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認識論原理范文第1篇

【關鍵詞】人力資本理論；研究綜述；分配理論

一、人力資本定義的若干觀點

1960年舒爾茨首次提出了人力資本的概念，但是關于人力資本的定義，不同學者有著不同的理解，目前主要有以下三種不同觀點：第一種觀點認為人力資本就是勞動者的知識、技能和健康狀況的總和，其代表人物是舒爾茨。該定義是以人力資本的內容為出發點，認為：“人的知識、能力、健康等人力資本的提高對經濟增長的貢獻遠比物質、勞動力數量的增加重要得多。”第二種觀點認為人力資本就是人們在教育、職業培訓、健康、移民等方面的投資所形成的資本，其代表人物是貝克爾。該定義是以人力資本的形成為出發點，認為：“人力資本是通過人力投資形成的資本、用于增加人的資源、影響未來的貨幣和消費能力的投資。”第三種觀點認為人力資本是凝結在人體內，能夠物化于商品或服務，增加商品或服務的效用，并以此分享收益的價值，該觀點以李忠民為代表。該定義突出人力資本內生的抽象性的一面，認為：“人力資本屬于價值范疇，是有意識投資的產物，能夠促進社會生產率的提高和財富的增進，應和非人力資本一樣分享收益。”

舒爾茨和貝克爾的人力資本定義是外因論、描述性的定義，而李忠民的定義則是內因論、抽象性的定義，都體現了人力資本的根本特征：人力資本是凝結在人身上的“人力”，即人的體力和腦力，它在使用中可以作為獲利的“資本”。為此，認為人力資本就是指凝結在人體的體力和智力中所具有的勞動力價值的總和。

二、人力資本及其分配理論研究綜述

（一）國外的成果

有關人力資本的思想，可以追溯到古希臘思想家柏拉圖。他在《理想國》中論述了教育和訓練的經濟價位，認為可以通過教育來發展人的先天能力。國外關于人力資本理論主要包括：人力資本概念、人力資本性質、人力資本與收入分配關系等方面。

1.威廉·配第的人口價值論。他在著作中列舉了一系列數字，完全把人口和人創造的價值量化了，它用數字、重量和尺度的詞匯來表達自己要說明的問題（Petry,1676）。大衛·李嘉圖（DavidRicardo,l951）的價值理論認為:影響商品價值的，不僅是直接花費在商品上的勞動，而且有花費在協助這種勞動的器具、工具和建筑物上的勞動。

2.以亞當·斯密為代表的古典政治經濟學“三位一體”的分配理論。亞當·斯密是古典政治經濟學的主要代表，他（1776）在《國民財富的性質和原因的研究》中提出了著名的“斯密教條”，即“工資、利潤和地租，是一切收入和一切可交換價值的三個根本源泉。”由此，提出了他的“勞動工資論”分配理論：“一國土地和勞動的全部年產物，或者說，年產物的全部價格自然分解為土地地租、勞動工資和資本利潤三部分。這三部分構成三個階級人民的收入，即以地租為生，以工資為生和以利潤為生的這三種人的收入。”薩伊（1803）以效用價值論為基礎，發展了斯密的這種思想，最終建立了古典政治經濟學的分配理論，后來被馬克思概括為“三位一體”的分配理論：資本、勞動和土地都是價值創造的不可或缺的要素；工資是勞動的報酬，利潤是資本提供服務的報酬，地租是土地服務的報酬；全部價值由這三部分構成。

以亞當·斯密為代表的古典政治經濟學的“三位一體”分配理論認識到了資本、勞動與土地對價值創造的作用，體現了三者的合作和“團隊生產”的重要性，但是，它忽視了人力資本的價值，這是該理論的最大缺陷。所以，該理論只是一個基礎的分配理論，同時它為以后的分配理論提供了一個基本的分析框架。

3.馬歇爾的“四位一體”分配理論。以亞當·斯密為代表的古典政治經濟學假設信息是充分的，即信息的獲取不需要成本，由消費者偏好確定的產品需求與由技術條件確定的生產函數等客觀狀況會無偏離地反映在企業行為中。然而，在現實的企業中，信息通常是不對稱的，信息的獲取需要成本，客觀狀況不可能無偏離地反映在企業行為中，為此，需要一個“發現相關價格”（科斯，1937）的人，即對客觀狀況進行“判斷性決策”（卡森，1982）。為此，引入了亞當·斯密在其分配理論中未給予重視的要素——企業家才能，或者說人力資本。于是，馬歇爾提出了四要素論，相應地提出了“四位一體”的分配理論。

