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管理會計范文第1篇

管理會計利用財務會計提供的資料及其他資料進行加工、整理和報告，使企業各級管理人員能據以對日常發生的各項經濟活動進行規劃與控制，并幫助決策者作出各種專門決策。管理會計的方法和工具能夠深度參與管理決策、制定計劃與績效管理系統、提供財務報告與控制方面的專業知識、幫助管理者制定并實施組織戰略，可以適用于經濟活動中的任何主體。不局限于提供財務數據，為管理者提供確切全面的信息并科學精細地加以解讀，確保決策正確、降低運營成本、提升獲利能力、管控風險，這些正是管理會計的魅力所在。簡而言之，恰當運用管理會計思維和工具，非營利部門管理更加透明可靠，營利組織有能力創造更多的利潤，員工可以領到更多的工資，家庭能夠更好地規劃收支，社會幸福指數會得到提升。

我國管理會計發展歷程分為兩個階段，即從20世紀50年代到20世紀80年代的執行性管理階段和20世紀80年代的現代意義上的管理會計階段。自20世紀90年代初至今的二十多年中，我國將大部分精力投入于建立適合市場經濟環境、與國際趨同的財務會計準則，同時造成了管理會計應用和理論研究的滯后，與其在市場經濟的重要地位極其不相稱。

而今，管理會計進入“立春”時節，我們期待著百花齊放、姹紫嫣紅的未來。而今，我們的討論熱點已然轉移到如何推廣和應用管理會計，讓這門學科中的方法工具為正在轉變增長方式的中國經濟服務，為尋求擺脫低成本戰略的企業指出一條“明路”。當財務會計領域的改革到達一定階段后，曾經寂寞的管理會計領域得到重視時，我們看到后者在我國經濟組織中的實施和應用尚處于起步或初級階段，有廣闊的空間和前景，也面臨挑戰和變革。隨著信息化、高新技術的飛速發展，一些傳統方法已不適應時代的需要，方法體系亟待推陳出新；微觀經濟體對管理會計的應用，具有較大的靈活性和自主性，推動這一領域會計改革的方式方法要有別于以往；能否在實踐中得到有效的推廣應用，取決于所處制度環境、體制環境；管理會計是源于實踐的思維和工具，而我國將成功經驗加以科學、系統歸納和總結，從中找出客觀規律的研究成果還乏善可陳。

管理會計范文第2篇

如何讓這一轉變更為順利，并且讓中國的企業更好地應用管理會計？

2010年12月10日～11日，北京。由優財財務培訓公司聯合美國管理會計師協會（IMA）共同舉辦的第三屆財務管理國際峰會，圍繞著“管理會計在中國的實踐應用”這一主題進行了深度探討與案例剖析。

“管理會計一直在戰略的制定和執行中發揮著綜合性作用，在國際上早已是企業管理團隊的核心成員，在企業管理層中的地位與作用也越來越被重視。”IMA董事會專家Peacock博士如是說。北京大學中國金融研究中心研究員、優財執行董事李玲瑤博士則表示：“管理會計師們可以運用在會計和財務報告、預算編制、決策支持、公司理財、風險和業績管理、內部控制和成本管理方面的知識和經驗，為企業創造價值，這已成為不爭的事實。”中央財經大學的劉俊勇博士亦指出，中國企業正在給予財務人員更多企業戰略決策的話語權，使之成為企業戰略的參與者。會計的本質正是管理，中國的財務管理者要更多地回歸會計的本質，行使管理會計職能，進而更好地為企業創造價值。而隨著全球會計準則的趨同，管理會計將成為會計工作的藍海，是會計的大未來！

價值創造

自20世紀90年代中期，管理會計進入了第4個階段，即基于價值管理（Value Based Management，VBM）的研究階段，體現為對股東價值、客戶價值、組織創新以及業績創造動因的確認、計量和管理，并更多地強調戰略性的企業價值創造，企業開始嘗試運用“價值管理”的綜合框架進行整合。

