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預算管理范文第1篇

關鍵詞：全面預算管理；控制；實現

中圖分類號：F812.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）08-00-01

全面預算管理的概念如同一屢清風吹來，它是一種全新的管理理念，是一種公司整體規劃和動態控制的管理方法，是對公司整體經營活動的一系列量化的計劃安排。全面預算的有效推行將為公司各下屬單位確定了具體可行的努力目標，同時也建立了必須共同遵守的行為規范；全面預算是執行戰略過程中進行管理的基準和參照；也是企業業績評價的基礎和比較對象；全面預算管理的過程就是企業目標分解、實施、控制和實現的過程。預算管理以公司的發展戰略目標和基本策略為原則，以良好的組織架構、明確的職責分工和權限劃分以及完善的流程為基礎。預算管理是計劃未來工作的過程，是工作計劃的量化體現，同時也促進工作計劃目標明確并且相互銜接。

隨著外部經營環境壓力和內部管理變革創新不斷推動企業發展，企業管理水平不斷提高，并取得了積極的進步，但是從計劃管理—預算管理—全面預算管理的管理模式推進轉換過程相對緩慢，越發不能滿足公司發展和提升的需要，不能適應現代企業管理的需要，在執行過程中暴露出一些問題具體如下：

1.預算管理體系制度化建設不健全，內控環節薄弱。

2.預算管理組織機構不健全，沒有形成一個完整的網絡體系，對于預算管理工作沒有組織保障，預算管理作用得不到真正發揮。

3.預算的編制不規范，全面預算不是根據財務報表進行簡單的數字調整和憑空想象的數字羅列，而是以科學的預測和切合實際的計劃為基礎，多次上下往返討論而決定的。

4.管理缺乏過程控制。各單位雖然在預算編制中發揮了作用，但因缺乏有效的過程控制，預算執行效果只能起到事后的分析和評價，事中控制作用較差，預算執行的實時控制成為企業管理的軟肋。

5.缺乏有效的預算調整機制。

6.缺乏有效的績效考核激勵機制，企業雖建立了績效考核指標及經濟責任制考核小組，但指標大多是靜態的，且部分指標責、權、利不明確，缺乏全面動態的考核標準和有效的激勵措施。

根據上述預算管理中存在的問題和不足，要實現從計劃管理—預算管理—全面預算管理的管理模式轉換的推進，企業應提出全面預算管理的總目標體系：即以全面預算管理流程再造為政策導向，以信息系統管理為支撐平臺，以銷售為龍頭，以成本費用控制為重點，以資金平衡為準繩，最終實現全面預算管理理想的六個整合：

1.戰略規劃、業務計劃、財務預算和業績評價的整合。

2.戰略層、經營層、作業層三層組織機構協調流程的整合。

3.財務活動和業務活動互為支持的整合。

4.計劃體系、目標體系、指標體系、報表體系和績效考核體系，從出題、解題到評分的整合。

5.預算從制定、調整到考核評價周而復始的整合。

6.業務流、資金流、信息流和人力資源流的整合。

企業無論具體采取什么樣的管控模式，全面預算都是其中最為有效和必然的管控手段之一。全面預算，是對公司經營活動一系列量化的整體安排。所謂“全面”，一方面是指預算管理貫穿公司經營活動的全部過程，是以公司的發展戰略、中長期規劃及年度經營計劃為基礎的預算管理；另一方面是指全面預算管理需要公司上下所有部門和員工的共同參與。全面預算管理以企業的戰略目標為依據，把企業的戰略目標必須通過更為細化的經營計劃和預算轉化為清晰的具體數據，落實到分子公司的具體活動和計劃中。

企業推行全面預算管理應注意以下幾方面的問題：

1.預算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結合的參與性編制方法。 整個過程為：先由高層管理者提出企業總目標和部門分目標；各基層單位根據一級管理一級的原則據以制定本單位的預算方案，呈報分部門；分部門再根據各下屬單位的預算方案，制定本部門的預算草案，呈報預算部門；預算部門審查各分部預算草案后，進行溝通和綜合平衡，擬訂企業的整體預算方案；預算方案再反饋回各部門征求意見。經過自下而上、自上而下的多次反復，形成最終預算，經企業最高決策層審批后，成為正式預算，逐級下達各部門執行。

2.預算內容要以營業收入、成本費用、現金流量為重點。營業收入預算是全面預算管理的中樞環節，它上承市場調查與預測，下啟企業在整個預算期的經營活動計劃。營業收入預算是否得當，關系到整個預算的合理性和可行性。成本費用預算是預算支出的重點，在收入一定的情況下，成本費用是決定企業經濟效益高低的關鍵因素；制造成本和期間費用的控制也是企業管理的基本功，可以反映出企業管理的水平。現金流量預算則是企業在預算期內全部經營活動和諧運行的保證，否則整個預算管理將是無米之炊。在企業預算管理中，特別是對資本性支出項目的預算管理，要堅決貫徹“量入為出，量力而行”的原則。

