是學校“以學生為中心”“教育孩子三年為孩子想三十年”的精神理念的反映。

（2）學校的精神理念——關(guān)注學生的身心發(fā)展，維護良好的師生關(guān)系

學校的精神理念反映到實際的教育教學和班級管理中即表現(xiàn)為教師自覺對學生身心發(fā)展的關(guān)注和良好師生關(guān)系的維護。在昌樂二中，教師與學生的溝通非常頻繁，因此教師能及時發(fā)現(xiàn)學生思想和心理的變化，并為其提供行之有效的幫助。及時的溝通使師生之間彼此信任、理解，從而形成親密無間的師生關(guān)系。于是，關(guān)注學生的身心發(fā)展、維護良好的師生關(guān)系就成為昌樂二中教師組織公民行為的最明顯維度。

2.學校的制度文化——規(guī)范精華對文化內(nèi)涵的體現(xiàn)

學校的制度文化是學校在長期的管理實踐中摸索、選擇、積淀下來的獨特的管理思想和管理理念，是管理者對師生員工行為規(guī)范的要求，是經(jīng)過驗證的規(guī)范精華，其充分展示了學校的文化內(nèi)涵。

（1）學校規(guī)范的管理制度有利于教師的自主學習和自覺提升

如果學校形成了一種重視全員參與、重視教師潛能開發(fā)的制度文化將有利于教師的自主學習和自覺提升。昌樂二中的教師管理制度主要包括培養(yǎng)管理制度、選拔管理制度、評價管理制度。其中，教師培養(yǎng)是以聽課、評課為主；教師選拔是通過“達標課——掛鉤課——教學能手課”的方式對教師的課堂教學能力進行考量；教師評價是由課堂教學能力、學科成績和師德三部分組成。

（2）學校規(guī)范的管理制度能夠使教師自我實現(xiàn)和自我豐富

從昌樂二中的教師選拔和教師評價中可見，學校注重對教師教學能力的評價，其不僅是對教學成績的甄別和選拔，更注重教師潛能的開發(fā)和教學能力的提升，由此便激發(fā)了教師的自主學習和自覺提升。在自主學習和自覺提升的過程中，教師不僅可達到自我實現(xiàn)的目的，更能獲得自我豐富的滿足。

3.學校精神文化——物質(zhì)文化和制度文化的基礎(chǔ)

學校精神文化處于組織文化的最深層，指校領(lǐng)導和師生共同信守的基本信念、價值標準、職業(yè)道德、精神風貌，它是組織文化的核心和靈魂，是物質(zhì)文化和制度文化形成的基礎(chǔ)。

（1）“以人為本”是對教師的關(guān)懷

“以人為本”是昌樂二中精神文化的核心，在教師管理中它體現(xiàn)為校領(lǐng)導對教師個人價值、主體人格的尊重，對教師工作和發(fā)展的關(guān)注，并在以“發(fā)展教師”“服務(wù)教師”為目的的各項學?；顒又芯唧w落實。校領(lǐng)導從“以人為本”的價值理念出發(fā)，對不同職位、不同身份的教師給予同樣的關(guān)懷。

（2）“以人為本”促進教師間的和諧

教師將感知到的被尊重、關(guān)注的價值理念遷移到與同事的相處中，從而促進教師間的和諧。在昌樂二中，教師間的和諧體現(xiàn)在三方面：一是教師討論問題時的相互坦誠、信任，二是教師遇到困難時的相互幫助、開解，三是教師進步后的相互贊賞、肯定。

三、學校組織文化的建設(shè)應(yīng)作為校領(lǐng)導管理學校的關(guān)鍵

當今，相對于教師的學識水平，家長更看重教師的道德修養(yǎng)[6]。因此，對教師道德行為規(guī)范的管理應(yīng)始終作為學校管理的重點。而學校組織文化能潛移默化地影響教師的行為，其原因可概括為兩方面。一是領(lǐng)導的榜樣示范作用。學校組織文化作為一種管理文化需要其執(zhí)行者——學校領(lǐng)導的率先垂范，這才能被教師接受和信服。二是“以人為本”的價值理念。學校組織文化的建設(shè)應(yīng)以教師的根本利益為出發(fā)點和歸宿點，關(guān)注教師的發(fā)展，尊重教師的人格，重視教師的價值，使教師自愿展現(xiàn)組織公民行為。

參考文獻：

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[4]朱國云.組織理論：歷史與流派[M].南京：南京大學出版社，1997.

組織文化范文第5篇

對文化差異進行更全面分析的是吉爾特·霍夫斯泰德(Geert Hofstede)。這位著名的荷蘭研究者被認為是有史以來最大基于組織的研究，他采用問卷的方式，通過對IBM公司40個國家的11.6萬名員工進行分析調(diào)查，得出了民族文化的四個緯度。一個緯度是文化的一個方面并且可以衡量相關(guān)的其他緯度。后來，在加拿大心理學家邁克爾·哈里斯·邦德集中在遠東地區(qū)研究的基礎(chǔ)上(Hofstede and Bond, 1988)，又補充了第五個緯度。

下面就是這五個緯度(Hofstede, 1991, 2001):

(1) 權(quán)力距離(Power Distance)

