前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇市場部經理職責范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

市場部經理職責范文第1篇

1 市場部職能2 市場部組織架構3 市場部年度工作計劃4 市場部xx年度銷售工作計劃實行精兵簡政、優化銷售組織架構實行嚴格培訓、提升團隊作戰能力科學市場調研、督促協助市場銷售協調職能部門、樹立良好企業文化把握市場機會、制定實施銷售推廣信息收集反饋、及時修正銷售方案

一 市場部職能：

市場部直接對銷售總經理負責，是企業的靈魂，其工作職能在生產、銷售、服務中的作用十分重要，是銷售環節核心的組成部分，作為市場部，重要的工作是協助總經理收集、制訂、執行。衡量市場部工作的標準是：銷售政策、推廣計劃是否科學、執行力度是否嚴謹。

市場部作用：直接對總經理負責，協助總經理進行市場策劃、銷售計劃的制定和實施。督促銷售部年度工作計劃的進行事實。全面協調各部門工作職能。是企業的靈魂。2.市場部工作標準：準確性及時性協調性規劃力計劃性執行力3 市場部工作職能：制定年度、季度銷售計劃、協助銷售部執行。協調各部門特別是研發生產部的協調工作。組織銷售部進行系列培訓。監控銷售成本、對銷售區域人員指導性的增減、調控制定、督促、實施必要的銷售推廣。專賣店形象的管理、建設、導購、督導的培訓。銷售客戶檔案統計、歸納、整理。全面收集銷售、市場信息，篩選整理形成方案上交相關部門

二 市場部工作計劃

1 制定xx年銷售工作計劃：科學嚴謹的剖析現有市場狀況和銷售狀況，揚長避短、尋求機會、制定2xxxx年 市場部和銷售部工作任務和工作計劃。

2 實行精兵簡政、優化銷售組織架構：認真分析了解目前銷售部組織架構、根據市場情況合理性、在市場精耕的前提下，精兵簡政、調整局部人員、控制銷售成本、挖掘人員潛力、激發工作熱情、感受工作壓力、努力作好各自市場銷售工作。

3 嚴格實行培訓、提升團隊作戰能力：

集中培訓、努力使所有員工充分掌握公司銷售政策、產品知識、應用技術知識、營銷理論知識，形成學習型團隊、競爭型團隊、創新型團隊。

品知識系統培訓銷知識系統培訓業執行標準培訓從優秀到左卓越--企業人在企業自律守則培訓銷售人員職業道德培訓銷售人員必備素質培訓應用技術及公司產品培訓(應用中心或工程師培訓)

4 科學市場調研、督促協助市場銷售：

市場部的核心工作就是協助、指導銷售部和各區域不斷的提升品牌力、鞏固銷售力。因此，市場部只有不斷的了解市場、拜訪市場、調研競品、分析原因、找出差距、并針對各區域實際情況匯報總經理、并給予各區域給予明確的指導銷售思想、思路、方法。以上都以表格形式，各區域經理必須按月完成

5 協調部門職能、樹立良好企業文化：

行政人事部：行政人事部門的功能和職責就是直接對總經理負責、協調各部門工作、建立完整的人事檔案，制定科學的人才競爭獎懲機制，考察各部人員工作情況，在市場部的建議和科學的數字、事件、和市場情況下，不斷為企業儲備人才，挖掘銷售人員潛力，致力于銷售的提高和市場的發展。

研發部生產部：研發生產部門的職責是以市場需求為導向，通過市場需求，不斷優化產品結構和產品功能、把握產品質量、嚴格推行ISO- 2xxxxxx質量體系，向市場推出競爭力產品。因此，市場部每月都會給出市場信息、競品信息、銷售情況信息，使該部門能及時、客觀、科學把握市場新動態、航標，在不斷調整自身產品不足之處的同時，并為企業研發、生產適合客戶和市場需求的好產品來贏得市場和客戶。

銷售部：銷售部是企業的先鋒部隊、是貼近市場的偵察兵、是企業發展的硬武器。他們的職責就是不斷的開拓銷售通路、尋求最適合企業發展的戰略合作伙伴，不斷的把企業的產品推向市場、同時向市場提供科學的前沿信息，而市場部在捕捉市場信息的前提下，結合企業實際情況，制定強有力的市場方案和銷售策略，最有力的樹立企業靈魂的作用。

財務部：直接對總經理負責，如果說市場部是靈魂、銷售部是先鋒、是轟炸機，那財務部則是企業的大閘、是企業運作、健康發展的動脈，它的職責是制定企業科學年度預算、結算，把屋企業的贏利，及時的為總經理提供合理的生產成本預算、市場推廣預算、銷售成本預算、風險和利益的客觀評估。作為市場部，在結合企業的實際情況、市場的實際情況、客戶的實際情況、制定合理的推廣方案和費用，上交總經理或與財務部進行溝通，使之切實可行，使企業發展利益的最大化。

市場部經理職責范文第2篇

案例：

李進原是C企業的市場部長，因為工作比較出色，被提拔總經理助理，但是過來了一段時間，他卻樂不起來，原因，他一直找不到自己的定位，老板批評他沒有履行好自己的職責，新來的市場部長又十分討厭他，說他還貪戀市場部的權力，搞的他就像風箱里的老鼠，兩邊受氣！

其次，因為總經理助理是個協助總經理處理相關事物，以及做好總經理的決策參謀的“閑職”，所以平時也沒有多少實事干起來，這讓當初李進做市場部長那個充實勁，剎不住車了。一下閑起來，李進心里都是慌的。李進認為營銷職業人只有忙，才能為企業創造價值，才能為自己獲取價值，這種心態也就造成了他老是搶市場部長的活干，因為這一塊他畢竟是最熟最順手，所以常此下去，造成了那種結局也就再所難免！