3.預算管理工作要建立單位、部門行政主要負責人責任制。開展全面預算管理，是企業強化經營管理，增強競爭力，提高經濟效益的一項長期任務。因此，要把全面預算管理作為加強內部基礎管理的首要工作內容，成立預算管理組織機構，并確定預算管理的第一責任人為各單位、部門的行政主要負責人，切實加強領導，明確責任，落實措施。

4.推行全面預算管理必須切實抓好“四個結合”。第一，要與實行現金收支兩條線管理相結合。第二，要同深化目標成本管理相結合。第三，要同落實管理制度、提高預算的控制和約束力相結合。第四，要同企業經營者和職工的經濟利益相結合。

常言道，凡事預則立，不預則廢。全面預算管理已經成為現代化企業不可或缺的重要管理模式。它通過業務、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權授權，戰略驅動的業績評價等，來實現企業的資源合理配置并真實的反映出企業的實際需要，進而對作業協同、戰略貫徹、經營現狀與價值增長等方面的最終決策提供支持。

預算管理范文第2篇

為順應建立現代企業制度，全面建立科學、高效、有序的預算管理體系，從而合理配置企業資源，強化內部控制，提高管理水平和經濟效益，增強企業整體實力和競爭力的需求，企業有必要引入“制度規范、流程順暢、編制科學、執行嚴格和調控有力”的全面預算管理系統。企業的全面預算管理工具必須借助有效的信息化手段才能充分發揮它在戰略與執行之間的連接作用。一個優秀的全面預算管理系統需要構建在多維數據模型的基礎之上，并能夠充分整合企業現有的各種實際數據資源。本文從全面預算管理系統的必要性及全面預算管理系統面臨的技術挑戰、全面預算管理建設的要求、應該注意的問題待方面進行分析，促進企業全面預算管理系統的應該。

關鍵詞：預算管理系統分析應用

一、全面預算管理系統的作用

全面預算管理信息系統可以幫助企業克服預算編制的繁瑣、預算控制的乏力、預算分析的滯后，以及預算決策的失靈等諸多問題。

新的一年開始了，去年的預算還未調整徹底，今年的預算工作卻已提上日程，以期指導企業實現戰略目標。上至企業高層領導，下到車間員工，都在為預算忙碌著。在這樣一種全體總動員的工作氛圍中，預算管理人員卻沒法高興起來，因為他們仍然面臨著這樣或那樣的問題：

“每年從10月份折騰到第二年的3月份，其中僅是收齊各部門的預算就需要兩個月的時間。”

“初次匯總的結果中資本開支往往超過集團規定的合理范圍，運營開支也一般都會高于保證公司預算指標完成的上限。”

“財務部門不易判斷具體業務需求，預算調整經常要花費大量時間。

“預算編制以及差異分析等工作沒有信息系統支持，手工操作耗費大量人力，且不能及時發現業務運行中的問題。”

財務部門與業務部門都是平級部門，在業務部門各自爭取資源時，也需要耗費精力來協調。”

為了解決預算管理人員所面臨的問題，建立預算管理信息化平臺成為企業的必由之路。

全面預算管理系統應用價值：加強基于活動的預算管理提高預算執行的事前、事中、事后控制；提供便捷的網上報帳管理；提供方便靈活的工作流審批平臺；提供強大的數據分析平臺；與現有的SAP/WFS帳務系統進行無縫連接，實現預算的一體化閉環管理。

二、全面預算管理面臨的技術挑戰

1．相對靜態的預算流程

在沒有信息化手段支持的全面預算管理過程中，預算數據編制、匯總的手工工作量較大，預算管理人員的主要精力都耗費在數據的收集、檢查、審核、匯總等繁瑣工作中，工作效率較低。由于這種大量低效細節工作使得很多企業的全面預算管理變成了一個相對靜態的管理過程，每年的年度預算確定后，在預算執行過程當中，很難有精力和時間來根據實際情況的變化對預算做出調整，滾動預算、彈性預算等預算管理方法也很難派上用場。難以滿足快速變化的外部市場環境對企業應對速度的要求。

2．控制能力差

全面預算制定過程本質上是一個企業有限資源優化配置的過程。現實情況卻是:預算確定后，缺乏有效的手段進行預算執行的事前控制，全面預算管理的資源優化配置和控制作用難以發揮，導致預算和實際執行成為互不關聯的兩張皮。

3．協作困難

手工全面預算管理環境下，缺乏一個統一的數據共享的工作平臺。數據缺乏有效的組織，散落在各業務部門，難以有效地加以組織利用，數據版本容易發生混淆，這些都給企業的全面預算管理帶來較大的工作量和管理難度。同時，由于缺乏有效的溝通協調平臺，各級部門在預算的申報、審批、下發等管理流程中的橫向、縱向溝通效率較低。

