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建設(shè)工程總承包合同管理范文第1篇

關(guān)鍵詞:工程項(xiàng)目；總承包項(xiàng)目；合同管理

在工程建設(shè)水平不斷提升的背景下，工程項(xiàng)目承包管理以及施工模式不斷發(fā)展與創(chuàng)新，有關(guān)總承包合同的管理在工程建設(shè)中所占據(jù)的地位日益提高。做好總承包合同管理方面的工作對(duì)于提高工程項(xiàng)目建設(shè)水平而言有重要意義與價(jià)值。

1總承包合同管理的意義

在工程項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中，總承包合同管理的主要目的是企業(yè)以書面方式對(duì)自身為當(dāng)事人所展開的一系列工程建設(shè)與施工行為進(jìn)行管理的約束與控制，包括合同訂立、履行、變更、解除、轉(zhuǎn)讓、終止等多個(gè)方面。工程管理人員應(yīng)當(dāng)以總承包合同中的有關(guān)條款為依據(jù)，對(duì)工程建設(shè)中相關(guān)責(zé)任人的具體行為進(jìn)行全面監(jiān)督與審查，把握項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中的具體細(xì)節(jié)，促進(jìn)工程建設(shè)整體穩(wěn)定性的提升[1]。總承包合同管理應(yīng)當(dāng)具有全過(guò)程性、系統(tǒng)性以及動(dòng)態(tài)性的特點(diǎn)，重視合同自簽訂至失效期間各個(gè)階段的管理，深入現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查工程建設(shè)相關(guān)責(zé)任人在合同執(zhí)行期間的實(shí)際情況，把握總承包合同管理的階段性發(fā)展動(dòng)態(tài),為工程管理提供充分的調(diào)查時(shí)間,避免在履行總承包合同過(guò)程中導(dǎo)致工程建設(shè)出現(xiàn)一系列質(zhì)量事故或安全隱患。

2總承包合同管理存在的問(wèn)題

在當(dāng)前工程建設(shè)總承包合同的管理實(shí)踐中，仍然存在一定的不足，直接影響了總承包合同管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。首先,工程建設(shè)總承包合同在變更管理方面存在一定不足。伴隨著工程招標(biāo)設(shè)計(jì)以及施工圖紙?jiān)O(shè)計(jì)等工作的深入開展，工程建設(shè)設(shè)計(jì)方案更為細(xì)化與具體，在此過(guò)程中可能會(huì)產(chǎn)生下一系列的變更事項(xiàng)。但變更管理若不及時(shí)跟上，可能會(huì)導(dǎo)致工程建設(shè)設(shè)計(jì)方案的更改缺乏監(jiān)督管理，直接降低工程建設(shè)項(xiàng)目施工設(shè)計(jì)的整體質(zhì)量，甚至存在誘發(fā)投資風(fēng)險(xiǎn)的可能性。其次，工程建設(shè)總承包合同分包管理缺乏科學(xué)性。在工程建設(shè)總承包合同執(zhí)行過(guò)程中，相關(guān)條款以及描述文字的錯(cuò)漏可能在后期誘發(fā)工程糾紛或其他風(fēng)險(xiǎn)事件，對(duì)合同約束與管理工作的開展產(chǎn)生不良影響。除此以外,總承包合同的職責(zé)效用也難以得到履行，合同雙方可能產(chǎn)生大量的糾紛與矛盾。最后，工程建設(shè)總承包合同在管理形式上存在錯(cuò)漏。在工程建設(shè)項(xiàng)目承包、分包過(guò)程中，各方責(zé)任人多關(guān)注分包合同的管理，忽視對(duì)總承包合同的管理。在這一背景下，施工方執(zhí)行項(xiàng)目建設(shè)任務(wù)過(guò)程中常因業(yè)主方原因?qū)е驴偝邪こ坦て谘诱`或費(fèi)用增加,導(dǎo)致工程建設(shè)存在巨大的資金風(fēng)險(xiǎn)。