馬歇爾用價格代替價值，并認為土地、資本、勞動與組織的價格一起形成了產品的價值。他認為，組織的功能在于影響并決定最終產品的實現。引入組織后，馬歇爾又將古典經濟學中的利潤進一步細分為利潤與利息，資本所有者獲得利息收入，而利潤則為組織服務的報酬。

馬歇爾的“組織”概念在本質上就是“企業家才能”，熊彼特（1934）將這種才能稱之為“創新”，即人力資本。馬歇爾在對利潤的分析中論述道：“利潤包括許多因素，其中有的是屬于資本使用的利息，有的是屬于管理能力和企業的報酬，其中包括對風險的報酬。”

馬歇爾“四位一體”的公式與亞當·斯密“三位一體”的分配理論相比，增加了人力資本這種重要的要素。其實，人力資本參與利潤的分配是人力資本與非人力資本（資本、土地等）博弈的結果。由于人力資本具有層次性，層次不同，他們的談判力也不同，因此，他們參與利潤的分配也會有不同的形式，于是，必然出現新的分配理論。

4.人力資本理論的新發展。1960年舒爾茨提出了人力資本的概念，同時他指出人力資本即人的知識、能力、健康等質量的提高對經濟增長的貢獻遠比物質資本和勞動力數量的增加更重要（Schultz.T.W,1992）。其他學者也著力研究了人力資本的收益分配問題，并取得了一些成果。明塞爾在《人力資本投資與個人收入分配》（1958）一文中，提出了把收入分配與人力資本投資分配聯系起來的理論。隨后，他提出了完整的人力資本——收益模型，提出了個人收益的結構理論（利拉德和威利斯，1978）。熊彼特（1981）成功地將高層次人力資本中的一種——企業家人力資本引入分配體系，并構筑了比較完善的人力資本收益模型，標志著人力資本參與價值分配的開始，為人力資本收益分配提供了依據。

（二）國內的研究

我國人力資本研究起步較晚，“人力資本”的概念大約于1980年首次出現于中國經濟學界，在上世紀90年代得到廣泛傳播。關于人力資本收益分配問題，國內有許多專家學者進行了探討和研究，大體可以分為以下方面。

1.關于人力資本參與企業收益分配的依據。在我國，周其仁率先提出，市場里的企業是人力資本與非人力資本的特別合約，將企業家人力資本提高到與非人力資本同樣重要的地位。而張維迎（1996）從非人力資本所有者是企業風險真正承擔者的角度出發，提出了非人力資本所有者擁有企業所有權即“資本雇傭勞動”是使企業價值最大化的最優企業所有權安排的命題。陸維杰認為，盡管人力資本具有重要作用，而且其作用還將繼續加強，但這并不意味著人力資本最終必然占支配地位，“企業所有權歸屬應該取決于企業的經濟活動對人力資本和非人力資本兩種資本的需求程度及企業環境中兩種資本相對稀缺程度”。唐豐毅認為，應該讓“勞動占有資本”而不是“資本雇傭勞動”。魏杰則從當代西方國家中企業經營模式的一些變化中得出了“CEO的出現是人力資本統治企業的標志”的結論。方竹蘭以中關村高科技企業為例，對“誰投資，誰所有”的產權原則提出了質疑。認為人力資本所有者“應該”、“必須”擁有企業所有權，人力資本擁有企業所有權是一種“歷史必然趨勢”。人力資本具有“資本”屬性，創造剩余價值，應該而且必須參與收益分配（周軍，2003）。收益分配問題就是剩余索取權與剩余控制權的問題。人力資本產權的特征即私有性要求剩余索取權的激勵。因此，它是人力資本參與收益分配的內因。在現實世界中收益的分配受到多種因素的影響，而且具有動態性，都是人力資本所有者與非人力資本所有者長期博弈的結果。人力資本所有者和非人力資本所有者當事人談判力的對比是最重要的因素（王南，2002）。因此，人力資本在企業合約談判中地位的提高直接導致人力資本參與收益分配。