4．分析、調整能力不足

在預算的執行過程當中，由于實際執行的發生數據分散在企業現有的各個業務系統之中，在沒有專業信息化工具支持的情況下，手工從這些業務系統中將實際發生數據準確提取、匯總出來的工作是非常繁重的。預算分析的周期很長，難以滿足快速變化的外部市場環境對企業應對速度的要求。由于預算分析的周期過長，也使得滾動的預算調整成了空談。

三、全面預算管理建設的要求

全面預算管理信息系統在功能上需要覆蓋完整的預算管理循環，如下圖所示，一個完整的全面預算管理信息系統從模塊上應劃分為：預算編制、預算控制、預算分析及管理駕駛艙四個主要的功能模塊。在管理流程方面，全面預算管理信息系統應該支持靈活的預算方案定義，同時提供預算編制、審批、控制、分析、調整等全過程的流程支持

1、預算信息系統要建立在多維數據模型之上

全面預算管理的特點決定了全面預算信息化系統是一個面向分析的管理系統，而不是一個單純面向交易的業務系統。在面向分析的管理系統中，數據是由多個維度（角度）描述的，如下圖所示，銷售收入的數據是由產品、時間、渠道、客戶、區域、部門、人員等多個角度進行定義的，在對銷售收入的預算或實際發生數據進行分析的時候，分析人員可能會關心按產品、渠道、客戶等各維度匯總的銷售收入，或者按照不同的維度組合進行數據查詢，這些都要求面向分析的管理系統建立在一個多維度的數據模型上

2、預算編制對信息系統的要求

預算編制是預算得以實施的前提條件。在這個過程中，預算管理人員將會面臨各種各樣的問題，對信息系統的要求也各有不同：

全面預算管理涉及到企業全面的業務邏輯，從銷售、生產、采購、財務、費用分攤、成本計算，涉及到企業的方方面面。因此，信息系統要能夠靈活的建立復雜的業務和財務模型。

企業業務邏輯經常變化，并隨著企業的管理水平不斷精細化。因此，信息系統建立的預算模型要能夠適應不斷變化的管理需求和業務邏輯，系統的模型能夠隨著企業的管理水平不斷精細化。

全面預算要求各業務單元廣泛參與，各單元的業務分工不同，各自處理相應的數據。因此，信息系統要具有完善的權限管理功能，能夠設定數據權限（單元格級），以保證企業的數據安全。

企業各業務單元的地理位置可能相距很遠，因此要求信息系統具有較強的可擴展性，適應不同的網絡環境，使本地用戶和外地用戶都能方便的參與預算管理過程。

預算的組織協調難度很大，數據審核、匯總的工作量大。因此，信息系統要能夠提供預算管理的流程、自動的數據分發、匯總支持，提供預算流程管理的效率。

全面預算最終要體現為財務預算，預算編制過程中有大量的財務規則和財務計算，如成本費用分攤、根據銷售和回款計算應收賬款等。因此，要求系統能夠提供財務智能工具，減少公式、規則的定義工作量，提高編制效率，主要功能包括：快速錄入、修改預算數據；提供業務預測功能；能夠自動生成預算財務報表；支持自定義的財務模型（如應收、應付計算，費用分攤等）；利用內置的財務功能，盡可能減少預算公式設置。

預算編制、調整過程中會產生一系列的版本，容易造成版本管理的混亂。因此要求系統具有較強的版本管理功能，保存不同版本的數據。

四、主流全面預算管理系統介紹

目前市場主流的全面預算管理系統主要可分為Excel、ERP系統的預算管理模塊、基于多維數據模型的專業預算管理軟件三類。

1、Excel：Excel以方便、靈活、購置成本低廉、提供大量計算工具等優勢備受財務人員推崇，也是普及范圍最廣的一種軟件。但它與生俱來的局限性也使其無法滿足現代企業開展預算管理的要求，如：Excel針對個人使用，很難作為多人協同工作的平臺；二維表格體系，數據管理散亂；缺乏對業務、財務模型的支持，需要定義大量公式；預算模型調整工作量大；無法自動獲取實際數據；工作效率低。

2、ERP預算模塊：ERP預算模塊能夠提供多人協調工作的平臺；業務、財務邏輯，公式定義較為直觀；與財務、業務數據緊密集成；預算控制能力強大等，一定程度上彌補了Excel的局限性。但其不支持或有限支持多維數據模型；預算模型受限制于ERP的基礎數據；與業務操作集成緊密，實施復雜、周期過長；更多專注與業務操作層面，宏觀分析能力不足；與不同廠商數據集成能力弱等缺陷也使它不能滿足企業的預算管理需求。