3總承包合同管理的關(guān)鍵策略

3.1完善合同實(shí)施保證體系

總承包合同實(shí)施過(guò)程中必須通過(guò)一套健全有效的保證體系確保合同管理工作有效開展，進(jìn)而使工程項(xiàng)目建設(shè)中相關(guān)合同事件有所約束與控制，促進(jìn)總承包合同建設(shè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在完善合同實(shí)施保證體系的過(guò)程中，應(yīng)著重關(guān)注如下幾個(gè)方面的問(wèn)題:1）項(xiàng)目部工作人員應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)在總承包合同簽訂后的具體執(zhí)行工作項(xiàng)目部包括項(xiàng)目經(jīng)理、中層管理人員及班組成員等均應(yīng)當(dāng)對(duì)總承包合同相關(guān)條款進(jìn)行認(rèn)真學(xué)習(xí)，全面分析并分解合同內(nèi)容與目標(biāo)。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)負(fù)責(zé)向工程項(xiàng)目各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行合同交底，全面解釋合同主要內(nèi)容并說(shuō)明合同中存在的風(fēng)險(xiǎn)。在此基礎(chǔ)之上，各部門負(fù)責(zé)人應(yīng)面向本部門管理人員進(jìn)行合同交底，引入目標(biāo)管理機(jī)制，確保管理人員熟悉總承包合同相關(guān)內(nèi)容、管理程序，了解總承包商在工程建設(shè)中應(yīng)履行的合同責(zé)任、法律責(zé)任及工程范圍。項(xiàng)目部上下應(yīng)嚴(yán)格按照總承包合同展開施工作業(yè),最大限度地減少合同執(zhí)行中存在的誤差。2）規(guī)范總承包合同管理程序總承包合同在實(shí)施過(guò)程中涉及到大量的管理任務(wù)，必須對(duì)各方關(guān)系進(jìn)行認(rèn)真協(xié)調(diào)，提高合同實(shí)施的程序化及規(guī)范化水平，并引入質(zhì)量保證工作體系促進(jìn)合同管理目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。這樣一則可以在總承包合同管理實(shí)踐中引入?yún)f(xié)調(diào)會(huì)制度，二則可針對(duì)合同執(zhí)行中的經(jīng)常性事務(wù)制定規(guī)范化工作程序，為合同管理人員的各項(xiàng)操作提供可靠依據(jù)[2]。3）建立報(bào)告行文工作制度在總承包合同管理實(shí)施過(guò)程中，工程建設(shè)各方責(zé)任主體（包括總承包商、業(yè)主方、與分包商及監(jiān)理方）的溝通交流均應(yīng)當(dāng)有書面形式，以符合工程管理實(shí)際需求。在報(bào)告行文中，應(yīng)納入包括工程量定期報(bào)告、工程環(huán)境變化、工程地質(zhì)條件及其他特殊情況等內(nèi)容，并由業(yè)主方以及監(jiān)理方負(fù)責(zé)人簽字復(fù)核。各方在工程合同執(zhí)行中的所有協(xié)商與意見均應(yīng)有書面文件作為工作依據(jù)。

3.2加強(qiáng)合同實(shí)施過(guò)程控制

在總承包合同執(zhí)行過(guò)程中，必須通過(guò)對(duì)工程目標(biāo)的嚴(yán)格管理以及合同實(shí)施期間的動(dòng)態(tài)監(jiān)督跟蹤，促進(jìn)承包合同中相關(guān)條款的有效落實(shí)。1）加強(qiáng)對(duì)工程實(shí)施的跟蹤與監(jiān)督在總承包合同實(shí)施期間，相關(guān)條款的執(zhí)行會(huì)受到大量因素的影響，合同實(shí)施情況與預(yù)期目標(biāo)間容易產(chǎn)生偏差。為避免該問(wèn)題影響合同管理質(zhì)量，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)總承包合同執(zhí)行期間的全過(guò)程監(jiān)督控制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差原因，并對(duì)合同實(shí)施進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，以采購(gòu)合同以及分包合同為重點(diǎn)。對(duì)合同相關(guān)內(nèi)容的執(zhí)行情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤，及時(shí)完善反饋信息，以保證合同實(shí)施達(dá)到理想效果[3]。2）加強(qiáng)對(duì)工程目標(biāo)的管理總承包合同在很大程度上反映了工程項(xiàng)目建設(shè)的總體目標(biāo)，該目標(biāo)經(jīng)層層分解后落實(shí)至各個(gè)分包商，并構(gòu)成一個(gè)完整的目標(biāo)體系?？傮w目標(biāo)經(jīng)分解后的實(shí)現(xiàn)情況將直接關(guān)系到總承包合同執(zhí)行目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，合同控制不僅是針對(duì)與業(yè)主之間的總承包合同，而且包括其他相關(guān)合同，如分包合同、采購(gòu)合同等，也包括這些合同間的協(xié)調(diào)控制。尤其在目前的總承包模式不完善的情況下，溝通和協(xié)調(diào)變得尤為重要。