那么李進為什么會這樣呢？癥結在哪里呢？其實原因很簡單，就是沒有找準自己角色的定位，才釀成今天工作的被動。

演戲：市場部長

市場部長作為營銷崗位中流砥柱，也是營銷工作中的紐帶，因為其的職責包含了戰略規劃、品牌規劃、產品規劃、產品推廣、新聞傳播、市場調研等等職責。而作為公司的市場部長，并且常期都處在一線演戲的角色，生旦凈末丑，有時都要演到，所以做這個崗位，都會感覺或者放大自我的價值，并且會活得比較充實。

看戲：總經理助理

總經理助理作為公司的高層，除了任命中有分管項目，要不都是協助總經理處理一些相關事務，并為總經理做好決策參謀，而這個角色就是看戲角色。所以當你成看戲角色時，心態一定要轉變，并且也要從一線退居二線，要創造平臺給予別人展示，要學會聽匯報，并在匯報中為總經理做好前期的參謀，提出自己合理的建議，這才是中層到高層角色轉變的重大要素。

“演戲”到“看戲”的轉變

綜上所述，對兩個崗位都進行了明確的定位，那么在以后的崗位上就不會亂了。

李進只要及時調整自己的角色，少參與市場部的實際事情中去，更要淡化市場部的管理，少跟原有市場部的老部下進行頻繁接觸，要有意騰出空間給予新任市場部長，而真正有事也只有找市場部長，交待新任市場部長處理，不要動不動就直接找原來的老部屬。同時，李進要學會做高層領導，要盡快從心里轉變過來，俗語說：“官不可無此味”，總經理助理作為公司高層，要學會慎獨，并不是每天事情做的多，才能對于公司產生價值，其實有時能幫公司把好關，做好一個決策，其價值遠遠大于一件事。所以李進要盡快彌補從一線司令長官，轉變成參謀總長的業務知識，這樣才能做好總經理助理這個崗位，才能樂得其所！！！

市場部經理職責范文第3篇

在我的職業生涯中，常碰到有些初入江湖的晚輩為選擇是做銷售還是做市場發愁。遇到這種情況，我都會給他們一些參考建議。筆者今天想闡述的是，如果營銷新人想從事市場型的工作，應該選擇什么樣行業與什么樣企業的市場部？

談這個題目也許會讓很多營銷人糊涂，特別是讓一些初入江湖的營銷人一頭霧水。選擇市場類職位，難道還要慎重選擇行業與企業？其實這個問題的背后，筆者是想傳達這樣一種邏輯，即從事市場類工作的發展前景與個人的成長空間，選對行業與選對企業很重要！為什么這樣說呢？

第一， 不同行業、不同企業市場部的地位不一樣

有些行業普遍對市場部比較重視，而有些行業則不然。

哪些行業對市場部重視呢？就筆者的觀察與經歷。家電行業（黑電、白電），快銷品（食品、日化、保健品、酒水等）行業比較重視市場部，在這些行業中市場部的地位會比較高。而在建材、工業品等行業中，市場部的地位會普遍偏低。純粹市場部作用也不大。發展空間也有限。為什么家電、快銷品行業市場部地位會比較高呢？主要與這些行業的市場發育程度與產品消費特性有關。家電（主要是大家電）與快銷品的市場競爭一般比較激烈，市場發育程度高，在企業的營銷行為中，不能簡單的通過營銷4P組合中的前3P來運作市場，必須想盡辦法做促銷（廣義的促銷）。這就給市場部的人員創造了較大的發揮空間。同時企業也愿意投入較多的資源去操作市場。

另外一方面，家電與快銷行業的消費特性決定了企業市場部的地位會比較高。因為家電與快銷品是消費者高關注度的產品，與消費者日常生活結合的較為緊密。消費者的品牌意識與品牌認可度會比較高。如日化中的洗發水，消費者在平時生活中會較多的關注，在購買時也會品牌認可度較高。不是海飛絲，即是飄柔等。一些雜牌的被選擇空間并不大。 而建材與工業品行業的競爭雖然日趨激烈，但相對家電與日化行業來說，還是較為原始。更重要的是，建材與工業品的消費特殊性決定了他們是消費者低關注度的行業。消費者只有在購買時才會關注具體的品牌。所以，企業平時不可能花太多的精力與資源在市場推廣上。而會更多的關注產品生產與渠道建設的投入上。同時建材與工業品有“生產資料”的屬性，即他們是半成品，消費者的品牌意識不可能太強。

當然，同屬一個行業，不同企業對市場部的重視程度也不一樣，家電企業中的海爾、海信，由于是直接操控終端模式，所以對市場部的工作比較重視，企業市場部的功能也比較強大。而格力由于是廠商聯營模式，企業在市場部的功能上，偏重于全國性的品牌塑造。而區域性的推廣工作則交由當地聯營公司去操作。因此，格力的市場部算是家電巨頭中最弱的企業之一。類似的還有志高等，筆者不再贅述。而同屬建材行業，企業對市場部的重視程度也差別很大。有些建材企業根本不搞市場部，有的所謂市場部干脆就是物料制作部，而有些建材企業的市場部在職責上包括制作、終端建設、推廣、培訓、市場研究多方面的職能。

唯有大平臺才能有大作為，家電企業或快銷企業（如寶潔）平臺高，企業的一些市場推廣行為往往成為大眾注目的焦點，如蒙牛與湖南衛視策劃的“超級女聲”不僅使蒙牛影響力增強。企業的市場人員也有較大的成就感。而建材行業再怎么折騰，也僅限于行業內關注而己。