實踐出真知，管理會計的發展離不開企業發展過程中的探索、實踐和總結。幾位企業CFO的實務經驗，讓我們看到了管理給出的價值。

?雙鶴藥業外派財務總監刁秀強通過總結雙鶴藥業集團這幾年的經驗和教訓，給大家分享了管理會計在企業實踐中的兩個前提條件：

第一，信息化。用會計的語言描述現實和管理目標是管理會計實現企業價值的前提，而這個前提的前提就是信息化。前兩年，雙鶴藥業在沒有信息化的情況下強行推ABC成本法，我們所有精力都疲于應付各種成本動因、資源消耗等問題，教訓是相當深刻的。這幾年我們在全集團大力推進信息化工作，取得了非常好的效果。從企業的發展來說，信息化建設大致分成兩個階段：第一個階段，數據收集、集成到統一的數據庫中，即是實施ERP系統；第二個階段，數據的挖掘與分析，用管理信息系統來挖掘第一階段的ERP信息，就是通常我們說的商務智能系統。

第二，“大財務”建設。財務部門一定要延伸到業務部門，我們的職責定位一定要轉化到業務的前端。比如說成本管理，我們要從成本分析、成本報告中，轉化到成本動因的可靠性上來；還有預算，我們要從預算編制、預算分析轉化到利用預算進行績效評估、部門溝通、團隊合作，甚至組織變革上來。

?有著跨國企業多年CFO經驗的現騰創科技執行副總裁兼CFO鄒志英女士接觸過不少企業，她的經驗是：在工作中首先要有明確的財務戰略和清晰的財務職能定位，然后通過雙“S”模式來實現從戰略到運營再到執行的有機鏈接，并通過一些創新的財務管理模型來加強財務部門對業務部門的價值輸出，從而贏得業務部門的認可及信任，之后再去系統性地開展全面財務內控建設會更加容易。“我們的財務分析是把業務分析、運營分析、戰略分析、財務分析4個方面合而為一，財務人員有30%~40%的時間跟業務部門一起工作，了解并貼近業務。”

“我們企業的管控體系基本上已經實現了用儀表盤上的紅黃綠燈來展示其中的關鍵指標狀態，業務部門非常高興看到這種可視化的工具。借助這些工具，可以隨時很清晰地了解包括人力效率、盈利能力、風險管控能力、發展能力、銷售能力等指標處在什么范圍，大大地提高了管理效率。”

鄒志英表示，企業是一個有機的整體，要讓管理思維傳達滲透至企業的每一個角落，就需要通過制度、規范以及信息化系統的建立，盡可能地把企業的目標、文化、標準、流程等統一、固化、標準化，而這個工作就需要管理會計的有效推動、實施。

此外，鄒志英認為，財務人員要想做好管理會計工作，一定要充分運用管理會計的知識，要盡可能地把戰略思維、管理思維以及財務思維等統一在一起。“當你學會用管理思維、戰略思維去審視你的財務管理工作，就會發現管理會計的工作是完全不一樣的。通過努力，我們可以改變自己的職業命運，而且能夠引領企業發展。”

?福田汽車財務總監楊鞏社介紹，福田汽車自1996年成立以來，一直在探索管理會計在企業中的應用，目前企業的管理會計工作主要從幾個方面開展的：第一，在制定目標的時候，戰略目標主要來自于財務目標，一定程度上，財務給公司定了一個未來的規劃、方向。第二，管理會計在投資和融資方面運用得非常多，比如在并購時，要對并購對象進行詳細的分析和了解，給公司出具并購方案和并購報告；在融資的時候，把公司的價值展示給投資者，贏得投資者的認可。第三，對業務進行全面的控制，包括對研發環節、營銷環節等各個環節的全面管控。第四，在業績評價中，給公司綜合部門提供指標體系，財務指標在指標考核的時候處于很重要的位置上，公司各級領導的承包指標主要來自財務，一個是銷量、市場份額，一個是收入和利潤。同時，在月度資金中，對收入、支出、存貨占用等等這些指標都有詳細的考核，通過這樣一個嚴格的評價和激勵制度對全面預算提供了很好的支持。楊鞏社用了3個詞來概括管理會計人員的工作要點：