3.3強(qiáng)化合同變更管理

總承包合同在執(zhí)行過(guò)程中受大量因素影響頻繁發(fā)生變更，這正是工程建設(shè)合同的最主要特點(diǎn)之一。合同變更是工程建設(shè)中現(xiàn)場(chǎng)索賠的重要依據(jù)之一，各方責(zé)任人必須針對(duì)合同變更進(jìn)行全面及時(shí)的處理，變更內(nèi)容應(yīng)當(dāng)立即在工程實(shí)施中體現(xiàn)出來(lái)。從總承包商的角度來(lái)說(shuō)，一方面需要參考工程建設(shè)合同條件的變化，及時(shí)向業(yè)主方提出索賠要求，以彌補(bǔ)工程建設(shè)中的損失；另一方面需要根據(jù)分包合同中的條款約定，對(duì)分包商提出的索賠訴求進(jìn)行分析，針對(duì)分包商自身因素導(dǎo)致工期延誤或質(zhì)量缺陷的事件，應(yīng)當(dāng)積極展開反索賠。

4結(jié)語(yǔ)

總承包合同管理作為工程項(xiàng)目建設(shè)期間非常重要的工作內(nèi)容之一，在工程建設(shè)施工期間扮演著非常重要的角色?？偝邪贤芾砉ぷ鞯挠行ч_展能夠確保項(xiàng)目建設(shè)任務(wù)的動(dòng)態(tài)實(shí)施，同時(shí)使工程總承包合同雙方在合同職責(zé)履行過(guò)程中具備可靠的安全保障，避免工程建設(shè)期間總承包合同雙方出現(xiàn)糾紛或矛盾，促進(jìn)工程建設(shè)目標(biāo)的圓滿實(shí)現(xiàn)。

參考文獻(xiàn):

[1]鮑玉婷,劉賢才.鄂北地區(qū)水資源配置工程EPC總承包合同管理[J].水利水電技術(shù),201647(8):85-88.

[2]張克忠.淺談水利水電工程EPC總承包模式下的總承包合同管理[J].甘肅農(nóng)業(yè),2016,(18):50-51.

建設(shè)工程總承包合同管理范文第2篇

【關(guān)鍵詞】建設(shè)合同；風(fēng)險(xiǎn)分析；防范

一、工程項(xiàng)目合同管理范圍和工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)

一般通指的工程項(xiàng)目合同主要有：土地類和建設(shè)工程類兩種。

建設(shè)工程項(xiàng)目涉及的土地類合同有以下幾種：國(guó)有土地使用權(quán)出讓合同、臨時(shí)用地合同、地役權(quán)合同和拆遷補(bǔ)償合同。

建設(shè)工程類合同又分為：勘察合同、設(shè)計(jì)合同、施工合同、安裝合同、監(jiān)理合同、監(jiān)造合同以及總承包合同。

1、工程項(xiàng)目具有多風(fēng)險(xiǎn)的特征

在該項(xiàng)目的不同階段，項(xiàng)目參與各方所面臨的風(fēng)險(xiǎn)不同，具有較強(qiáng)的階段性；在該項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，不可控制風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)逐漸變得可以控制，并且隨時(shí)可能會(huì)出現(xiàn)新的風(fēng)險(xiǎn)；項(xiàng)目的建設(shè)時(shí)間越長(zhǎng)，項(xiàng)目所面臨的風(fēng)險(xiǎn)因素越多，可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)越大；對(duì)于承包商而言，風(fēng)險(xiǎn)控制的成本隨工程項(xiàng)目的進(jìn)展而增大，與此相反的是，控制風(fēng)險(xiǎn)所帶來(lái)的效益隨工程項(xiàng)目的進(jìn)展而減小，所以，工程承包企業(yè)必須重視工程項(xiàng)目前期（如投標(biāo)和合同談判階段）的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理工作，做好項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控管理；整個(gè)合同過(guò)程中，業(yè)主與承包商心理優(yōu)勢(shì)的對(duì)比將產(chǎn)生較大的變化，一般業(yè)主在招投標(biāo)階段具有絕對(duì)的心理優(yōu)勢(shì)，而隨著項(xiàng)目的進(jìn)展而逐漸失去這些心理優(yōu)勢(shì)，直到工程竣工之后又逐漸恢復(fù)；承包商心理優(yōu)勢(shì)的變化與此相反。在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，承包商成功地進(jìn)行合同風(fēng)險(xiǎn)管理，應(yīng)注重充分利用這種優(yōu)勢(shì)對(duì)比的變化，采取靈活的階段性風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償策略，將風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償問(wèn)題在工程執(zhí)行過(guò)程中得到解決。

2、工程承包合同壽命周期內(nèi)的主要風(fēng)險(xiǎn)

工程承包合同中主要風(fēng)險(xiǎn)分為投標(biāo)報(bào)價(jià)階段、合同履行階段以及竣工驗(yàn)收階段，工程合同風(fēng)險(xiǎn)貫穿于工程全周期內(nèi)。