3、基于多維數據模型的專業預算軟件：基于多維數據模型的專業預算軟件所具有的優勢包括：模型定義、編制、分析效率很高；提供業務、財務模型，減少公式定義；專業的數據集成工具可以有效整合現有系統的數據。其強大的功能，為企業固化預算管理流程，構建從業務到財務一體化的預算模型奠定了基礎。當然，我們在運用該專業預算軟件的同時，需要同其它系統配合使用，避免其沒有事前控制功能的局限性，更好的發揮它在企業全面預算管理過程中多作用。

五、全面預算管理中應注意的問題

1、避免目標置換

預算目標從屬于、服從于企業目標，但在企業活動中常常會出現嚴格按預算規定，始終圍繞預算目標，而忘卻了首要職責是實現企業目標的狀況。究其原因，一是沒有恰當掌握預算控制力度，二是預算指標沒有很好地體現企業目標的要求，或是經濟環境的變化造成預算目標和企業目標的偏離。為了防止預算控制中出現目標置換，一方面應當使預算更好地體現計劃的要求，另一方面應適當掌握預算控制力度，使預算具有一定的靈活性。

2、避免過繁過細

有些企業認為，預算作為管理和控制的手段，應對企業未來經營的每一個細節都作出具體的規定，實際上這樣做會導致各職能部門缺乏應有的余地，不可避免地影響企業運營效率，所以預算并非越細越好。究竟預算應細化到什么程度，必須聯系對職能部門授權的程度進行認真酌定，過細過繁的預算等于讓授權名存實亡。

3、避免因循守舊

預算制定通常采用基數法，即以歷史的情況作為評判現在和未來的依據。如職能部門用以前年度的日常支出作為預算編制標準，職能部門就有可能故意擴大日常支出，以便在以后年度獲得較大的預算支出標準。因此，必須采取有效的預算控制措施來避免這一現象，如通過詳盡報表內容，健全報表體系等方法減少人為因素，提高精確性和科學性。

4、避免一成不變

預算制定出來以后，預算執行者應當對預算進行管理，促進預算的實施，必要時可根據當時的實際情況進行檢查、修訂和調整。盡管我們在制定預算時預見了未來可能發生的情況，并制定出相應的應變措施，但預算一方面不可能面面俱到，另一方面情況在不斷變化，總有一些問題是不可能預見到的。故預算管理不能一成不變，要對預算進行定期檢查，如果情況已經發生重大的變化，就應當調整預算或重新制定預算，以達到預期目標。

參考文獻：

1、《新理財》2006年第一期

2、殷建紅，孫玥璠：《預算管理信息化六要素》

3、余緒纓：《管理會計學》，中國人民大學出版社，

4、李天民：《管理會計學》，中國廣播電視大學車板社，

5、李壽文：《知識經濟與成本核算》

預算管理范文第3篇

那么，如何保證財政預算執行的效率和效益，在保證財政投入實現最大效果的同時進一步避免“突擊花錢”等問題的產生，是各級政府普遍關心的熱點問題。在這一方面，威海市財政局探索出了一條通過加強管理提高預算執行水平的道路。

越來越細的預算

“預算編制是預算執行的前提和基礎，為了走好這關鍵的‘第一步’，我們首先將著力點放在了預算編制的精細化上”，威海市財政局預算科科長岳娜介紹，近年來，威海市財政局先后制定出臺了《威海市市級項目支出預算管理暫行辦法》、《威海市市級部門基本支出預算管理暫行辦法》、《項目支出預算管理辦法》、《威海市市直部門預算編報管理工作考評暫行辦法》等一系列文件，在構建完整的預算管理制度體系，不斷增強預算編制的規范性的同時，進一步深化綜合預算改革，加強各類收入的精細化管理和統籌使用，實現了“收入一個籠子、預算一個盤子、支出一個口子”。

在預算編制階段，威海市財政局在“兩上兩下”總體框架內，實行“分類、分段、分步”的編報程序，按照“先審支出需求、再核收入來源，先審基本支出、再核項目支出”的原則，細化審核，分步編制，提前預算編制時間，延長預算編制周期。從嚴編制部門預算。

為確保預算編制的精確性，威海市財政局建立了上下一致、左右聯通的“一縱、一橫、一中心”數據庫系統，通過建立完善基礎信息庫、項目庫，運用先進技術手段，全面掌握了市直部門單位人員、資產、財務等情況。同時，實行人事、編制、監察、財政部門人員信息共享機制，對基礎信息實行動態管理，提高了基礎信息的準確性與真實性。

在保障基本支出的前提下，威海市財政局進一步做好單位支出分析和資金需求預測，采取綜合預算、零基預算等編制方法，合理安排項目支出，提高了資源的配置效率，滿足了部門履行職能和事業發展的需要。通過預算編制的精細化，為預算執行的高效率、高效益奠定了良好的基礎。