第二， 不同行業、不同企業資源投入不一樣。

由于不同行業與不同企業市場部地位不一樣，自然，資源的投入也就差別巨大。家電與快銷品的消費特性與流通屬性，決定了這類產品是消費者高關注的行業，因此企業會花較多的資源投入市場。比如投媒體廣告、搞公關活動、搞事件營銷、做終端建設、做導購員培訓、做產品上市推廣等。而建材品類的消費特性與流通屬性，決定了這類產品必然是消費者低關注度的產品，因此，廠家的品牌投入占比不可能與家電與快銷品同日而語。有限的市場資源投入，僅限于終端與專業媒介。投入的方式也較為單一。不象家電與快銷行業，投入方式令人眼花繚亂，傳播工具與推廣工具還要注重組合策略。且美其名曰“整合傳播”。

當然，同一行業的不同企業，資源投入差別也是很大的。在家電行業中，格力模式、志高模式投入的品牌資源相對較少。而海爾、海信的模式就投入較大。

為何資源投入對市場人員的成長很重要？說句不謙虛的話，市場部是花錢的部門，優秀的市場人員都是錢堆出來的。我在招聘面試市場人員的時候經常問的一個問題就是企業有多少推廣費用。費用越高，當然投入越多，市場人員鍛煉的機會與實戰的機會自然更多。市場人員是在試錯中學習與成長的。一個企業如果年幾億的廣告費用，傻子也能成長。但如果年不足百萬的廣告費用，巧婦也會難為無米之炊。

第三， 不同行業與不同企業市場部職責范圍不一樣

不同行業市場部職責差別的原因以及市場部功能設置緣由上述兩點均談到，不再贅述。

就筆者的觀察與經歷，家電與快銷行業的市場部，職責較為豐富，如大家電中的科龍、海爾大至可分為渠道與終端促銷、公關、終端建設、市場研究、產品推廣、導購員管理、媒介投入、渠道激勵塊職能（不同企業會略有差別）。格力的營銷模式決定了他的市場部職責是比較單一的。

而建材行業所謂市場部，普遍功能較弱，職責單一。多數企業的市場部不過是物料制作部+終端建設部。少數有眼光的企業會增加培訓、促銷、市場推廣等職責。不過，即使有這些所謂的職責，真正有效運作的企業也比較少。

結 論

寫了這么多，想必讀者已經明白了筆者想傳達的思想，現將我的觀點歸納如下：

1、初入江湖的營銷人如果想從事市場工作，應盡量選擇知名的家電企業或知名的快銷品企業。在這些行業積累經驗。特別是這些行業中的著名企業如寶潔、聯合利華等，如果能進去鍍金的話，對自己的職業成長有利。

2、選擇企業最好是選擇重視市場部，舍得花錢的企業。

市場部經理職責范文第4篇

可以說，市場部是影響和制約公司的最主要的權責部門，公司發展的好壞，快慢，可謂成也市場部，敗也市場部。但是，綜觀關內諸多中小型企業，真正將市場部定位于這種高度職能部門的企業屈指可數。除國內各個行業的幾大知名企業外，一些中小型企業幾乎很少設置這樣的職能部門，即便設置了，也定位不到這種高度，在具體的執行中，往往被動的忽略了前瞻性規劃者的角色，漸漸變成了言聽計從的不折不扣的執行者。進一步說，在很多中小型企業當中，更多的是將市場部直接定位于銷售部的支持部門，并沒有將市場部拔高到了公司的戰略層面的高度，說得通俗點就是公司打雜的部門，而那些從事市場部工作的策劃等專業人員，也逐漸淪為文員的角色。筆者在服務客戶當中，曾不止一次的聽到一些市場部人員，談論他們所在公司市場部的尷尬的工作狀況等問題，說“市場部人員，做著文員的活，拿著策劃人員的不菲薪水”。聽到這種現象，內心不免為存在這樣現象的企業擔憂，白白花費了財力，無形浪費了人力，僅停留在復制性工作的層面，并不能給公司帶來有效的收益。

當然，造成市場部工作這種弊端的原因有很多種，既有公司決策者定位的原因，又有公司部門人員整體素質水平不高的原因；既有部門間協調配合不到位的原因，也有部門主管個人統合能力和管理能力的原因，等等，不一而足。總之，一直以來，市場部大多被冠之以務虛不務實的帽子，并因此與銷售部等部門之間的紛爭不斷。筆者以為，市場部不是務虛的部門，說市場部務虛是因為一直以來在市場部難以像銷售部用數據說明自身的工作成效，沒有一個很好的工作績效衡量標準；從市場部自身來說，部門給其它部門或決策層一種務虛的印象，是因為市場部并沒有完全發揮部門職能，沒有做出成效，沒有令公司決策層和兄弟部門看到閃光和出成效的地方。

筆者通過考察和分析，將目前中小型企業市場部在具體運做中存在的主要弊端及筆者的看法分析如下：

一、職能定位的問題。

前面提到，市場部在一個企業扮演著舉足輕重的角色，對公司所起的作用和重要性已很明顯。知名大企業尚且重視自身市場部的建設和運行，作為中小型企業，更要擺清市場部的職能定位。所以，對中小企業決策層來說，是將市場部定位于公司戰略層面的高度，由公司決策層垂直管轄，還是定位于隸屬于銷售部的附屬部門或平級部門，完全取決于公司決策者自身對市場部重要性的認識深淺。可以說，決策者的一句話，就能決定市場部的職能和定位以及部門工作開展的層面和方向。如果將市場部定位于公司的核心決策參考部門，凌駕于公司其它部門之上，在發展中市場部將結合公司的整體工作尤其是各個營銷環節的工作，進行協調運作，高效謀劃，減少、降低和規避公司經營的風險。反之，將市場部定位于隸屬銷售部的部門，將會使市場部站在公司銷售的層面開展工作，久而久之成為銷售部的附庸和言聽計從的執行者；如果將其定位于公司的平級部門，只能使市場部與銷售以及其它部門的工作難以協調運行，引起紛爭不說，更難以有效發揮市場部的管理職能。綜觀一些中小企業品牌，很少將市場部放到公司的戰略層面，而是將其置放于銷售部之下或平級部門之間，這種位置的擺放，很明顯是管理意識不高和對市場部一直以來的務虛觀念的束縛等原因造成的，無形中將市場部的職能和權限進行了縮小，逐漸淪為打雜的四不像部門。而一旦這樣，市場部也就失去了真正存在的意義和價值。