其中投標(biāo)報(bào)價(jià)階段風(fēng)險(xiǎn)又分為：投標(biāo)報(bào)價(jià)信息失誤風(fēng)險(xiǎn)和報(bào)價(jià)策略失誤的風(fēng)險(xiǎn)兩種，報(bào)價(jià)策略失誤的風(fēng)險(xiǎn)又分為：① 合同類型選擇的風(fēng)險(xiǎn)②低價(jià)奪標(biāo)高價(jià)索賠的風(fēng)險(xiǎn)（3）報(bào)價(jià)漏項(xiàng)或多項(xiàng)的風(fēng)險(xiǎn)。

合同簽訂和履行過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)又分為：（1）工程款支付的風(fēng)險(xiǎn)（2）業(yè)主方管理能力的風(fēng)險(xiǎn)（3）合同條款方面的風(fēng)險(xiǎn)① 合同條款不完備② 合同條款所規(guī)定的權(quán)利義務(wù)不平等③ 合同定義不準(zhǔn)確（4）其他承包合同所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)（5）分包合同的所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)（6）工程變更風(fēng)險(xiǎn)（7）承包商不注意合同履約管理所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

二、根據(jù)項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)模式和承包方式，確定合同管理模式

項(xiàng)目可采用的總承包方式，主要包括代建制、設(shè)計(jì)-施工-交鑰匙、施工總承包、管理總承包、單位工程施工承包等，建設(shè)單位可以根據(jù)自身實(shí)際情況，確定項(xiàng)目承包方式。對(duì)于專項(xiàng)工程施工的承包，如電梯工程、消防工程、玻璃幕墻，一種是采用由建設(shè)單位直接管理，一種是由總包單位管理。

建設(shè)單位可根據(jù)自身實(shí)際情況，確定項(xiàng)目專項(xiàng)工程的承包方式，進(jìn)而確定相應(yīng)的合同管理模式。

1、根據(jù)項(xiàng)目總承包方式，確定設(shè)備、材料供貨的管理和模式

供貨的范圍、供貨時(shí)間對(duì)于工程的進(jìn)度有非常大的影響。在設(shè)備材料的采購(gòu)中主要有三類采購(gòu)模式：（1）建設(shè)單位采購(gòu)。必須與施工單位討論，明確采購(gòu)內(nèi)容和交貨時(shí)間。（2）建設(shè)單位指定采購(gòu)。建設(shè)單位參與品牌與價(jià)格考察，但由施工單位簽訂項(xiàng)目合同管理。（3）施工單位在監(jiān)理監(jiān)督下的自行訂貨采購(gòu)。

2、根據(jù)項(xiàng)目總承包方式，確定各類合同之間的合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)

總承包方式確定后，合同的主要控制目標(biāo)，包括質(zhì)量目標(biāo)、安全目標(biāo)、費(fèi)用目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)、職業(yè)健康目標(biāo)、環(huán)境保護(hù)目標(biāo)等，可以根據(jù)總承包方式來(lái)確定。其他的各類合同，應(yīng)當(dāng)圍繞主要控制目標(biāo)和總承包方式來(lái)建立合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)。

三、防范、轉(zhuǎn)移、化解工程合同風(fēng)險(xiǎn)

1、合同簽訂之前建立合同風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控體系

由于在合同簽訂后，整個(gè)合同文件中包含了近90%招投標(biāo)文件中的內(nèi)容，合同條件在招投標(biāo)和合同談判過(guò)程中已經(jīng)確定，所以，合同的大部分風(fēng)險(xiǎn)在簽訂之前就已經(jīng)確定，要成功地進(jìn)行合同的風(fēng)險(xiǎn)管理，應(yīng)注重合同簽訂之前合同風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控指標(biāo)體系的建立和執(zhí)行，即對(duì)招投標(biāo)文件和擬投標(biāo)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)審和論證。主要有以下幾個(gè)方面：（1）根據(jù)項(xiàng)目的不同類型、承發(fā)包方式等，建立公司的合同風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控指標(biāo)體系。（2）合同投標(biāo)階段確定投標(biāo)報(bào)價(jià)策略和合同談判策略。（3）合同談判階段爭(zhēng)取風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移或風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償?shù)木唧w合同條件。（4）根據(jù)合同投標(biāo)階段和合同談判階段的結(jié)果，編制合同履約過(guò)程中的項(xiàng)目合同風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控計(jì)劃體系。