必須規范的執行

用制度約束行為、用流程保證效率，威海市財政局堅持資金管理制度先行，按照“一項資金、一個辦法”的原則，結合不同資金的用途、特點，明確界定其使用范圍、使用標準、申請和撥付程序、監督管理等方面的內容，確保財政資金分配合理、流程規范、安全高效。近年來，威海市共出臺了專項資金管理辦法、規章制度等200多項，切實做到了財政資金分配到哪里、制度建設就跟進到哪里。

同時，針對某些資金多口管理、交叉重復、銜接不夠、使用效率不高的問題，積極探索資金整合使用的有效途徑，對財源建設、農村環境綜合整治等方面實施同類資金、省市縣三級資金的捆綁使用，對內部科室之間性質相同、用途相近的預算內、外資金進行有機整合，進一步放大了財政投入效果。

在堅持規范運行的前提下，進一步加快待分配指標下達節奏，合理安排對各市區庫款的撥付額度，除了上級明確當年不能分配的專款外，市縣兩級共同協作，使上級的專項資金在最短的時間內下達到項目單位或財政專戶，確保財政資金效益得到盡早發揮。在全面掌握收支情況的基礎上，采取定性分析和定量分析相結合的方法，加強對財政支出結構、重點支出進度以及影響財政支出因素的研究，及時提出改進措施，為預算執行順利進行提供了堅實的信息基礎。

看緊關鍵環節

據威海市財政局國庫集中支付中心書記丁玉敏介紹，在預算管理過程中，一個很大的問題在于單位賬戶的混亂。近年來，威海市不斷加強預算單位賬戶管理，逐步取消了預算單位的過渡賬戶，將預算單位的資金納入國庫單一賬戶體系，切實擴大了國庫集中支付覆蓋面，做到了資金來去路徑清晰，用途及標準合規合法。丁玉敏還告訴記者，在保證資金安全的基礎上，威海市通過充分研究論證，進一步優化了集中支付流程，縮減了審核崗位，精簡了辦事手續，資金在途時間得到最大限度地縮短，工作效率得以大幅度提高。

稅收和非稅收入征管是關系財政預算執行的兩個關鍵，在稅收管理方面，威海市通過建立‘_威海市涉稅信息共享平臺”和稅收分析及納稅評估預警系統，加大對稅收重點環節、重點領域的監控、評估和稽查力度，為管好存量稅源、挖掘潛在稅源、關注新增稅源提供了可靠依據。同時，定期召開財、稅、庫、銀聯席會議，重點分析預算收支執行情況及運行特點，使稅收征繳、庫款支撥等過程中存在的有關問題能夠得到及時有效的解決。

預算管理范文第4篇

關鍵詞：預算管理;預算編制;預算執行;預算環境

二十世紀初,社會生產力水平的不斷飛躍發展，社會生產組織形式多樣化和日趨激烈的市場競爭，促使西方發達國家的企業加強企業內部管理和控制，為提高自身市場競爭能力和抵御風險能力，以實現企業經營戰略目標而逐漸形成了以全面預算管理為重要組成部分的企業內部管理制度。經過幾十年來的發展和演變，全面預算管理已發展成為一種現代企業管理模式。因此，是否采用預算管理及其實施效果如何是評價一個企業管理水平的重要標志。

一、我國企業實施全面預算管理的現狀分析

在我國，隨著經濟體制改革的深入，社會主義市場經濟的逐步完善和現代企業制度的逐步建立，加上近幾年來我國企業管理工作與國家慣例接軌及我國加入WTO，全面預算管理也被越來越多的企業最高管理者所認識和理解，尤其是大中型企業。企業通過全面預算管理，控制和改善物流和資金流，最終提高經營質量。這是管理者在我國經濟新形勢下的必然選擇。

1、我國預算管理的實際運用情況及存在的問題

我國企業在經濟計劃時期并沒有現代意義上獨立性地位，其生產都納入國家統一計劃，也都成為國家財政預算的一部分。企業并沒具有現代管理意義上的全面預算管理。伴隨著改革開放，我國國有企業逐步建立“產權明晰、權責明確、政企分開，管理科學”的制度，引進西方一些先進的管理方法，我國才開始實施全面預算管理。同時，中國有關全面預算管理的相關法規也不斷地提上日程，2001年，國家經貿委《國有大中型企業建立現代企業制度和加強管理規范（試行）》明確提出了應建立全面預算管理制度；2002年4月財政部《關于企業實行財務預算管理的指導意見》中進一步提出了企業應實行包括財務預算在內的全面預算管理。

近年來，全面預算管理很大程度上推動了企業的發展，為一些大中型企業提高企業活力，加強企業管理，扭轉盈虧，擺脫困境起到了關鍵作用。具體來講，寶鋼通過實施以現金為核心的全面預算管理，僅1996年銀行平均貸款減少了約3億元，節約利息支出達3000萬元。此外，山東華樂集團。邯鋼，中原石油等大型企業也開始實施并取得成果。這表明全面預算管理在我國已經開始實施，同時研究它也具有實際價值。