2.關于人力資本收益分配制度的研究。張五常（Chueng）認為企業契約發生在要素市場上，是以要素市場的合約代替了產品市場上的合約（張五常，1983），各要素都應該按照其貢獻受益。在完善的制度環境下，年薪制、股權激勵及員工持股計劃等措施使人力資本參與收益分配的范圍和比例都有所改變。張志宏，段興民（2002）對人力資本參與企業收益分配的制度缺陷進行了研究，提出國企及國有資本占控股地位的公司是人力資本參與企業收益分配的最大雷區；基于人力資本產權的收入分配功能，首先要確定人力資本的產權；然后以人力資本產權為基礎建立收入分配制度。制度環境決定著制度的績效，因此，必須優化人力資本收益分配的制度環境（衛玲，2004）。陳琨，雷娟（2004）分析了人力資本的市場定價問題，提出人力資本的科學計量是實現合理分配的前提，并對人力資本的定價模型進行了相關的探討。胡恩華，劉洪，張龍（2005）從人力資本產權制度安排、制度環境等方面對人力資本參與企業收益分配的主要制度障礙進行了研究。馮子標等（2003）在亞當·斯密和馬歇爾研究的基礎上，提出了經濟轉型期以后的人力資本分配理論，即“新三位一體”理論。該理論指出，隨著人力資本談判力的進一步增強，非人力資本談判力的進一步減弱，物質可能只獲得利息，企業利潤全部為人力知識所占有。

三、結論

由上綜述可以看出，人力資本的理論成果已經比較豐富，人力資本參與企業的收益分配是人力資本的本質要求。收入分配理論的演進過程實質上是人力資本與非人力資本討價還價的博弈過程，不管是“資本雇傭勞動”，還是“勞動雇傭資本”，只要誰的談判力強，誰在收入分配中就越具有發言權。

【主要參考文獻】

[1]張維迎.所有制、治理結構與委托關系[J].經濟研究，1996（9）.

[2]方竹蘭.人力資本所有者擁有企業所有權是一個趨勢[J].經濟研究，1997（6）.

[3]馮子標，焦斌龍.人力資本分配論[J].學術月刊，2000（3）.

[4]周其仁.市場里的企業：一個人力資本與非人力資本的特別合約[J].經濟研究，1996（6）.

認識論原理范文第2篇

關鍵詞：人力資源管理 管理環境 激勵機制

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）02-240-01

一、人力資源開發管理與環境條件

人力資源是指有能力并愿意為社會工作的人員。人力資源開發管理是由企業倡導的一系列有計劃的培訓和開發活動，將企業的目標任務和員工的個人需要與職業生涯融為一體，目的是提高企業績效和個人職業的滿足程度。人力資源開發管理，核心就是要將人力作為寶貴財富進行科學利用，為企業發展提供根本保障。

隨著科技發展、社會進步，企業對員工業務水平與工作能力的要求越來越高，員工能力提高的過程，就是人力資源的開發管理過程。

1.要建立科學的選人用人機制。用人的標準是德才兼備，這個標準對領導干部、管理人員和普通員工都是一樣的。每個人的德和才都不一樣，什么樣的工作需要什么樣的人，怎樣用好人，讓他最大程度地為從事的工作努力，這就要有一個好的選人用人機制。企業基層隊伍，從事簡單勞動的操作服務性工作，很少有高、精、尖技術和攻關項目，選用人除了引進少量的專業性較強的高學歷人才，從事技術和管理外，重要的是配置好大量的技術精湛、操作熟練的技能操作人員。

對基層管理干部和科級干部的選拔任用，要打破干部和工人界限，不管什么人，只要有德有才，都可以從操作服務崗位競爭到管理和專業技術崗位，從普通員工競爭基層領導、技術負責人、企業高管。干部也可以上操作崗位。誰干得好，有本事都可以上；誰沒本事，干不好就要下。建立一個公平競爭的機制很重要，讓大家都在“自愿、民主、統一”的原則下求上進，努力發揮每個人的潛能作用。