2、合同履約過(guò)程中的合同風(fēng)險(xiǎn)管理體系

合同履約過(guò)程是合同風(fēng)險(xiǎn)管理的具體措施的實(shí)施過(guò)程，主要應(yīng)注重兩個(gè)方面、四個(gè)環(huán)節(jié)和五個(gè)履約的注意問(wèn)題：

（1）兩個(gè)方面：已分析風(fēng)險(xiǎn)和臨時(shí)出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)措施。

（2）四個(gè)環(huán)節(jié)：①合同文件的風(fēng)險(xiǎn)及風(fēng)險(xiǎn)條款審查、閱讀和交底。使合同風(fēng)險(xiǎn)管理的控制措施落實(shí)到人； ②合同進(jìn)度付款和竣工結(jié)算的及時(shí)申請(qǐng)和辦理；③合同變更和索賠的及時(shí)辦理；④合同風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)的處理，索賠的及時(shí)辦理。

（3）提高履約的可操作性應(yīng)注意的五大問(wèn)題：①嚴(yán)密規(guī)定施工期限，避免開工日期設(shè)而不定；②確切表述每一期限的開始和結(jié)束時(shí)間，對(duì)期限規(guī)定要經(jīng)常使用“之前”、“之后”、“之內(nèi)”來(lái)表述，減少因期限的“前”無(wú)開始，“后”無(wú)截止的不規(guī)范表述而造成的合同履行期限的不可操作性和不確定性。③事后明確履約期限的文件要作為合同組成部分。④對(duì)市場(chǎng)條件下出現(xiàn)的新情況，要增加相應(yīng)的期限規(guī)定。⑤不斷完善簽署的承包合同，使之更切合實(shí)際施工現(xiàn)場(chǎng)的情況。

四、總結(jié)

建筑施工行業(yè)是多風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，除了項(xiàng)目本身的風(fēng)險(xiǎn)外，合同風(fēng)險(xiǎn)也是工程承包的重要風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源。工程合同的風(fēng)險(xiǎn)管理可以通過(guò)建立和實(shí)施完整的合同風(fēng)險(xiǎn)控制體系，抓好投標(biāo)及合同簽訂之前的風(fēng)險(xiǎn)分析、審查和會(huì)簽；狠抓合同實(shí)施過(guò)程中的合同交底、合同執(zhí)行戰(zhàn)略選擇、合同變更與索賠管理；以及合同實(shí)施后的工程款清欠、訴訟等工作，以此實(shí)現(xiàn)全項(xiàng)目、全員和全過(guò)程的合同風(fēng)險(xiǎn)管理，降低損失、實(shí)現(xiàn)企業(yè)和項(xiàng)目的利潤(rùn)目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)

[1]方遠(yuǎn)明.當(dāng)前施工合同管理中存在的問(wèn)題分析與對(duì)策思考[J].鐵道工程學(xué)報(bào)，2003，(2):132-134，12.

建設(shè)工程總承包合同管理范文第3篇

[關(guān)鍵詞]建筑工程 分包合同 合同管理

[中圖分類號(hào)]TU71 [文獻(xiàn)碼]B [文章編號(hào)]1000-405X（2013）-6-221-1

1 建筑工程分包合同管理現(xiàn)狀

建筑工程分包的合同管理，直接關(guān)系到分包項(xiàng)目的成敗，在實(shí)際施工過(guò)程中，合同管理存在以下幾方面的問(wèn)題：

（1）對(duì)招標(biāo)階段、合同簽訂階段的合同管理工作不重視。建設(shè)工程合同管理跟招投標(biāo)管理密切相關(guān)，招投標(biāo)的過(guò)程其實(shí)也是合同談判的一個(gè)過(guò)程，一旦中標(biāo)簽訂合同，它就有法律約束力，為了保證合同的有效性、嚴(yán)肅性，承發(fā)包雙方都應(yīng)該重視合同簽訂前后的管理工作。但在實(shí)際工作中，工程合同管理和招投標(biāo)管理兩個(gè)內(nèi)容基本是被人為的獨(dú)立開來(lái)，兩者嚴(yán)重脫節(jié)。使得工程合同和招投標(biāo)文件、投標(biāo)書內(nèi)容不相符合，導(dǎo)致后期施工情況不符合合同要求。

（2）缺乏對(duì)合同履行階段的管理工作。工程合同簽訂之后還需要嚴(yán)格地執(zhí)行，才能保證合同的有效性。在實(shí)際操作中，有些建筑工程企業(yè)為了降低管理成本、提高利潤(rùn)，往往會(huì)把合同管理的事情放在一邊，忽視對(duì)合同在履行階段的管理。因此，就會(huì)很容易出現(xiàn)施工不能按施工組織設(shè)計(jì)進(jìn)行、工期延誤、工程質(zhì)量不合格等情況。施工圖紙交底、技術(shù)交底只有在施工現(xiàn)場(chǎng)才有，但是未在合同中交底，一旦出現(xiàn)事故或質(zhì)量問(wèn)題，則責(zé)任、義務(wù)難以落實(shí)到具體的部門和人員。