我國大多數企業都認識到了全面預算管理的科學性，但還存在一些誤區。企業在編制預算時側重生產，甚至出現在編制預算時銷售部門都不參與，這樣的預算很難在實踐中有較強的執行力。其次把全面預算簡單地理解為財務預算，其實全面預算是集業務預算、投資預算、資金預算、利潤預算、工資性支出預算及管理費用預算于一體的綜合性預算體系。盡管各種預算最終可能表現為財務預算，但預算的基礎是各種業務、投資、資金、信息、人力資源、科研開發及管理，這些內容并非是財務部門所能左右和確定的。

2、預算編制方法不到位，預算程序不合理

（1）在預算編制方法方面，在西方國家全面預算管理根據預算不同情況需要采取不同預算編制方法，這些方法包括固定預算、彈性預算、滾動預算和零基預算等方法。我國多數企業均采用增量或減量預算編制方法，簡單地以歷史數據為基礎作相應的加減；以年度為預算期，預算后期經濟活動情況的預算和實際可能會有較大的差異，尤其對那些生產型企業和面臨市場環境變動劇烈的企業，不確定性的事項太多，其可能會因與實際相差太遠而失去其作為控制和考核業績依據的意義。（2）在預算編制程序方面，絕大多數企業還是采取從上至下的方式，因缺乏民主性，容易引起會計信息失真，利潤虛假等不良后果。另一方面，缺乏下級參與的預算往往容易脫離生產的實際，造成預算的準確性差。

3、預算執行力度不強

預算執行過程中，容易出現目標置換的傾向，即責任部門將預算目標取代企業生產經營總目標。在這種情況下，各部門領導往往只注意如何使本部門的預算得以完成，而忽略了公司總目標的實現。出現這種現象的主要原因是預算指標與企業生產經營目標缺乏更直接、更明確的聯系，使各責任部門無法看到自身行為對企業目標的影響和作用，從而過多的遵循預算要求，而忽略了企業的總體目標。

再者，我國大多數企業中的預算負責機構僅在預算編制發揮作用，甚至有的企業不設置預算組織機構，缺少預算管理委員會，使預算在執行過程中作用不大，尤其是預算的執行差異分析與控制往往是對預算執行結果進行分析。

4、缺乏有效的預算考核激勵制度

預算考評是預算管理中的一個重要環節，它是對企業內部各級責任中心預算執行結果（實際經營業績）的考核和評價。，期末的預算考評和激勵不到位使相關部門和員工對執行預算積極性不夠高。據實際調查，很多的企業考核的對象僅是財務指標，對非財務指標幾乎沒有涉及。很多大中型企業職工獎金與預算執行好壞沒有明顯聯系，從中可以看到預算執行的獎勵不夠明確及約束不嚴，沒有把預算當成行動目標考核的依據，必然導致預算管理沒有效果。5、對存在問題的解決分析樹立全員參與意識。全員參與是指企業的全體員工都要直接或者間接地參與預算管理過程。這是因為企業預算涉及企業生產經營活動的方方面面，各個環節，。所以，我們應當動員企業全體員工主動參與預算的編制和控制，為更好地實施預算管理獻計獻策。此外，在某種程度上，成功地動員企業員工積極參與預算管理，也可以減少企業的管理當局和企業其他員工之間由于信息的不對稱性可能帶來的負面影響，從而有利于做出改善企業管理的決策。

二、充分發揮預算管理的激勵作用

預算的作用有：（1）明確企業預算期內經營活動的目標；（2）協調各個部門之間的關系；（3）控制日常的生產經營活動；（4）評價實際工作業績。我們認為預算除確實具有這些作用外，編制預算、實施預算管理還有一個重要的作用，那就是預算管理的激勵作用。即通過預算管理全過程來激發員工的積極性、主動性和能動性，順利地完成預算任務，實現企業的經營目標。三、推行預算管理責任化和自主化

預算管理責任化。企業預算管理責任化，首先必須編制責任預算。企業實施預算管理，不僅要編制企業的全面預算，而且還要編制各個部門的責任預算，形成責任預算管理體系。全面預算與責任預算都是企業經濟活動的預算，但是，前者是按經濟活動的客體來反映的，后者是按經濟活動的主體來反映的。責任預算為各個責任單位確定了奮斗的目標，這個目標能否達到，則取決于各個責任單位的實際執行情況。為了保證預算得以完成，在實施預算管理時，企業還應當制定一定的配套措施，以便激發員工完成預算的積極性。這種配套激勵措施，不僅要考慮精神上的激勵，而且也要考慮物質上的激勵。不僅要有近期的激勵，而且還要有遠期的激勵目標。