要正確處理學歷與技能的關系。學歷只代表過去，學習力才代表現在和未來，許多剛從高等院校或技術學校畢業的年輕人，往往眼高手低，動手操作能力較差。因此，企業在選用人問題上，要建立學歷文憑與實際技能并重的用人標準，學歷可以通過文憑直觀審查，職業技能則要通過專業知識考試和一定時期的實際工作考核才能得出結論。對員工進行績效考核、技能鑒定，完善考核制度、強化檔案管理，為“伯樂相馬”提供可靠依據。

2.要用企業發展規劃昭示員工以光明。當企業處在不景氣之時都會遇到人心思動的情況。在這種時候，鼓舞員工士氣最有效的辦法是用企業發展規劃昭示員工以光明。要讓員工了解并相信公司能夠或已經制定出走向光明的戰略規劃，充滿光明前景，從而樹立起工作信心。

3.讓員工心情舒暢，心情愉悅是員工普遍追求的環境和境界。讓員工心情舒暢就是使員工心情愉悅地工作。最聰明的企業領導會努力讓員工心情舒暢。因為他知道，要是員工心里不痛快，就甭想調動員工的積極性、主動性和創造力。

4.給員工情趣與歡樂。在企業中加強管理，管理的目的無非是讓員工多為企業作貢獻。新加坡的企業為增強國際競爭力而注重企業情趣建設；國外有頂尖公司專門成立了企業“歡樂委員會”，旨在使公司“成為一個愉快的工作地方”，讓職工快樂地工作。

二、建立人力資源管理的激勵機制

靈活運用激勵手段是人力資源開發管理的核心。心理學上，激勵是激發人的行為動機，就是將外部適當的刺激（誘因）轉化為內部心理動力，使人的動機系統被激活，產生強大推動力，從而促使人們向所期望事業方向努力的心理過程。管理學中激勵是指通過采取能滿足員工需要的措施，調動員工的潛能和創造性，促使他們付出高水平的努力實現組織目標。企業人力資源管理中，應重點做好需要激勵、目標激勵、獎懲激勵和競爭激勵。

一是建立需要激勵機制。需要是人積極行為的內動力源。主要包括精神需要和物質需要，企業內不同的人有不同的需要，同一人也有多種需要，但在諸多需要中有一種優勢需要。企業領導要不斷了解掌握員工優勢需要的內容，對于正當、合理的需要，應當采取措施，創造條件予以滿足。需要提高員工工資或獎金時，就要不斷深化分配制度改革，進行體制創新、機制創新，不斷提高企業經濟效益，進而提高員工個人收入；需要員工參與民主管理時，就要搞好民主建設，對于企業發展的重大決策、員工關注的熱點焦點等，都要充分發揮職代會的作用，提交職工代表充分討論決定，使廣大員工感受到當家作主的精神滿足。

二是建立目標激勵機制。目標可以引導行為，運用目標激勵，必須掌握好個人目標與企業目標的整合，掌握好目標的高低程度，把整個企業的整體利益與員工個人利益較好地協調一致起來，既能滿足企業目標的需求，又能最大限度地滿足員工個人需要。如果一味強調單位工作目標，而忽視了員工個人目標，將會導致員工對企業管理工作及工作任務的不滿，損傷員工的工作積極性。企業領導要經常深入基層、深入群眾，聽取群眾對企業發展的合理化建議以及個人對企業的要求，真正把企業工作目標與員工個人目標結合在一起。在確定目標的高低程度時，要理論聯系實際，按管理要素科學測算，深入實際調查研究，讓員工參與目標設置，做到自上而下的目標論證，使設置的目標讓全體職工都認為通過努力工作是能夠實現的，才能較好地激發他們的工作熱情。

三是建立獎懲激勵機制。獎勵和懲罰是日常工作中常用的激勵手段。發揮獎勵和懲罰的激勵作用，首先要建立先進的績效考核機制，有明確的經營指標、工作目標、工作標準、質量標準、安全生產標準等。做到項項工作有標準，個個指標有考核。在獎罰的執行上，堅持公開、公正、公平。根據各單位具體情況，制定合適的獎懲力度、量度，嚴考核，硬兌現。妥善處理獎懲群體與獎懲個人的關系，以正面激勵為主，增強員工的自尊心、成就感及責任心，更好地調動員工的積極性。