這是與對人類不平等這一基本問題的不同解決方式相關(guān)的緯度。人們天生具有不同的體力和智力，從面造成了財富和權(quán)力的差異。社會如何處理這種不平等呢?霍夫斯泰德使用權(quán)力距離(power distance)一詞作為衡量社會對機構(gòu)和組織內(nèi)權(quán)力分配不平等這一事實認可的尺度。一個權(quán)力距離大的社會認可組織內(nèi)權(quán)力的巨大差異，雇員對權(quán)威顯示出極大的尊敬。稱號、身份及地位占據(jù)著極為重要的地位。一些公司發(fā)現(xiàn)，在與權(quán)力距離大的國家談判時，所派出的代表應(yīng)至少與對方頭銜相當才有利。這樣的國家有菲律賓、委內(nèi)瑞拉、印度等。相反，權(quán)力距離小的社會則盡可能減少這種不平等。上級仍擁有權(quán)威，但雇員并不恐懼或敬畏老板。丹麥、愛爾蘭及奧地利是這類國家的典型。

(2)不確定性規(guī)避(Uncertainty Avoidance)

這是與如何面對不確定未來的社會壓力水平相關(guān)的一個緯度。我們生活在一個不確定的世界中，未來在很大程度上是未知的。不同的社會以不同的方式對這種不確定性做出反應(yīng)。一些社會使其成員接受這種不確定性，在這樣的社會中，人們或多或少對風險泰然處之。他們還能對與自己不同的行為和意見表現(xiàn)容忍，因為他們并不感覺因此而受到了威脅?；舴蛩固┑聦⑦@樣的社會描述為低不確定性規(guī)避(uncertainty avoidance)的社會，也就是說，人們感到相對的安全。屬于這類的國家有新加坡、瑞士和丹麥。

高不確定性規(guī)避的社會以成員中的高焦慮水平為特征。其以不安、壓力、進取性為證據(jù)。在這種社會中，由于人們感到受社會中不確定性和模糊性的威脅，他們創(chuàng)建機構(gòu)來提供安全和減少風險。他們的組織可能有更正式的規(guī)則，人們對異常的思想和行為缺乏容忍，社會成員趨向于相信絕對真理。在一個高不確定性規(guī)避的國家中，組織成員表現(xiàn)出較低的工作流動性，終身被雇用是一種普遍實行的政策，這一點是很顯然的。屬于這類的國家有日本、葡萄牙和希臘等。

(3)個人主義與集體主義(Individualism versus Collectivism)

這是與個體整合進主要團體相關(guān)的緯度。個人主義(individualism),指的是一種松散的社會結(jié)構(gòu)，在這一結(jié)構(gòu)中，人們只關(guān)心自己的或直系親屬的利益。在一個允許個人有相當大自由度的社會中這是可能的。與個人主義相反的是集體主義(collectivism)，它以一種緊密結(jié)合的社會結(jié)構(gòu)為特征。在這一結(jié)構(gòu)中，人們希望自己所歸屬的群體(比如一個組織)中的其他人在他們遇到困難時能幫助和保護自己。以這種安全感為交換條件，他們感到自己應(yīng)該對群體絕對忠誠。

霍夫斯泰德發(fā)現(xiàn)，一個國家的個人主義程度與這個國家的富足程度密切相關(guān),像美國、英國和荷蘭等富裕的國家，都是極為個人主義的;而像哥倫比亞、巴基斯坦等貧窮的國家，則是極為集體主義的。

(4)男性與女性氣質(zhì)(Masculinity versus Femininity)

這是與男性和女性之間情感角色的區(qū)分相關(guān)的緯度。男性氣質(zhì)是指主導價值觀對于自信以及獲取金錢和其他物質(zhì)資料的強調(diào)程度。比較而言，女性氣質(zhì)強調(diào)“女性的”價值觀念——關(guān)注人際關(guān)系和生活質(zhì)量。在高度男性氣質(zhì)的社會(如奧地利)，人們承受很大的職務(wù)壓力。職務(wù)和家庭角色之間存在較多沖突。在低度男子氣質(zhì)的國家(如瑞士)，這種沖突和壓力則比較少。

有的書上稱這一緯度為生活數(shù)量與生活質(zhì)量，是為了消除性別歧視。有的文化強調(diào)生活數(shù)量( quantity of 1ife)，這種文化的特征是過分自信和物質(zhì)主義,其實也就是男性氣質(zhì)。還有的民族文化則強調(diào)生活質(zhì)量(quality of life),這種文化重視人與人之間的關(guān)系，并對他人幸福表現(xiàn)出敏感和關(guān)心。霍夫斯泰德發(fā)現(xiàn)，日本和奧地利在生活數(shù)量維度上得分高;而挪威、瑞典、丹麥和芬蘭則在生活質(zhì)量維度上得分高。

(5)長期與短期定向(Long Term versus Short Term Orientation)

這是和人們選擇努力的焦點——將來、現(xiàn)在還是過去——相聯(lián)系的緯度。這一維度主要考查一個民族對長遠利益和短期利益的價值觀。長期與短期取向強調(diào)一個組織是否愿意長期忠誠于傳統(tǒng)的、先前的思想和價值觀。長期取向文化傾向于從事并探求正確的行為，而短期取向文化則更傾向于發(fā)揚平等的關(guān)系并強調(diào)個人主義。中國文化中長期導向十分明顯，較注重對未來的考慮，對待事物以動態(tài)的觀點去考察，注重節(jié)約，節(jié)儉和儲備，做任何事均留有余地。相對中國文化，西方文化中短期導向性則非常明顯，注重過去與現(xiàn)在，著重眼前的利益，注重對傳統(tǒng)的尊重，注重負擔社會責任，在管理上最重要的是此時的利潤。