預算管理自主化。預算管理要達到以預算為依據，以激勵為手段，實現企業各個部門自主管理的境界。所謂自主管理就是企業各個部門等責任單位，以批準的本部門的貢任預算為行動目標，在自己的責任范圍內，及時發現預算執行偏差，主動分析其產生的原因，針對原因自行找出解決問題的措施，并付諸實施，保證責任預算的完成。自主管理以本部門的積極主動的管理為主，以企業預算管理委員會的指導和協調為輔，形成靠經濟活動的實際執行者來自主自覺地實施相應的預算管理，這是預算管理的一個較高境界，也是最為有效的境界。

四、提高預算編制的可靠性

預算是預算管理的工具，預算是否準確、可靠會直接影響到預算管理的效果。預算不僅要全面，而且也要可靠。

采用概率預算提高預算值的準確性。在編制預算時，所涉及的變量，如業務量、價格和成本等，有的時候可以準確地預計其數值，有的時候難以確定其數值。在后一種情況下，就需要根據客觀條件，對有關變量作一些近似的估計，估計它們可能變動的范圍，分析它們在該范圍內出現的概率，然后對各變量進行調整，計算期望值，編制

預算。

五、健全預算管理的機構

為了使整個預算工作有條不紊地進行，一般在企業內部專設一個預算管理委員會負責預算的編制、實施、控制、協調和指導。它通常由企業領導、銷和財務等部門主管人員以及總會計師或財分總監等組成。其主要任務是，制訂和頒布有關預算制度的全盤政策，審查和協調各部門的預算申報工作、處理有關方面在編制預算時可能發生的矛盾和爭執最后，最后批準預算，下達指標，并隨時檢查預算的執行情況，處理預算管理過程中出現的重要問題。

參考文獻：

［1］財政部企業司.企業全面預算管理的理論與案例[N].北京.經濟科學出版社，2004

預算管理范文第5篇

關鍵詞：財務預算管理 企業 屬性 現狀 建議

一、財務預算管理綜述

財務預算管理是對企業在一定預算期內的經營成果、財務狀況，以及現金流量情況進行專門反映和管理。財務預算管理通常具備四方面屬性，即全面性、不確定性、系統性、相對穩定性。詳見表1—1。

表1—1 財務預算管理屬性分析

實際上，財務預測和決策的系統化、數量化、具體化的表達過程就是財務預算管理。同時，財務預算管理還是企業財務分析與控制的重要依據和先導。其內容主要包括三項，即財務預計資產負債表、財務預計利潤表、財務預計現金流量表。其中，財務預計資產負債表以期初資產負債表為基礎，是對企業在預算期內的財務狀況的一種總括反映，編制時主要依據企業生產、銷售，以及資本情況相關的財務數據，并在此基礎上進行調整、編制而成；財務預計利潤表在編制時主要依據企業產品成本、銷售，以及費用情況相關的財務數據，以此對企業在預算期內的生產和經營活動進行綜合反映；財務預計現金流是對企業在預算期內的現金流入與流出情況進行反映的一種財務預算管理的形式。主要從現金的流入與流出兩個方面，對企業在該期間內的經營、投資、籌資情況所產生的現金流量進行反應。

二、財務預算管理對企業的作用

（一）有助于企業財務行為的良好約束，以及規避財務風險

財務預算管理可以視作企業的一種內部約束，是一種自我制衡的手段，其目的是協調與控制各部門。財務預算管理將資金運用情況視作企業的管理對象，并在此基礎上對企業財務結構進行合理安排，指導企業的籌資戰略。倘若細分，其主要有兩方面作用。第一，在將資金運用情況視作企業的管理對象的同時，能夠根據企業自身業務安排企業財務結構和資金使用的具體操作，權衡風險與收益；第二，通過對負債的利用，提高財務杠桿效用和凈資產收益率。倘若在一定時期內到期負債較多，那么硬格外留意現金流動情況。在編制現金預算時，可以利用財務預算管理手段，將可延遲的支出推后，以加快應收賬款回收速度。

（二）有助于提高企業的經濟效益和價值總量，減少決策盲目性

市場是財務預算管理的主要依據導向。因此，財務預算也可以被看做市場與企業之間的連接橋梁或紐帶。財務預算管理是一種層層分解指標的程序化管理模式，在管理的過程中將責任和經濟效益目標落實至各責任部門，為提高企業經濟效益和價值總量提供可靠保證。因此，良好的財務預算管理能夠對現有資源進行有效挖掘，在落實責任和經濟效益目標的基礎上提高企業經濟效益和價值總量，有效降低決策風險，減少決策盲目性。

（三）有助于合理配置企業資源，提高企業資源配置效率

企業良好的財務預算管理，能夠對企業的資金使用時間、數量進行合理的統一規劃。繼而能夠避免因資金儲備不足或資金管理不當而對企業經營和效益產生不良影響的風險。并且能夠明確企業資金的管理措施，從而提高企業的經濟效益。