四是建立競爭激勵機制。運用員工的比較與競爭心理，促進激勵效果。競爭可創造一種優勝劣汰的環境，使員工感受到壓力，激發人們去自立自強，去拼搏爭優，從而提高員工的自身能力水平，創造高效的工作業績。競爭可分為單項競爭和綜合競爭。在開展單項競爭方面，應制定先進合理的評選評比標準，定期評選升級達標單位、各種先進單位、評選各種先進個人，以及經常組織各種競賽評選優勝者等。綜合競爭方面，要建立使全體員工煥發持續的拼搏創優積極性的競爭體制，不斷完善勞動用工制度、干部聘任制度、競爭上崗制度，進一步搞好優化勞動組織等。

現代社會，以人為本的管理理念越來越被企業管理者重視，人力資源的作用和力量日益突出。人是事業開發的主體，又是管理的主體，管理者必須靈活掌握和正確運用激勵手段，才能充分發揮激勵的作用，挖掘廣大員工的潛能，為企業創造更多的財富。

參考文獻：

1.李智勇.牢固樹立科學發展人才觀，為加快建設人才強國提供理論支撐[J].求是，2011（22）

2.許達哲.堅持改革創新推進二次創業[J].求是，2011（16）

認識論原理范文第3篇

施工現場管理一般都從：質量、成本、進度、安全這三個方面出發進行工作開展，下面我們也從這三個方面存在的問題進行分類討論。

1.1質量方面存在的管理問題

1.1.1施工人員無法得到有效的控制管理由于建筑行業不斷的壯大，因此需要的施工人員越來越多，從目前的情況來看，農民工人數眾多，幾乎已經是勞動主體，由于他們的專業知識和專業技術匱乏，對于技術性的操作不能全面的掌握，而且建筑工地的施工人員流動性大，致使施工人員無法得到有效的控制管理。

1.1.2原材料無法得到有效的控制管理由于建筑工程工序繁雜工量大等因素，使投入的原材料也有很多，例如磚頭、石子、沙礫等數量多，而且隨時進入施工現場，這些都是施工現場管理者對原材料很難進行有效的控制管理重大難題之一。

1.1.3施工設備無法得到有效的控制管理建筑工地的施工技術比較復雜，用到的設備也比較多，有些企業的設備不足，就去專門租賃設備的公司進行租賃，或者是施工人員自己有設備，因此設備無法得到統一的控制管理，而且有些企業為了追求自身的利益，購買質量不過關的產品或者舍不得在設備上投資，導致有些設備成就老化，為事故的發生埋下了一個禍根。

1.2進度方面存在的管理問題施工進度的快慢與企業的經濟效益有著直接的關系，高效率就意味著高效益。但是有些施工隊無法趕上進度，這是由很多因素造成的，例如設備因素，材料因素、認為因素等，施工過程中有很多工序，一道工序出錯，那么就會影響其他工序，因此進度就趕不上，無法如期完成任務。

1.3成本方面存在的管理問題“高效率意味著高效益”，這句話說的是施工進度和施工成本這兩者相互影響，他們反比關系。如果施工進度快，那么工作就能如期完成，那么施工成本就會減少，反之，如果施工進度慢，工作時間久會延長，那么施工成本就自然而然的投入更多。

1.4安全方面上的管理問題建筑施工工作一般都是半空作業，存在著許多的不安全因素，近幾年來建筑工地發生的事故不斷增加，一般都是因為安全管理工作沒有做到位。首先現場的安全設施設備簡單，第二就是人為的操作失誤，例如腳手架設置不符合要求。第三就是施工現場的工具材料隨意亂放，施工秩序混亂，沒有嚴格的安全管理制度。

2解決施工現場管理中的常見問題的主要措施

2.1解決施工人員問題的管理措施其實施工現場的管理工作對象主要是以施工人員為主。只要做好了施工人員的管理，那么就解決了一大半的管理問題。那么要怎樣做好施工人員的管理問題呢？首先要營造出一個好的工作氛圍，讓施工人員對工作充滿了正能量。其次就是要完善對施工人員的管理制度，加強施工人員的專業知識和專業技術的培訓，分工明確、職責清楚，并落實責任人，從而提高施工人員的綜合素質。一個建筑工程想要保質保量的如期完成工作，其中必不可少的就是有一支綜合素質高的施工隊伍做堅實的后盾。