（3）合同變更意識(shí)薄弱。建筑工程的周期比較長(zhǎng)，施工復(fù)雜，過(guò)程中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)變更情況，合同的修改雖然不會(huì)免除供應(yīng)商的責(zé)任，但是會(huì)對(duì)合同的實(shí)施產(chǎn)生影響。某些工程的合同根據(jù)設(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì)，各個(gè)工程環(huán)節(jié)可以說(shuō)是息息相關(guān)，而某個(gè)工序需要更改，則其他工序很有可能也要隨著變更。也就是說(shuō)，包括設(shè)計(jì)單位、施工單位、監(jiān)理單位等在內(nèi)的工作計(jì)劃，都需要進(jìn)行重新制定，因此在更換工程內(nèi)容之后，為了減少工作量，往往不青睞于合同變更，而僅僅在施工當(dāng)中主觀調(diào)整工程內(nèi)容。

2 建筑工程項(xiàng)目分包合同管理的建議

鑒于建筑工程項(xiàng)目分包合同管理存在的問(wèn)題，筆者認(rèn)為有必要在選擇分包商的基礎(chǔ)上，做好分包合同簽訂、履行、變更幾方面的工作。具體建議措施如下：

2.1 合同的簽訂管理

在選定分包商之后，開始制定分包合同，其中總承包商、分包商的責(zé)任和權(quán)利必須明確，筆者建議參考借鑒國(guó)際咨詢工程師聯(lián)合會(huì)編寫的《FIDIC土木工程施工合同條件》和英國(guó)咨詢工程師協(xié)會(huì)的《土木工程分包合同》，其中分包合同必須服從于總包合同，包括技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量要求、安全要求、環(huán)境保護(hù)等，另外還要協(xié)調(diào)各個(gè)分包商之間的關(guān)系，避免分包商工作之間的沖突，同時(shí)在分包合同當(dāng)中注明分包商出現(xiàn)矛盾時(shí)候的協(xié)調(diào)主體和協(xié)調(diào)要求。除此之外，在施工過(guò)程中分包商對(duì)外交往和協(xié)調(diào)工作，需要通過(guò)總承包商進(jìn)行，譬如與業(yè)主和監(jiān)理單位的協(xié)調(diào)。為了避免分包商的違約，分包合同的簽訂還需要列明分包商的懲罰措施，責(zé)令分包商服從工程的總體計(jì)劃，以便更好地完成工程任務(wù)。

2.2 合同的履行管理

建筑工程的分包，涉及總承包合同和分包合同，具體的工程分包關(guān)系是業(yè)主與總承包商簽訂總承包合同，協(xié)商好工程分包的事宜，業(yè)主將工程分包的權(quán)力委托給總承包商，而總承包商通過(guò)與分包商簽訂分包合同。在這個(gè)過(guò)程中，業(yè)務(wù)管理主合同，與分包商沒有任何合同關(guān)系，僅僅負(fù)責(zé)分包合同的批準(zhǔn)。分包合同履行管理的責(zé)任，需由工程師和總承包商承擔(dān)，前者是對(duì)工程施工現(xiàn)場(chǎng)分包商使用材料、工藝、質(zhì)量等的監(jiān)督管理，但工程師發(fā)出的分包工程指示，需要得到總承包商的同意，分包商方可執(zhí)行；后者履行分包合同，包括分包商選擇、分包商合同履行監(jiān)督，并負(fù)責(zé)將總工程師發(fā)出的指示，在審核之后列入合同管理的工作內(nèi)容，以合同的書面形式轉(zhuǎn)發(fā)給分包商。