二、團隊能力的問題。

在市場部門當中，這種團隊能力表現兩個方面：一是主管者的能力，二是部門職員的能力。中小企業不同于知名大型企業，因自身實力、薪酬支付能力和發展條件的限制，難以聘請和吸引到真正有能力的部門主管人員和普通職員的加盟，即使聘請到了有能力的人員，往往因薪酬的問題，難以留住人才。因此，同等部門之間的人員素質和薪酬兌現情況，有著天壤之別。作為中小企業決策層來說，很少真有魄力的老板，用高薪或分股的形式，用心挖掘和聘請高管人員擔任市場部主管。由此，這也就造成了這樣一個尷尬的現狀：想讓馬兒跑，而且跑的更快，卻又不忍讓馬兒吃草；市場部雖是公司的重要職能，卻又缺乏這種高級人才。長此以往，極易使決策者陷入將就維持的心態，不再關注和重視市場部的建設，或者將對市場部的期望值逐漸放低，任其緩慢發展。

三、部門內部組織框架設置的問題。

相對來講，知名企業的市場部組織框架設置相對比較完善和成熟，人員分工明確，各司其職，各負其責，部門人員之間工作協調運行，成效明顯。在一些中小企業當中，雖然有市場部這一部門，但針對該部門的組織框架，卻明顯存在一些職責和崗位的缺失。筆者接觸過幾個中小企業的市場部，一般在3——5人之間，不足知名企業市場部的一半。雖然相對知名企業市場部來說，中小企業受自身發展區域、發展階段、公司現狀等條件的影響和制約，不可能也沒有必要設置龐大的人員體系；但由于一些重要崗位的缺失，使得部門在人員職責劃分籠統，工作職責不夠清晰，一人身兼多職多責的現象十分常見。職能設置不到位，將嚴重影響整體部門職能的發揮，為數不多的幾個人員，很難將一個工作量龐大的部門職能發揮出應有的成效。所以，這也是給銷售部門和同級其它部門造成工作成效不大、務虛不務實的不良印象的因素之一。

四、部門工作統合和引導的問題。

一些市場部的工作由于缺乏事前綜合性分析，以至于在工作推進中存在“工作安排的不夠合理，相互指責所干工作沒有意義”的諸多聲音。這種現象的發生和存在，至少表明大家各自仍在圍繞各自的一畝三分地進行耕種，并沒有形成集團作戰的優勢。這種問題突出表現在如下方面：大的層面表現在品牌部和企劃部兩個部門的工作各自運行，相同階段卻做著不同的工作，加之部門之間又缺乏溝通和業務對接，工作進展緩慢，部門階段工作分不清輕重緩急，缺乏系統的統合性；小的層面表現在部門人員的工作，進行的僅是單向的點對點的工作，沒有形成到面上。例如：企劃人員單一依靠從業經驗以及一線反饋的信息更多在憑主管性思維出臺一個個策略，缺乏深入一線，感受市場，觀察市場，制訂切實可行的市場企劃方案；產品人員花費大量時間單一的做價格分析，缺乏研究各個市場的產品結構狀況、整改措施、成本與利潤分析，以及渠道狀況與分析等層面，并圍繞這些提報產品結構調整的個案、新品推廣方案；督導人員每天在市場上單純的圍繞兩端價格及時反饋市場信息開展一種點對點的工作，缺乏在深入市場后，針對當地區域現狀和特點，進行區域性規劃與設計，提供人員培訓和營銷指導服務等工作；調研人員則每天根據主管領導的臨時安排無方向進行單一性的調研活動，不能結合產品主管、企劃主管工作需要開展有針對性的系統性的調研活動，等等。可以說以上部門成員每個人的工作都是分散的，整合不到一起形成集中拳頭優勢，使得部門的整體工作過于分散，各自為政，缺乏合力的推進工作。而造成這種問題癥結的主要原因是決策層整體缺乏對部門人員工作方向的引導和把關，尤其是部門主管經理缺乏一個系統的統合能力。部門在制定下月工作計劃前，主管經理首先應該進行計劃前的引導工作，確定大的方向和主題，以確保每位人員圍繞各自負責的工作層面制定計劃，保證部門工作的集中性和整合性。與此同時，在具體的工作推進中，主管經理應站在營銷中心的高度，對每個人員的工作推進狀況及時進行點評和引導，避免少走彎路，提高工作時效性。而在中小企業當中，很明顯普遍缺乏這種管理人員。

五、部門之間協調的問題。

相信在市場部工作過的人員或主管人士，一定有這樣一個很深的體會，部門之間工作協調難，對解難。其實，造成這種問題的主要原因是，市場部在同級部門之間沒有樹立權威的領導形象，更與公司決策層放權的大小有關以及重視的程度有關。如果將市場部首先設置在所有部門之上，形成上下級關系，這種問題將能得到緩解；同時，市場部要充分依托公司給予的權限和空間，盡快出成效，擺脫公司決曾和同級部門的偏見，在同級部門之間，樹立自身的權威形象。