2.2解決施工安全問題的管理措施（1）完善安全設施設備。建筑工地必須要有完善的設施設備，這樣才能降低事故的發生率，減少建筑企業的損失。施工現場的管理者如果發現安全設施設備不完善或者存在問題，要及時進行購買或者解決問題，另一方面，建筑企業也不能吝嗇在安全設施設備上的投資。（2）切實落實好安全檢查。施工現場的管理者要隨時隨地的進行安全檢查，對發現的違章操作，或易引起事故發生的不良行為進行阻止，并根據相關的政策進行處理處罰。建筑企業還要派專門的工作人員在現場進行定期或不定期的檢查。（3）強化安全培訓的工作。建筑企業應該定期的為工作人員舉行安全講座，提高施工人員的安全意識，面對一些新的施工人員，要進行專業的知識技術培訓。（4）改變工地環境，建設文明工地。現在許多施工現場臟、亂、差的現象非常嚴重，管理者針對這種現象，合理的布置施工現場的格局，例如應生活的地方和工作的地方劃分開，材料規定擺放的地點，放污排污的系統要符合要求等。

2.3解決技術問題的管理措施由于施工工序繁多，過程復雜，原材料類別眾多等因素，這就要求施工人員必須要有過硬的施工技術，現場管理者必須做好施工方案。第一，必須做好施工計劃，讓施工人員熟悉設計圖紙，根據環境氣候特點策劃施工方案，讓施工現場工作在可控的范圍內。第二，加強施工人員的技術培訓，善于創新科學的，實用性強技術方法，防止人為失誤的操作，從而保證工程質量。

2.4解決原材料問題的管理措施原材料是建筑企業投入資金最對的地方，也是影響施工質量的重要因素之一。因此解決好原材料的問題也是現場管理者的重要任務之一。針對材料問題，管理者必須做好原材料的供應、購買、堆放、發放等工作，避免原材料因為管理不善而出現的問題。

認識論原理范文第4篇

1.制定人事政策前，必須深入臨床調研。制定醫院的各項人事制度前，要樹立“以人為本”的人文關懷理念，以深入臨床和基層調研為基礎，做政策需求調查和廣泛的調研后，再形成可操作性強的科學的管理政策和措施。通過召開不同層面的座談會、深入科室訪談和發放征求意見表等多種形式充分征求意見，不僅要征求領導和各臨床科主任的意見，還要征求政策實施的各利益相關者的意見，使“以人為本”“尊重知識”“尊重人才”的人文關懷理念能得到充分體現。

2.人事政策實施后，做政策效果評估。人事政策實施后的半年至一年，應進行政策效果評估，評估政策實施過程中遇到的什么問題，應如何完善，對職工提出的意見和建議，要高度重視，認真分析和梳理，以尋求最佳的解決方案。

二、人文關懷與人才招聘

1.招聘信息嚴謹求實、內容清晰。從人文關懷的角度來說，招聘信息的應當遵循“實事求是、準確無誤、內容清晰”的原則，不能出現歧視性的內容。應聘人員需要通過醫院的招聘信息來實現對醫院的文化、醫療水平、發展歷程、未來方向以及所招聘崗位的職責、勝任條件等方面的了解，從而判斷自己是否適應醫院文化、滿足醫院要求，并做出是否加盟的決定。準確無誤地招聘信息既是對醫院形象的維護，也是對應聘人員的尊重。

2.應聘崗位的薪酬、福利和晉升等在面試環節應讓應聘者知曉。醫院的薪酬、福利等一般不便在招聘信息中廣泛，但人事部門應在面試環節讓應聘者知曉應聘崗位的薪酬、福利和職稱晉升等方面的信息，讓應聘者對應聘崗位的工資福利和晉升通道等有一定的了解，盡量避免信息不對稱現象。

3.招聘程序公開透明。人才招聘的各項程序應在陽光下進行，公開透明。對招聘各個程序的面試者名單及其基本信息進行公示，從符合科室考核的人員名單，到醫院面試的人員名單，再到最后通過體檢錄取的名單，均在醫院的網站上進行公開公示。