1服務。沒有業務的發展，管理會計就沒有成果，因此管理會計人員要加強服務意識。別人把你當人看的時候，你要把自己當驢看；當別人把你當驢看的時候，你要把自己當人看，這樣你就能把服務工作做到位了。

2控制。企業中所有要素都需要控制，包括人、資源、指標等等。“書上說固定成本不能控制，我認為這是個錯誤的觀念，公司所有的成本都可以控制，只是要看在什么時間和環節控制。”

3引領。財務人員要能夠引領公司決策發展。福田汽車一直在探索以財務控制為主線的管理模式，一切決策全部來自于財務。因此，領導是管理會計人員未來發展的一個方向，具有領導業務的能力，就能為公司帶來很大的價值，就會得到領導的重視并能夠被提拔。

迎接挑戰

有人說，現在已進入管理會計真正的春天，的確，從理論到實踐，中國的管理會計都在進行著飛速的翻天覆地的發展變化。這就給企業的財務人員提出了新要求。

?“管理工程師”

刁秀強堅信管理會計師是掌握并運用管理會計語言的管理師，即“管理工程師”。“管理會計從一個角度上來說是管理上可用的一種科技語言，或者說是管理會計語言。從另外一個角度上來說，同時也是掌握并運用它的管理人員，所以管理會計師就是管理工程師。從整個職業發展上來看，管理會計師不僅僅是一名出色的財務工作者，同時也有能力是一名出色的管理者。因此我們不僅需要管理會計的知識，更需要管理的技能。

刁秀強建議管理會計人員首先要“眼高手低”，“眼高”就是從管理的高度著眼，面對財務問題的時候一定要站在管理的角度上；“手低”就是從財務的低處著手，最終遇到問題還是要通過財務語言來解決。其次，要不斷自我超越，只有這樣才能為企業創造更大的價值，更重要的是讓我們枯燥無味的工作變得更具挑戰性，更有意義。

?“價值創造師”

鄒志英以她的實踐和切實的經歷證明了管理會計不僅僅是服務于業務的職能人員，更是企業的“價值創造師”。

鄒志英曾是德國默克制藥中國區的CFO以及內控總監，在此期間她帶領財務團隊設計并實施了集中采購，大大降低了企業的相關成本。此外，他們進行了BPO外包和財務共享服務（SSC）等，把一些服務內容做成了標準化的產品進行外包服務，切實地將財務部門由服務中心成功地變成了一個利潤中心，僅第一年就為企業掙了四五百萬元，第二年掙了接近一千萬元。

對于價值的創造，楊鞏社有著另外一個觀點：增加成本也是創造價值。“這個話可能不太好理解，增加成本為什么也能創造價值呢？很多人認為成本越低越好，因此拼命地降成本。成本該不該降？應該降，但世上沒有免費的午餐，也沒有免費的成本，要想創造價值就必須付出成本和代價，關鍵不在于成本的高低，而在于創造的價值是不是大于成本。此外，不能僅僅用財務報表上的利潤與當前付出的成本進行比較，因為今天付出的成本可能為公司未來的發展創造了條件、口碑和無形資產。”

?“業務規劃師”

“財務管理的工作要能夠給企業的CEO最有力的支持，要成為企業的業務規劃師、策略家。”鄒志英如是說，“以今天為臨界點，從今天看過去，你做的是財務會計工作；從今天看未來，你做的就是管理會計工作。比如在做全面預算管理的時候，財務部門的角色不能只是坐在辦公室等待各個部門遞交數字，然后對提供的數字進行匯總、查錯等，也不能只是按照業務部門的需要做數字，而應該和CEO及管理團隊一起主動去分析企業的營銷模式、擴張模式是什么，如何通過管理模式來提高運作效率，需要什么樣的組織架構來支撐企業的發展，吸引什么樣的人才來為企業工作，獲得多大的資金實力去支持企業未來的發展，在此基礎上要通過一些財務模型的假設，估計企業可持續的增長率，要想達到企業的戰略目標，需要如何分配企業資源，如何規劃、調整業務的發展。