2.3 合同的變更管理

出于主客觀因素的原因，建筑工程的合同需要進(jìn)行變更，包括工程量、工程進(jìn)度、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等。建筑工程合同變更屬于常見的現(xiàn)象，甚至可以說(shuō)是合同管理的特點(diǎn)之一，如果合同變更管理工作不到位，可能會(huì)影響整個(gè)工程的施工，導(dǎo)致工程糾紛的出現(xiàn)。我國(guó)《合同法》對(duì)合同變更作出的規(guī)定是：“當(dāng)事人協(xié)商一致可以變更合同”。工程合同變更管理的具體工作內(nèi)容包括，首先是業(yè)務(wù)具有發(fā)出簽發(fā)合同變更令的權(quán)力，而承包商必須無(wú)條件執(zhí)行變更令，事后再與業(yè)主進(jìn)行協(xié)商變更的費(fèi)用和工期等問(wèn)題。其次是合同變更的類型，常見的有費(fèi)用變更、工期變更、合同條款變更三種，其中爭(zhēng)議最大的變更是費(fèi)用變更，在出現(xiàn)費(fèi)用變更的時(shí)候，需要根據(jù)合同上協(xié)商的合同變更費(fèi)用處理方式，具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)是“公平合理”。再次是合同變更時(shí)候，承包商按照業(yè)主要求實(shí)施變更工作，但分包商產(chǎn)生的間接費(fèi)用如何得到補(bǔ)償，目前在合同法當(dāng)中并沒有明確規(guī)定，筆者認(rèn)為原則上應(yīng)該予以補(bǔ)償，但涉及到機(jī)會(huì)成本的部分，要傾向于實(shí)際發(fā)生的直接損失。最后是總承包商以書面的形勢(shì)通知分包商變更工程任務(wù)，在收到工程師的工程變更指令之后，要邀請(qǐng)承包商參與估算工程量和工程價(jià)格，以合理確定分包合同變更后對(duì)分包商的補(bǔ)償款和工期。

3 結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，建筑工程分包的合同管理，直接關(guān)系到分包項(xiàng)目的成敗，在實(shí)際施工過(guò)程中，合同管理諸多的問(wèn)題，包括合同簽訂管理、合同履行管理、合同變更管理等，譬如有些建筑工程企業(yè)為了降低管理成本、提高利潤(rùn)，往往會(huì)把合同管理的事情放在一邊，忽視對(duì)合同在履行階段的管理。為此，我們需要在選擇分包商的基礎(chǔ)上，做好分包合同簽訂、履行、變更幾方面的工作。

參考文獻(xiàn)

[1]劉承棟.工程分包合同管理淺談[J].中國(guó)新技術(shù)新產(chǎn)品，2012，（19）：215.

[2]潘樹平.建筑工程分包合同管理問(wèn)題及對(duì)策淺折[J].建筑設(shè)計(jì)管理，2009，（8）：25―26.

建設(shè)工程總承包合同管理范文第4篇

【關(guān)鍵詞】政府投資項(xiàng)目 EPC總承包 合同

一、EPC總承包模式的特點(diǎn)

EPC總承包是工程總承包的一種方式，是指承包商受業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工實(shí)行全過(guò)程承包[1]。其顯而易見的優(yōu)點(diǎn)是能有效克服設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工相互制約和相互脫節(jié)的矛盾，有利于設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工各階段工作的合理銜接；有效地實(shí)現(xiàn)建設(shè)項(xiàng)目的進(jìn)度、成本和質(zhì)量控制符合建設(shè)工程承包合同約定，確保獲得較好的投資效益；建設(shè)工程質(zhì)量責(zé)任主體明確，有利于追究工程質(zhì)量責(zé)任和確定工程質(zhì)量責(zé)任的承擔(dān)人。被越來(lái)越多的運(yùn)用在項(xiàng)目的建設(shè)管理中。

承擔(dān)EPC項(xiàng)目的承包商承擔(dān)的工作范圍大了，要選用能承擔(dān)合同規(guī)定的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等一系列任務(wù)的承包商，以保證建設(shè)項(xiàng)目的順利實(shí)施。而EPC總承包合同是確定業(yè)主和承包商權(quán)利與義務(wù)的依據(jù)，是建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的指導(dǎo)性文件，是項(xiàng)目管理的核心。EPC總承包合同約定的承包內(nèi)容涵蓋設(shè)計(jì)、設(shè)備采購(gòu)、施工、物資供應(yīng)、設(shè)備安裝、保修等多個(gè)環(huán)節(jié)。采用何種方式直接影響項(xiàng)目的執(zhí)行效率和質(zhì)量。

二、合同介紹

我國(guó)《合同法》規(guī)定：“建設(shè)工程合同是承包人進(jìn)行工程建設(shè)，發(fā)包人支付價(jià)款的合同。建設(shè)工程合同包括工程勘察、設(shè)計(jì)、施工合同” [2]。 建設(shè)工程合同還包括工程監(jiān)理合同、工程材料設(shè)備采購(gòu)合同以及與工程建設(shè)有關(guān)的其他合同。工程合同種類很多，可以從不同的角度進(jìn)行分類。 按計(jì)價(jià)方式的不同，一般工程合同可以劃分為總價(jià)合同、單價(jià)合同、成本加酬金合同等。