4.及時公布面試結果。面試結果出來后應在一周內給予應聘人員正式回復，避免應聘人員急切等待，除了轉達招聘結果外，還要表示感謝。

三、人文關懷與勞資薪酬

1.薪酬制度兼顧公平與激勵。薪酬制度是建立和維系醫院與員工用工關系的一個重要因素，是醫院人文關懷的重要體現，也是醫院內部激勵機制的重要組成部分。人事部門在制定醫院薪酬方案時，應本著“公平性與激勵性兼顧”的原則。所謂公平性就是要“一碗水端平，不偏不倚”，付出要和所得成比例。所謂激勵性，就是薪酬要保證充分發揮薪酬在調動員工工作積極性中的作用，促使員工更好地完成崗位職責并達到更好的崗位工作績效。公平性的薪酬制度要考慮外部公平、內部公平與個體公平。與同時間段、與同地區同性質的醫院相比，醫院的薪酬狀況；同時間段、與同地區同崗位相比，員工薪酬狀況；部門內薪酬公平性；部門間薪酬公平性；與工作付出相比的公平性；核心員工與一般員工薪酬的公平性等。激勵性的薪酬制度主要考慮薪酬晉升通道的問題，即員工的薪酬晉升不僅要根據資歷、職稱等晉升，而且要和技能提升、工作量上升等聯系緊密，還要考慮對臨床一線員工的關懷。

2.可持續提高員工收入。薪酬待遇是激勵員工工作積極性和創造性的重要內容，也是員工體面工作的重要標志。醫院人事部門應鍥而不舍地尋求員工利益和醫院利益的平衡點，依據法律、科學分析、謀求“雙贏”，既考慮醫院的發展成果，又兼顧長遠利益，可持續提高員工收入，使員工能共享醫院發展的成果。

四、人文關懷與職稱評審

1.加強組織領導，積極主動服務。醫院人事部門是職稱評審的組織牽頭部門，做好職稱評審工作是醫院人事管理非常重要的一環。嚴謹、高效、人文關懷的職稱評審工作應做到以下幾點：一是加強組織領導，對符合晉升條件的人員進行摸底。二是加強政策宣傳，積極主動服務，認真細致把關，指引申報人員完善申報資料。三是及時與上級部門積極溝通評聘過程中遇到的情況。四是加強工作透明度，及時對評聘動向進行公示。

2.讓員工充分了解職業晉升政策，更好地做好個人職業生涯規劃。衛生技術人員素質較高，接受新知的能力較強，思維活躍，是人事管理中的特殊群體，是典型的知識型員工。他們有非常強的自尊心、尊嚴感，不僅需要良好的工作生活環境，而且更希望在工作中充分實現自己的人生價值。因此，他們具有很大的成就愿望。在他們進入醫院當天起，醫院人事部門要讓員工對職稱晉升、崗位聘用等職業晉升政策有充分了解，從而確立近期目標和長遠目標，做好個人職業生涯規劃，并為之奮斗，讓每一個員工發展與醫院息息相關關，員工發展進步的同時實現醫院的發展進步。

五、結語

認識論原理范文第5篇

運作規范不同：人力資源公司以咨詢為己任，遵循業界運作規范，有科學的流程和制度，依靠數據庫進行技術分析，重視企業長期利益。

智力資源不同：公司提倡團隊協作，智力聯盟，既延攬具有深厚理論功底的學者，又聘用業界精英，從而實現理論知識與既有經驗的最佳組合，發揮最大效力。

外在約束不同：在目前的法制背景下，公司作為法人實體，所受外在約束嚴格；同時，作為一個長期存在，謀求發展的企業，人力資源咨詢公司具有內在的自我控制機制。

2.什么是大人力資源觀？我們倡導的"大人力資源觀"強調的是以系統、全局的觀點來看待人力資源問題，即跳出人力資源的圈子看人力資源。不把人力資源局限于相關的部門，不把人力資源管理封閉于狹小的領域，而是把人力資源管理作為支持公司長遠發展的戰略性力量，在企業遠景、企業使命、經營戰略、核心價值觀的指導下，使它與企業組織結構、企業文化緊密結合，以達到短期內促進企業業績提升，長期內推動企業戰略實現的目標。3."軟"的企業文化如何與"硬"的人力資源操作系統融合？從大人力資源觀來看，企業是一個大系統，企業文化、人力資源平臺、操作系統是這個大系統內相互滲透、相互影響的子系統。系統的觀點強調牽一發而動全身，所以任何一個子系統的變化必然影響其他子系統。因此硬的人力資源平臺、操作系統的設計，不能不考慮軟的企業文化。舉個例子：可口可樂與百事可樂是碳酸飲料的兩強。可口可樂由于起步早，建立了霸主地位，它的企業文化崇尚穩固、漸進，與之相適應的職位、工作、人（即人力資源平臺）強調的是漸變，是相對穩定的；而操作系統中的招聘系統則強調員工的穩重素質，一般從內部提升管理者。相反，百事可樂出道較晚，必須以銳意進取、求異思變的精神去挑戰行業巨頭可口可樂，因此，百事可樂的企業文化注重的是創新、進取，其人力資源平臺經常處于變動之中，而其招聘新員工時則強調創新、變革和冒險精神，喜歡從外部招人。