楊鞏社對此表示認同，同時他強調，管理會計首先要有視野，管理會計是為業務服務的，你必然要了解市場和公司的運作，如果領導想什么你不知道，想做好管理會計是不可能的；其次是精細，財務會計本身就是個細活，管理會計需要和業務結合，用管理會計的方法對業務進行深入的分析；最后是執著，這個工作確實很累，但是要做好就要執著地堅持下去。

管理會計范文第3篇

一、精益管理會計產生背景

從上個世紀80年代起，以日本汽車工業為代表的制造業實施了一系列不同于傳統的生產方式，運用了如JIT(準時生產制)、約束理論方法、6ξ及其他質量管理方法、價值流管理、作業管理法和目標成本法等管理方法，取得了巨大成功。美國管理學家對此現象進行了全面研究，于1990年將其總結提升為一種較完整的生產經營管理理論：精益生產方式。

在精益生產方式下，企業活動圍繞價值流展開。價值流是為提品和服務所發生的所有物流活動和信息流活動的總稱，這些活動既可能增加價值，也可能不增加價值，甚至可能減少價值。價值流分析的最終目標是消除生產經營過程中的浪費(廣義的浪費)，減少流動過程中的停滯時間，降低成本，提高質量。因此，完整的價值流要求由一名價值流管理人員進行管理，他要對整個價值流發生的所有環節進行控制，相應的就要求與價值流活動范圍一致的所有管理會計活動為之服務。這種管理會計具備以下特征：成本核算的對象按照價值流而不是產品或生產步驟確定，每一個價值流都有獨立的利潤表，以便價值流管理人員對其負責的價值流實施直接控制，并作出追求更多盈利和更大增長的決策；制造費用直接計入各個價值流成本中，這樣，大多數制造費用就可以歸屬于特定的價值流成本；簡化成本核算工作，使產生成本的活動更容易處于受控狀態。傳統管理會計難以滿足以上特征要求，其采用的以大批量為基礎的成本核算方法導致按大批量組織生產，儲備大量存貨，忽視其中的大量浪費行為，只關心財務業績而不是經營業績；其實施的差異分析法只為生產環節服務，忽視了整個價值創造的過程；其在項目評估時只考慮定量數據，忽視了非定量數據的重要性。

二、精益管理會計基本內容

精益管理會計的基本內容就是按照價值流進行成本核算、分析和管理。按照精益生產的觀念，產品成本隨著產量和產品組合的不同而變化，制造費用以整體形式與價值流發生關系而不與個別產品所耗勞動時間發生關系；某種產品的成本主要取決于它在整個價值流中流動速度的快慢，特別是在價值流中的瓶頸環節流動速度的快慢；成本核算、分析和管理的重點是產品在價值流中的流動速度問題而不是資源使用、個人效率或制造費用分配的問題。因此精益管理會計需要采用的是價值流成本法而不是完全成本法。

(一)成本核算在價值流成本法中，成本核算對象為價值流，即提品和服務的整個物流過程和信息流過程中的所有增加價值活動和不增加價值活動；成本計算期一般為每周(半月或月)；核算內容是整個價值流中的所有耗費，而且所有成本都是直接成本，沒有直接成本和間接成本之分，而價值流之外的成本則不包含在其中；成本項目一般包括人工成本、材料成本、生產支持成本、機器設備成本、經營支持成本、設備維護成本、其他價值流成本等。其中，人工成本包括整個價值流中所有人工成本，只要是在價值流中工作的人員，無論是從事產品生產、材料搬運、產品設計，還是進行機器維護、生產計劃、營銷、會計工作，其人工成本都包含在其中；材料成本通常是計算本周(半月、月)已銷價值流中產品的材料成本，而不是處于生產過程的在產品成本；支持成本包括為創造價值流而發生的備件、工具、能源耗用、日常開支等項目的成本。以上成本項目都是直接計入，唯一使用分配計入價值流成本的是對設施使用成本(如建筑物租金、維護成本等，屬于其他價值流成本項目)按照其使用面積如平方米進行分配，其目的在于促進價值流團體成員努力降低價值流對空間的使用。在價值流之外的一些活動如會計服務、推進IS014000等的成本費用作為、業務支持活動的成本，并不計入價值流成本中，其目的在于為價值流管理者提供相關的、準確的、易懂的成本信息，以管理和改善所控制的價值流活動。