從市場部自身來說，部門內部成員需要注重自身提高專業技能，加強學習，外部注重溝通；部門整體間發揮團結協作精神，緊緊圍繞公司目標、部門計劃，積極推進各項工作的進展；集中部門人員力量，圍繞公司階段營銷目標，針對區域市場分別從產品結構、價格表現、網絡開發、新品上市與推廣、促銷策劃與推廣、品牌建設與推廣等層面進行年度、季度區域性規劃和設計，并組織相關部門權責主管就方案的可行性進行評估分析，使方案臻于完善和可行。方案通過并經公司負責人簽批后由相關區域辦事處全力執行，公司營銷中心綜管部、市場部、管理中心分別從職能角度進行監督指導和責任到辦事處、到渠道推廣人員的督促執行。在協調外部資源的同時，自身首先達到一種協調的步伐。

六、績效考核的問題。

這是很多一些企業頗為頭痛的問題，也是影響和制約同級部門之間以及市場部衡量自身工作成效的關鍵因素。我們前面提到市場部因職能定位原因更多是站在企業發展戰略層面為企業和銷售部門出謀劃策，并不能像銷售部一樣可以簡單用銷售數據和利潤指標說明工作績效。鑒于部門工作特殊性，一些企業的衡量市場部門成員的績效指標一直難以有一個很好的評定標準和體系。在工作的推進中，一個方案是否可行，是否具備一個好企劃案的標準；一個調研報告是否全面和深入；每次的專項工作是否合理，執行的是否到位，等等，到最后，都沒有一個全面的評估流程進行評議和點評。市場部人員如何考核？各個崗位的績效考核的內容側重什么？筆者認為，最主要的考核指標要與各自所負責的區域辦事處的銷量直接掛鉤，工作是否有成效，關鍵是否能有效通過營銷指導、服務支持協助相關區域辦事處提升當地市場的銷量。除直接與市場當月銷售目標達成掛鉤外，還應從任務效率（能出色完成工作任務，工作效率高，具有卓越創意）、責任使命（有積極責任心，能徹底達成任務，可放心交代工作任務）、溝通協調（善于上下溝通，平衡協調，能自主自發與人合作）、授權指導（善于分配權利，積極傳授知識，引導部署完成工作任務）等方面進行考核與評估；建議部門成員，除本職工作、直接與市場當月銷售目標達成掛鉤外外，還應從工作業績（能時時跟進，追蹤工作，提前完成工作任務）、合作精神（與他人或部門溝通協調很有成效）、市場認知（對市場與競爭格局了解較透徹，把握機會與協助當地辦事處開拓市場較有成效）、信息管理（收集，整理市場信息積極主動）等方面進行評估。

七、理論和實踐的問題。

在一些中小企業當中，市場部門出具有一個個政策或方案后，往往與銷售部及其他部門以碰頭會的形式探討后，已經通過，即拋給了銷售部進行執行。雖然在執行期間，市場部不時進行跟蹤和總結，但從某種程度上說，易使部門工作陷入被動局面，進而有可能同銷售部在政策或方案執行一段時間后發生意見爭執，相互推諉。到底是屬于政策或方案的問題，還是屬于后期執行的問題，短期內很難界定清楚。在這方面，筆者認為，為盡量規避這種工作的被動局面，不妨直接劃歸市場部一個區域，并由市場部主管直接兼任，作為市場部的“練兵場”、“試驗田”。在每次新的政策或方案出臺后，首先在其所負責區域進行試驗和總結，通過改進和完善，陸續在其他區域進行推廣。與此同時，市場部人員，應積極走出去，深入市場一線，方能真正了解和把脈市場現狀。市場部的工作不同其他職能部門的工作性質，實踐出真知，方案需要從群眾中來，到群眾中去。

此前筆者曾接觸過的一個區域性品牌企業市場部所采取的這種模式后，成效明顯，也值得一些中小型品牌企業借鑒。

八、內外和外力整合的問題。

一些中小企業在發展到一定階段，往往甚感力不從心，尤其是在一些重大事件行銷活動或規模性的主題活動和品牌推廣中，需要適時借用行業內知名品牌營銷服務機構，助推企業企業達致各項營銷指標。這是企業發展的必經階段，也是有效整合行業資源的重要手段。而這期間，企業市場部往往是連接公司決策層和與品牌營銷服務機構相互溝通和思想傳達的主要關鍵性部門。在借用外部資源的同時，一些企業往往忽略的企業市場部的作用和功能，單純或盲目一味的依靠外腦，陷入“外來和尚會念經”的怪圈。對企業來講，“外腦”相對企業市場部雖有比較專業的知識和行業豐富的經驗，但僅僅依靠短短一到兩個月的時間了解公司的實際運營狀況，還不夠全面，真正諳熟公司內部相關資源狀況的還是在公司服務多年的市場部門主要職責人員。所以，這就要求公司決策層正確而公正地進行內力和外力資源的調控和整合，取長補短，將資源效能發揮最大化，為企業量身制定比較“合身”的策略和指導。

市場部經理職責范文第5篇

案例撰寫：上海容納咨詢機構

特邀專家：喻　祥　王維龍

掙扎在大企業病的漩渦中

國慶長假是大多數企業的黃金銷售時段，但對付江濤來說，卻多少有些惆悵。想到五一長假的那次推廣活動，他仍心有余悸。從知名空調企業進入江森電動車擔任市場部總監，已經快一年了，他沒有睡過好覺，工作業績卻遠沒有達到自己想要的高度。

前些天，付江濤早早召集部門推廣人員、企劃人員、設計組和研究組，部署了關于國慶節促銷的準備工作，要求各部門在一周內拿出所有促銷方案、推廣計劃、宣傳計劃和終端物料樣稿。