三、科學的財務預算管理方法

（一）零基預算管理模式

該模式下的預算管理是企業在進行財務預算管理的過程中，編制成本費用預算時，所有的預算支出以零為基礎，對以往會計期間的成本費用項目和數額并不考慮在內，堅持一切以企業的實際情況和潛在可能為根本依據，逐項對各項開支和費用內容進行合理計算和分析，判斷其合理性。以求在綜合平衡基礎之上編制成本費用預算。

（二）彈性預算管理模式

彈性預算管理模式也可以稱為滑動預算管理或變動預算管理。其以變動成本法為根據，在此基礎上根據未來不同的業務水平編制財務預算。與固定財務預算管理模式相對應。具體而言，其可以根據預算期內的具體業務量情況，確定合理的費用數額標準。以便能夠對各業務量水平下的成本開支費用水平進行反應。

（三）滾動預算管理模式

滾動預算管理模式也可被稱為永續預算管理模式和連續預算管理模式。在該模式下，企業在編制財務預算時，將企業會計年度與預算期脫離，根據企業的實際發展情況進行預算分析，在財務預算的執行中不斷進行延伸補充，逐期向后滾動，使預算期始終保持為一個固定期間。

四、當前企業財務預算管理現狀

（一）財務預算管理缺乏一個良好的保障機制

良好的財務預算管理離不開完善的保障體系，需要以其為基點。在我國當前很多企業的財務預算管理過程中，主要的依靠基礎是企業過去的財務活動和歷史指標。并在此基礎上再結合技術、資金和管理水平，綜合適合企業自身未來發展的財務預算指標。在指標確定中，對外部環境的預測和調研相對缺乏，沒有一個良好的財務預算管理保障機制，難以充分發揮財務預算管理的作用。

（二）企業財務預算管理與市場環境的契合度不足

我國買方市場目前已基本形成。企業無論是生產環節，還是經營和銷售環節都對我國買方市場具有較大的依賴性。根據我國目前企業財務預算管理的現狀，不少企業常常在沒有充分調查和預測目標市場環境和需求時，就自行編制了財務預算和進行相關管理。造成企業真實的財務預算管理與市場環境的契合度不足，甚至相脫節。

（三）當前企業的財務預算管理多為短期行為

企業進行財務預算管理，最終目的是為了實現良好的風險防范，以求更快實現企業財務目標，創造最大化的企業價值。然而，在現實情況中，很多企業的實際財務預算管理都與其自身的企業財務管理目標或戰略目標不一致。在很多情況下，財務預算管理往往僅是服務于企業目前階段的短期經營目標，并不適用于企業長期發展，嚴重損害了公司的發展潛力。

（四）企業財務預算管理缺乏良好的監督

當前，我國的很多企業管理者基本都是停留在管理和要求“別人”的角度和立場，缺乏帶頭執行意識，更沒有利用財務預算來加強企業管理的意識。以至于很多企業的費用預算的超標現象屢屢發生，嚴重損害了財務預算管理的嚴肅性。同時，由于企業在執行財務預算管理過程中個部門之間的協調不足，也間接造成財務預算管理對費用的控制性有所降低。

五、企業財務預算管理的未來建議和措施

（一）管理方式層面：創新，并以效益為目的

企業運營的生命線是資金鏈，企業財務管理就是針對企業資金穩定的一項專項管理。如何提高企業資金使用效率，保證資金鏈條的長期穩定也是企業財務預算管理的核心問題。企業應當具有大膽創新的精神，嘗試更加科學合理的財務預算方式，強化應收賬款管理，控制和維持好企業財務資金流量，保證資金的正常運轉。

（二）管理理念層面：優化，并以市場為導向

如今企業要做到對財務預算管理的強化，需要建立嚴格合理的財務管理機構，明確各個財務職能崗位的權利和責任，在全程監督控制企業經濟活動的同時適時的作出規范和指導，以市場為導向，強調企業內部資源的合理分配和優化，以準確的市場價值為起點，合理預測企業財務活動，為企業戰略的實施作出科學的規劃。

（三）管理監督層面：加強，并以過程為主線

企業的財務預算管理應樹立嚴格嚴謹的工作原則，一旦批準不得隨意調整或者修改。這就需要企業建立嚴格的預算保障機制，時時監控企業財務預算的執行情況，對遇到的問題及時反饋，并及時找出原因綜合分析。對于執行過程中的利弊進行綜合考評，建立系統的績效考評機制，以此起到管理中的激勵作用，有效防范財務風險。

（四）管理內容層面：深化，并以控制為手段

企業的財務預算管理應以企業的最終經營目標為出發點，對預算的各個組成部分和細節不斷優化和完善，將企業籌資、融資、現金流量等內容進行合理優化，對預算的制定、執行、監督、反饋等程序嚴格把控，以實現企業價值最大化為主要目的，以資金鏈條的長期穩定為編制基礎，以企業年度財務報表的形式綜合體現。

參考文獻：

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