(二)利潤報告由于不必對成本項目進行細分，價值流成本法降低了成本核算的工作量，此時以每一個價值流作為一個成本的歸集中心，得出的價值流利潤表中的利潤就更加真實。每個價值流的當期利潤等于本周(半月或月)實際發生的產品收入(按照價值流計算)減去同樣按照價值流計算的材料成本、人工成本和其他成本后的余額。核算過程消除了對制造費用分配的復雜過程，簡化了核算，也使價值流中_的所有成員更明白其含義。價值流利潤表的內容一般包括收入、成本、價值流利潤、銷售利潤率(價值流利潤與收入之比)、存貨等五個項目。當銷售量大于生產量時，價值流中的存貨量會降低，利潤表則會反映出更高的利潤和更低的單位成本，反之則利潤下降，單位成本上升。一個部門或企業的利潤表就是由部門和企業內所有的價值流利潤表構成的組合。將各個價值流的利潤相加后再減去管理費用就是本部門或企業的稅前利潤。

(三)運用成本信息管理價值流通過編制成本信息計分卡可以清楚地反映出價值流的實際情況、差異對比分析情況和未來計劃情況，以便根據成本信息對價值流進行管理。成本信息計分卡的內容分為行和列兩個方面。行的內容一般包括三個部分，上半部分為價值流情況，包括人均產量、準時交貨率、實物周轉天數、一次合格率、產品平均成本等指標；中間部分為流動能力情況，包括資金平均周轉天數、有效生產率、無效生產率、生產能力利用程度等指標；下半部分為簡化的價值流利潤情況，包括收入、材料成本、其他相關成本、價值流利潤等指標。列的內容也分為三個部分，第一列為上期成本，第二列為本期成本，第三列為未來目標計劃。目標計劃不是源于憑空想象或其他目標的展開，而是價值流團隊成員的持續改進計劃。為保證價值流成本法的實施，企業應當按照價值流而不是部門或產品報告成本和利潤；應當盡可能不重復地將企業員工的勞動成本按照價值流進行分配；應盡可能將提供共同服務的職能部門的成本按照顯著屬性劃分并直接計入各個價值流中；應當對生產過程進行合理的控制；應當對諸如廢次品、返工情況等“失控”狀態進行跟蹤；應當持續有效地控制存貨。

將精益管理會計與傳統管理會計進行全面對比，能更全面地理解其基本內容。

三、精益管理會計實施障礙

盡管實施精益管理會計具有諸多好處，但由于其與傳統管理會計之間存在諸多沖突，在實施過程中會面臨各種障礙。

(一)組織文化障礙傳統管理會計相對應的組織文化是命

令式和控制式組織文化，而精益生產方式只能在重視協作的環境中才會有效。在命令式和控制式組織中，管理者是信息的儲存者，員工只是按照指令行動而不是思考；會計人員則定期向管理者提供員工的信息以強化這種組織文化。而在精益環境下，創新和持續改進是每一個員工的工作，每個人都要思考，都需要信息，其信息收集為思考服務并按照最能發揮其作用的方向以最快的速度進行傳遞，而不一定都是向上傳遞。會計人員是指導價值流中的員工如何有效收集和分析信息的顧問，管理者則是促進者而不是命令人。精益環境要求的是持續改進和對人的尊重，如果在不改變命令式和控制式文化的情況下企圖將持續改進觀念嵌入組織之中，則只能是一種精益模仿而不是真正的精益。可見，實施精益管理會計首先需要組織文化的轉變，否則精益生產方式和精益管理會計的實施都注定會失敗。