按理說國慶節還有近兩個月，不必準備如此早。其實并不是不相信他們的能力，付江濤確實有難言之隱。

信息渠道不暢通，難言之痛

今年的五一長假促銷可以說是付江濤揮之不去的痛。其實，他對之前的幾次活動執行就頗有微詞，只是這次尤甚。

付江濤在4月初布置了五一長假促銷計劃，并責成各部門4月19日前完成所有文案，4月20日正式啟動。

付江濤自己也沒有閑著，一刻不停地給區域市場人員打電話。因為本月愛瑪、雅迪等幾個競爭品牌在主要市場攻勢很猛，給一直處于優勢的江森造成了很大影響，經銷商怨言很多。當總經理召集會議，要求市場部盡快拿出應對方案的時候，付江濤才知道事態的嚴重性。因為之前他并不知道這幾個品牌的任何情況，也沒有人向他匯報，他的辦公室里可以說是太“風平浪靜”了。

付江濤有些惱怒地給下屬布置了工作，一是以郵件的方式通知市場人員，要求在晚上8點前反饋各區域愛瑪、雅迪的活動情況；二是馬上與客戶響應中心對接，調取各區域經銷商反饋的關于競品的活動信息。

在與部分重點區域負責人通過電話后，付江濤知道了具體情況。愛瑪等針對終端市場進行資源釋放，大范圍啟動大店工程和終端廣告落地，提升了品牌形象，然后在山東、河南、安徽、江蘇等重點省份同時開始了不間斷的特價促銷活動，以吸引人氣和提升市場占有率。

市場的瞬息變化都會導致競爭的失敗，然而競品如此長期且明顯的動作，竟沒有人反饋給他，反而是通過總經理的緊急會議才知道。付江濤暗暗悲哀。

部門配合難度大，誰的責任

在電話抽查了解情況之后，付江濤一直在思索進一步的方案和策略。他現在需要的是盡可能多、盡可能全的市場信息，因為對策需要有針對性，資源釋放的力度會對后續的市場活動產生很大影響。

然而他等來的卻是一張“關于為了解市場信息懇請相關部門給予配合的申請”的單子。

下屬告訴他：“客響中心領導表示，這些信息是機密，不能隨便給我們，讓我們去找相關領導，只要有領導的簽字，什么都好說。”

付江濤一邊責備下屬的無能，一邊撥通了客響中心領導的電話，得到的回復是：反饋信息正在整理，等整理好之后會共享。

市場部在現有資源背景下，開始討論市場的對策及執行方案，一直到深夜。

第二天，客響中心經理告訴付江濤，市場信息已經整理并上報總經理和董事長了。最后市場反饋信息是副總經理以郵件的形式轉發給市場部的。然而得到的信息只有兩個：競品車好價格低、江森同檔次車價格太高。沒有消費者反應，沒有主要品牌的賣車對比分析，沒有車型的比較，沒有對競品活動的評估，只要求一點，江森主銷車型馬上降價。付江濤看著近70人的客響中心整理出的洋洋灑灑的報告，暗自苦笑，但還是傳達給部門，并要求盡快拿出對策，當天要形成方案上報。

然而部門連日來加班又被無情打擊一回，公司稽核人員拿著罰款確認單，要求相關人員簽字。因為給市場人員指派工作的口徑統一在總經理秘書組，并要取得總經理的同意和簽字確認，市場部無權給市場人員指派工作。

決策太慢，決策多變的管理體系

最后公司決定，以五一長假促銷為機遇，以多款常規車為特價資源，以新品、新技術為重點，全面推動產品體系的升級換代，徹底打擊競品。

付江濤拿著內部已經修改了5遍的初稿，提交給營銷總公司討論，總經理做出了以下回復：主推的新款車目前因技術問題尚未量產，廣告和宣傳是否欠妥：特價車型過多，在價位和配置上應該匹配促銷禮品價值過高，要注意商家對方案的領悟和可操作性；資源配比政策的執行與監督，是否應對不同的客戶和不同市場有不同的規定；促銷主題不鮮明，操作過程過于復雜，執行效果怎么控制。同時表示，經與董事長研究決定，對本次活動給予前所未有的禮品支持，等財務定價后再通知大家研究執行細則。

市場部內部重新討論，并由專人負責協調研發、生產和產品管理等部門。

當天中午，山東區域D經理、江蘇區域L經理致電付江濤，希望能對該區域給予100臺無配比特價車、其他禮品和人員支持等。

付江濤將申請壓了下來，此時正是制定五一促銷政策的關鍵時刻，如此大量的特價資源隨意下放，會造成促銷政策的無法執行，會有大批商家通過業務人員申請特殊政策，使市場陷入競品布好的陷阱，而江森多年在市場建立的優勢可能瞬間丟失。目前必須堅持以特價的方式打擊競品，因為江森的市場優勢是有目共睹的，適當針對車型降價完全能狙擊競品的氣勢，同時利用特價資源將新品和新技術完全下沉到終端，使江森繼續保持良好形象，同時能使車型搭配更加合理。

最后決定對特價資源實行彈性配比政策，強制優化終端產品結構，根據不同區域和客戶以前的提貨情況，特價車與常規車配比分別為1:2、1:1和2:1等幾個政策，并對區域和商家的劃分做了詳細的說明，要求嚴格執行終端限價政策，違者將不予報銷相關費用。

副總同意了資源支持方案，要求各級會簽人員嚴格把關，但不贊同將該政策寫入促銷方案中，因為靈活性太大不便于操作和解釋，會給市場人員帶來很大被動。總經理也同意了副總的意見。會議基本通過了五一促銷方案和禮品支持政策，但對多套活動的模板細節還要繼續審核。