企業文化與人力資源平臺、各操作系統的融合并不是機械的，是有一定的模式可以遵循的。處理好三者關系的核心在于建立人力資源平臺和各操作系統是要有意識地以企業文化為主要決定因素之一，要考慮兩者之間是否協調一致，如果存在矛盾，就必須站在企業文化的角度重新審視人力資源平臺與操作系統。

4．人力資源系統如何與其他系統相結合？從大人力資源觀的觀點出發，人力資源系統與其他管理系統是相互作用和相互影響的；每一個系統中都有人力資源管理問題。

職能系統包括可操作的各項人力資源政策、制度、程序、方法；人力資源部通過制定作為"技術資源"的職能系統，以及為公司所有管理者提供"技術"應用培訓和咨詢輔助，促進管理者有效運用功能系統，兩類系統的有機結合，旨在形成人才"引得進，用得好，留得住"的機制。事實上功能系統融于企業的每一個系統之中，因為員工吸引、人事考核、員工激勵、員工保留也是生產系統、財務系統、營銷系統、決策系統等的重要任務，所以在功能系統這個層次上，人力資源系統與其他系統有機結合在一起；通過功能系統使人力資源系統與其他系統相結合，就要求我們在進行人力資源系統建設時與其他系統協調一致，這就是結合的方式。5．人力資源部與其他部門的人力資源管理區別何在？大人力資源觀認為人力資源管理不僅僅是人力資源部的事。事實上企業各部門都存在人力資源管理，但人力資源部與部門人力資源管理在職能上有很大差別。人力資源部有三大特點：

人力資源部主要通過建設人力資源平臺（職位、工作、人三者關系），來建立各操作系統，如招聘錄用、績效管理、報酬獎勵、培訓發展等，因此人力資源部的主要任務是建立制度，提供作為"技術資源"的職能系統。人力資源部的主要職責是輔助、監督其他部門按統一制度實施人力資源管理，確保每一位員工得到公正的對待。

人力資源部還擔當了一個培養、培訓的專家角色，為其他部門的人力資源管理提供支持，而其他部門的人力資源管理只是在人力資源部的指導下，遵循人力資源部制定的制度，將之用于本部門經營活動。也就是說人力資源部與部門人力資源管理是指導與被指導的關系，部門人力資源管理是人力資源部的功能系統，通過功能系統作用的發揮，企業形成了人才"引得進，用得好，留得住"的機制。6．如何衡量人力資源咨詢的效果？人力資源管理咨詢的目標是短期內促進企業業績提升，長期內注重企業發展，而側重點是企業的長期發展，這樣就給評價、衡量人力資源咨詢的效果帶來了一定的困難：即人力資源咨詢的效果大部分是不能量化的，但這并不是說無法評價、衡量人力資源咨詢效果，事實上可以通過以下幾個途徑來衡量：

短期內，進行成果導向的績效評估：企業進行人力資源管理咨詢總是因為企業人力資源管理上存在這樣那樣的問題，如招聘、面視程序不合理，關鍵員工無法保留，報酬系統不合理，績效考評流于形式等。在這種情況下，人力資源咨詢的首要任務就是解決這些"緊迫問題"，處理"危機"，這些問題是否得以圓滿解決是衡量人力資源咨詢成效高低的標志。長期內，人力資源咨詢倡導的是一種全新的管理理念，內容包括人力資源框架（包括價值觀、企業文化、組織結構）的重構，這些都是需較長時間才能有效反映出來的。在這種情況下，衡量人力資源咨詢效果主要是看是否有效提供了新理念的啟發，是否引導了企業內部新理念的產生和認同。