(二)會計人員角色轉換障礙在命令式和控制式組織文化中，高層管理者幾乎就是資產組合的管理者，他們基于財務報告分配企業的資源，按照財務報告進行業績評價。在精益環境中，管理者必須放棄命令者和控制者角色，為價值流中的工作人員提供服務，成為變革活動的推動者。會計人員也要放棄其傳遞利潤報告的角色，轉而幫助價值流中的員工構建其所需的信息系統。總之，管理者和會計人員都要放棄領導者角色，融入支持者角色。因此處于這種地位的會計人員與具有同樣觀念的管理人員的相互依賴就成為了會計人員角色轉換的主要障礙。

(三)教育障礙長期以來，會計人員的培養模式都是為公共會計職業人設計的。盡管絕大部分會計人員并不在諸如會計師事務所或會計管理部門之類的公共會計部門工作，但是其所接受的會計教育和公共會計部門對企事業單位的外在影響都強化了會計教育內容的管理職能。而從MBA中選拔管理者的做法也促進了命令式和控制式文化的進一步延續，因為MBA的培養模式也是強調對財務會計數據的使用，并以命令式和控制式的經濟模型為基礎，這就使得會計人員提供信息的方法和提供的內容在管理層中被普遍認可。

管理會計范文第4篇

管理會計的發展經歷了以成本控制為基本特征的傳統管理會計形成階段，以預測、決策為基本特征的傳統管理會計發展階段。這兩階段都屬于經濟效益型管理會計。而以重視生態環境適應、自然資源保護和可持續發展為基本特征的生態型管理會計階段，則更加重視企業同社會的協調發展，重視經濟效益和生態保護的和諧發展。

(1)將邊際貢獻的計算引入生態環境成本。生態型管理會計強調生態環境成本的準確量化，要求企業經營過程中應該追求生態環境保護和業績提升的共同進步，但是生態環境成本的計量需要相應的標準規范做指引。在生態型管理會計實施過程中，可以將企業對所處生態環境產生的影響加以確認，實現外部環境成本的量化。從成本形態的角度來講，生態環境成本應該被劃分為固定成本和變動環境成本，邊際貢獻計算公式為：

邊際貢獻=銷售收入-變動生產成本-變動期間成本-變動生態環境成本

這樣計算的優勢在于，外部成本轉化為企業的內部成本出現在企業的管理報告中，迫使企業必須對生產經營過程中的生態環境成本加以考慮，體現了生態型管理會計的特點和優勢。

(2)將本量利分析引入生態補償成本。傳統意義上的管理會計在進行本量利分析的過程中難以對企業的生態環境成本加以考慮，而生態環境成本不同于以往的產品成本，也正因此其計算和衡量難以體現準確性和科學性。生態型管理會計應該在產品本量利分析中引入全新概念——生態補償成本，即企業發展過程中將后期的生態環境還原到產品生產之初應該支付的費用。綜上，盈虧臨界點在計算時應按照以下公式：

某一產品保本銷售量=(固定成本+固定生態補償成本)÷單位邊際貢獻

(3)在業務預算方面增加生態成本預算內容。傳統管理會計的全面預算缺乏對于生態成本的考量，而在生態型管理會計實施過程中，在全面預算中單獨分設生態環境預算的相關內容，在企業制定預算和生產經營計劃之初實現生態型預算的監管和控制，對于企業的生態型建設至關重要。比如，具體實施過程中，可以在業務預算方面增加生態環境成本預算內容，預計資產負債表和損益表應該增加生態環境成本的量化，進而影響企業業績評估。