會后副總要求付江濤簽批同意山東和江蘇兩份100臺特價車申請，并盡快流轉到下一環節。一連幾天都有不少特價車無配比政策的申請“從上而下”流轉，付江濤只能無奈簽字同意。

整體策劃案已經按正常程序審批簽字，馬上進入下發環節，此時總經理表示，6個活動操作模板應該以統一大活動主題進行傳播，具體操作細節，商家自愿選擇。于是活動指導書進行重新創意和修改，但物料全部要重新設計，并要求商家所有活動，必須一戶一報，嚴格控制和把關，否則費用不予報銷。

公司政策執行率太低

活動最終在五一長假前一周向全國，多少還是給了商家備貨的時間。為了考核活動執行情況和真實反饋市場信息，公司一方面要求所有市場人員每天報告市場各品牌銷量信息、商家活動開展執行進程，務必以指導書為基礎，將終端氛圍營造起來，終端廣告畫面全部切換，終端陳列結構全部優化等；另一方面要求市場部相關人員全部

下市場對商家進行指導和監督。

五一長假馬上開始，但江森的很多市場活動并未真正啟動，很多商家表示自己很無奈，訂單前兩天就下了，但特價車依然未到，同時物料設計稿也不知道在哪里，現在看來活動做到什么程度，只能聽天由命了。

市場部緊急動員，協助商家將所有常規物料全部設計制作完畢，對各物料的陳列原則和氛圍營造進行了指導。同時協商好宣傳推廣的形式和細節，并進行了確認。

五一當天，各地紛紛表示銷售形勢大好，給予競品沉重的打擊。然而市場部人員發現，按特價車終端限價政策，特價車在終端的價格應該比主要競品高出50～100元，然而商家的特價車價位維持在常規水平，比公司要求的價格高出150～300元，與非特價時售價相比，降價幅度有限。由于江森的品牌效應，消費者看到有降價后，紛紛購買。而此時區域經理正在幫助商家向公司申請新一批特價政策支持，理由是競品低價車橫行，競爭壓力大，江森目前也只能賣特價車，五一期間很好地打擊了競品，希望再接再厲。

所有的政策與當初市場部的應對方案完全背道而馳，但公司主要領導同意了大多數申請，因為他們給公司帶來了可觀的銷量，同時對市場部提出了新的要求：快速進行促銷活動效果評估，總結好的案例進行推廣；新品和新技術的推廣方案立即啟動；五一活動費用分析報告盡快提交；報告競品的新品動向及市場表現等。

機構臃腫，多頭領導，賞罰不明

市場部又進入新一輪的挑燈夜戰，所有人員按部就班，很快進入了角色。此時付江濤心中卻很不平靜。

市場部不斷發展壯大，目前已有20多人，負責整個營銷公司的策略支撐、終端考核和指導、市場費用的審批和考核、銷售人員的日常管理和考核、終端店面的設計和裝修考核等。

然而這樣一個大而全的部門，在工作中只有可憐的話語權。

中午，渠道管理員小吳委屈地向付江濤匯報：江蘇區的S經理，不走正常程序，對事先未申請確認的促銷費用，要求馬上走報銷流程，對流程人員進行語言和短信謾罵，并向總經理投訴，對市場部工作造成了很不好的影響。付江濤無奈出面調解。

對五一促銷效果的評估和考核正在緊鑼密鼓地進行。今天部門間因為這事吵了起來，最后還是付江濤出面協調。五一促銷的效果評估，需要五一期間每天的銷售情況、產品銷售比例、商家的費用使用及活動執行照片等證據，渠道管理員表示，自己只對其考核，無權命令，與秘書組協調，他們表示只認總經理簽字。部門協調也不通暢，客響中心不愿提供相應數據，卻希望市場部完善方案對策機制，在一周內拿出專業的市場異動應對方案。推廣人員表示，五一促銷政策執行不到位，丟失了對新品和新技術的推廣機會，五一之后市場已經進入休整期，立即啟動新產品和新技術的推廣方案難度很大，尤其是對區域經理和商家的執行層面完全失控，希望成立轉型工作組，有專人直接對總經理負責。

付江濤希望部門所有人員以公司大局為重，按照總經理的要求不折不扣地完成。但付江濤自己陷入了茫然，組織結構如此，他又能如何呢?

5月份銷售形勢喜人，公司決定對優秀人員進行表彰，給予一定的物質獎勵。70％的業務人員受到表彰，30％客響部門的客戶代表受到表彰，秘書組受表彰人員比例更是50％。然而市場部只有兩個團隊優秀獎。

中小企業的大企業病

付江濤在會后部門聚會上發表了一番感慨，表示企業在發展壯大，其管理構架的理論化和實際權限的矛盾必然會爆發出來，要相信企業在進步，同時希望大家能在工作中提升自己的業務水平和管理水平。

盡管提前兩個月準備，但十一促銷活動能按他的設想順利到位執行么?鑒于上次的教訓和目前的組織運行狀況，付江濤自己都沒有信心。

心動不如行動

案例貼切而生動地反映出很多企業市場部的現狀和面臨的問題：一是企業出現這些管理問題的原因，二是如何解決這類問題。

出現問題的原因

信息渠道不暢通　首先，保證組織運營效率，企業就一定要組織結構設置合理，精簡和扁平是兩個方向：其次，是責權利的對等設置，問其責，必授其權，給其利。信息不暢，如果是市場部的職責，那就授予市場部調研信息的權利，市場部就要做市場信息反饋系統建設，將相關部門用流程串接起來，明確各自的職責，同時市場部可以對系統的執行結果進行考核。