(4)在戰略管理中突出綠色作業管理和全面綠色質量管理。生態型戰略管理將突出綠色作業管理和全面綠色質量管理，將企業的生產經營活動動態地加以反映，使得生產成本不再僅僅局限于原材料的成本、生產工人的工資和相關的期間費用等方面，對于產品成本的計算能夠與生態環境加以聯系，促進企業的生產經營效益和生態效益不斷提高。生態型戰略管理將生態保護提升到戰略層面，加大綠色作業管理和全面綠色質量管理，在每一道生產工序上對產品質量和環境保護加以監督，對出現問題的環節及時加以修正，努力降低企業經營過程中的污染和浪費。它能夠堅持以人為本的發展理念，通過對所有作業活動追蹤來進行動態反映，將生產資料的消耗和環境保護同企業發展成本有機結合。

生態型管理會計旨在提倡改變傳統的會計核算體系，目的在于緩解經濟發展和環境保護之間的矛盾，其實施更是一種理念的普及，一種企業文化的建立。借助生態型管理會計的發展，可抑制企業管理者短期行為的出現，緩解企業發展和環境保護之間的矛盾，為全球化趨勢下企業核心競爭力的提升提供保障。相信在全球化背景下，生態型管理會計將以全新的姿態不斷飛奔!

管理會計范文第5篇

《新理財》：目前，美國注冊管理會計師認證（CMA）在中國的發展如何？IMA在中國有著怎樣的計劃？

Dennis：CMA項目目前在中國發展非常迅速，過去的兩年中學員總數實現了30%的增長。尤其是大型跨國企業、國企和央企，對CMA的發展尤其重視。當下，中國正迎來管理會計實踐的夏天，作為全球領先的國際管理會計師組織，IMA更會一如既往地同中國政府和企業攜手并肩，倡導管理會計最佳實踐，推進管理會計人才建設，讓會計發揮管理職能，推動企業實現全面的價值提升。

《新理財》：如何定義規劃管理會計師的職業發展道路？CMA在企業財務管理能起到什么作用？

Debbie：對于管理會計師來說，其典型的成長是從最基礎的工作做起，隨著職業生涯的發展，不斷增加與職業相關的技能，包括考取CMA認證，以便有能力承擔更多的責任，之后深化至管理決策層面，為整個企業的商業決策出謀劃策，在優化企業績效的同時能夠很好地控制風險。獲得CMA認證之后，財務人員需要持續不斷的后續教育，CMA并不是一個終點，而是終生學習的開始。IMA為遍布全球的會員提供線上、線下專業后續教育培訓機會，保證他們的知識和專業技能不斷更新、與時俱進。

《新理財》：CMA認證如何幫助中國企業更好地實現國際化進程？

Rick：CMA認證項目定期在全球范圍內進行調研和工作分析，確保知識體系和框架符合時下國際上財務高管對財務專業人士的技能要求，為財務人員更多的信息，提高其分析問題的能力，以幫助他們在面對實際情況時有能力獲得更加充足的信息，基于事實和數據了解風險的狀況、降低風險，做出更好的商業決策。

《新理財》：如何從管理會計師發展成長為一名合格的CFO？

Dennis：財務人員需要強化財務方面的專業技能，包括財務會計方面等專業知識，具備會計核算、制定預算等硬實力。隨著業務方面技能的積累，管理能力不斷提升，幫助企業增加利潤，同時開始涉及風險控制等工作。要成為CFO，還需要軟實力的補充，比如溝通能力、領導能力、演講能力等。

Rick：專業知識是核心能力的基礎，但慢慢地，溝通能力變得愈加重要，因為只有當思想通過領導能力轉變為真正的實踐之后，企業方能成功，當然這個思想也要基于事實，保持方向正確。另一方面，終生學習的概念對于CFO同樣適用。在成為CFO之前，我也經歷了22年的積累，接觸到公司業務的各個方面，并在成長的過程中不斷拓展以形成國際化的視角。所以說，財務專業技能是基礎，同時在不同領域拓展自己的能力。

《新理財》：您之前提到財務人員的硬實力之一—預算，當下企業非常關注預算落地問題，對此，IMA有何建議？