部門配合難度大　部門之間的配合與否，主要由意愿和制度來決定。基礎是制度，沒有清晰的責任分工和流程銜接及考核制度，僅僅靠意愿是無法達成的。但是意愿的作用非常大，意愿在于良好的溝通和良好的文化，需要企業創造一種良好的協作關系和協作文化。

決策太慢，決策多變的管理體系 這個主要是授權問題。企業的不同發展階段采用的管理模式不同，當企業產生層級和組織時，授權就顯得尤為重要，授權不到位或不充分，必然導致組織效率降低或混亂。

公司政策執行率太低 好的政策執行得面目全非，主要是兩方面工作沒做好：一是政策的設計是否與下面的執行能力和意愿相符，沒有良好的事前溝通和足夠的培訓，執行起來會大打折扣。二是沒有相應的考核就不會有良好的執行力。考核分為過程類和結果類，過程類考核涉及組織的支撐問題，很多企業做不到，但結果類考核一定要做，要長短期結合，比如價格和庫存都是重要的考核指標。

機構臃腫、多頭領導、賞罰不明 機構一定要根據需要和效率來設置，找到需要和效率的最佳結合點是機構設置的關鍵。多頭領導的問題是崗位職責和權限設定及流程設置不夠合理。賞罰不明則是沒有良好的考核評估機制，或者有考核機制但沒有遵照執行。

解決之道

上述問題每個企業都存在，只是程度不同而已。不能希望企業管理是一美的機器，畢竟管理是要靠人完成的。管理的復雜性就在于人的能動性。企業管理水平的高低首先表現在有無管理制度，管理制度是否完善，然后就是制度以外的人治。這又涉及管理者的個人水平、被管理者的個性特征以及企業的管理文化等。要解決這個問題，決非朝夕之功。

那么，作為企業的個體或者單元，目前應該如何去做呢?積極面對，積極影響，做好本職，帶動整體，才是真正的解決之道。在信息不暢時積極溝通，發現問題，找出解決方法，屬于本部門權限的馬上行動，不屬于本部門權限的，在積極溝通的基礎上，尋求上級權限領導的支持，以獲得授權或簽字下發的方式得到權限，達成最終目的，而不是坐等觀望，怨天尤人，這是積極面對。積極影響是在積極面對的基礎上，遇到問題研究問題，找出解決方案，然后上下溝通，積極去影響其他部門和組織，推動執行，最終達到改善管理的目的。積極影響首先是思想的解放，是從被動等待到積極行動的改變，是所謂的積極的管理思想。在這種積極面對、積極影響的思想下，本職工作自然做得出色，不但出色還會出彩，還可以創新。這才是實際

的解決之道和解決之本。

集權與分權的制衡

從權力分配的角度看，中小企業的快速成長很多時候得益于集權制。當管理界對集權制眾說紛紜時，很多中小企業卻在高度集權中迅速長大。

令人尷尬的事情總出現在企業由小型向中型發展的階段。企業規模的變化帶來組織規模的變化，這種變化體現在運營的各個環節中，簡單的決策與實施已經不能適應企業長大后的要求，集權轉向分權成為必然。中小企業的大企業病這時顯得格外突出，成為提升企業效率的掣肘。

對于中小企業而言，伴隨著企業規模的發展，有限的集權者已經難以決策企業一切事務，更難深入到執行過程，分權是必然的選擇。當決策權分配到不同部門、不同管理者時，部門之間的協同成為難題。

案例中的企業，部門設置不可謂不合理，一切看上去都很美好，為什么在運作中總是別扭不斷?關鍵還是在于分權之后的組織協同。小型企業向中型企業轉型，過度分權并不合理，過度分權看似形成一個個職責清晰的組織，但會導致一個個獨立權力中心，一旦這些權力中心的獨立性過大，組織協同就會成為一句空話。

當分權成為必然的時候，如何解決組織的協同問題?集權與分權的制衡是對企業最高決策者的考驗。有效的管理權力分配，實際上都不能回避集權與分權的制衡。分權明確了組織職責，集權保證了不同權力中心之間的運作協同。

案例中的主人公一旦遇到跨部門運作，就要在這些部門中不斷協調，但效果總是差強人意，因為他協調的是不同權力中心的事宜。其他部門認真配合，是給你面子，馬虎對付，你也沒轍!

中小企業發生大企業病，企業老板都會埋怨各管理部門無能，事情卻遠不是那么簡單。大企業病的發生，首先是企業最高管理者的問題。中小企業的最高管理者，大多是一個決策和執行的高手，不一定是管理好手。他們分權往往是精力不濟時的無奈選擇，并沒有真正明白集權與分權的真諦。時常表現為以下狀況：1、緊緊抓住決策權，將執行權下放，導致沒有實現真正意義上的分權，組織效率很低。這樣的企業，最常見的是：所有事情都要等老板決定，老板一忙，執行者就要等；2、不能區分決策權和執行權的差異，形成過多的權力中心，造成部門的對峙和扯皮。這樣的企業更加夠嗆，企業不大，企業政治卻弄得風生水起。

設想，如果在與市場部直接相關的部門之上，有一個集權的管理層或管理者，這一切是否能夠迎刃而解?

所以在分權的時候，一定要界定權力的兩個基本概念：決策權和執行權。決策權是對事務進行決策并對執行予以評估的權力，執行權是圍繞決策堅決實施并接受評估的權力。明確了這兩個基本概念，就找到了集權與分權制衡的依據。

對于中小企業而言，當分權勢在必行的時候，對于決策權應該予以有限分杈，對于執行權可以適當寬泛分權。有限分配決策權，是保留組織集權的力量，讓每個執行環節都有決策者和評估者，這是對執行中心最直接也是最有效的制衡。執行權適當放寬，是保證組織明細分工，并接受評估的有力措施，同時也保證了企業整體的反應速度。