1、總價(jià)合同

建設(shè)項(xiàng)目的總價(jià)合同，就是按商定的總價(jià)在承包工程，其含義是承包商同意按簽訂合同時(shí)確定的總價(jià)，負(fù)責(zé)按期、保質(zhì)、保量完成合同規(guī)定的全部?jī)?nèi)容承包工程建設(shè)[3]。總價(jià)合同具有價(jià)格固定、工期不變的特點(diǎn)，業(yè)主喜歡采用。實(shí)施管理比較簡(jiǎn)單，工程師不必隨時(shí)量方算價(jià)，可以集中精力抓進(jìn)度和質(zhì)量。對(duì)于承包商也如此，可以專心抓工程建設(shè)，減少期中付款的量方算價(jià)工作，同時(shí)也減少為支付產(chǎn)生的許多矛盾。其缺點(diǎn)是風(fēng)險(xiǎn)偏于承包商，對(duì)業(yè)主有利。

總價(jià)合同又可細(xì)分為以分為固定總價(jià)合同、調(diào)價(jià)總價(jià)合同、固定工程量的總價(jià)合同等，每一種都有自己的特點(diǎn)和相關(guān)條件，在合同條款中有明確規(guī)定。

2、單價(jià)合同

單價(jià)合同，通常指固定單價(jià)合同，也稱工程量清單合同。單價(jià)合同是以工程量清單為基礎(chǔ)，清單中按分部、分項(xiàng)列出工程項(xiàng)目的各種工作的名稱、單位和工程量，工程量清單一般由設(shè)計(jì)（或咨詢）單位及業(yè)主工程管理部門編制，是標(biāo)書文件中的重要文件。承包商在簽承包協(xié)議時(shí)，中標(biāo)后的工程量清單表（簡(jiǎn)稱 BOQ 表）是重要的合同文件，表中的工程量是估算的僅供投標(biāo)競(jìng)價(jià)時(shí)共同的計(jì)算基礎(chǔ)，而實(shí)際結(jié)算時(shí)以實(shí)際完成的工程量計(jì)價(jià)結(jié)算。表中承包商填報(bào)的每項(xiàng)單價(jià)，通常情況是固定的。期中付款和最終結(jié)算時(shí)，都是以不變單價(jià)計(jì)算。看見單價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)是由承包商負(fù)擔(dān)，而數(shù)量的風(fēng)險(xiǎn)則由業(yè)主負(fù)擔(dān)[4]。

單價(jià)合同也可細(xì)分為估計(jì)工程量單價(jià)合同、純單價(jià)合同、單價(jià)與包干混合式合同等。當(dāng)工程的內(nèi)容、設(shè)計(jì)指標(biāo)不十分確定，或工程量可能出入較大時(shí)，宜采用單價(jià)合同。

三、政府投資項(xiàng)目的EPC合同分析

1、總價(jià)合同適用分析

通常采用的總價(jià)合同是固定總價(jià)合同，即合同總價(jià)一次包死，不隨環(huán)境和工程量變化而變化。在這種合同關(guān)系中，除業(yè)主增減工程量和提出設(shè)計(jì)變更外，對(duì)合同價(jià)不再進(jìn)行調(diào)整。根據(jù)我國(guó)工程造價(jià)限額體系：估算 > 概算 > 施工圖預(yù)算，E P C承包價(jià)格不能突破承包范圍相應(yīng)的概算[5]。招標(biāo)時(shí)，一般在批復(fù)項(xiàng)目建議書匡算總投資的基礎(chǔ)上確定一個(gè)降價(jià)百分比，進(jìn)而計(jì)算出合同固定總價(jià)。此類合同發(fā)包方管理簡(jiǎn)單、結(jié)算方便，但承包商承擔(dān)了較多的風(fēng)險(xiǎn)。適用于工程要求明確，工期較短，施工難度較小，施工自然條件變化不大的項(xiàng)目，在建設(shè)過(guò)程中不易受物價(jià)波動(dòng)等因素影響的項(xiàng)目。

2、單價(jià)合同適用分析

通常采用的單價(jià)合同是工程清單合同。在實(shí)際實(shí)施中，招標(biāo)時(shí)，一般在批復(fù)項(xiàng)目建議書匡算總投資的基礎(chǔ)上確定一個(gè)下浮率，進(jìn)而計(jì)算出合同暫定總價(jià)，在合同暫定總價(jià)的框架下細(xì)化工程任務(wù)，深化設(shè)計(jì)方案，編制工程量清單，計(jì)算施工圖預(yù)算。經(jīng)合同雙方認(rèn)可，審計(jì)單位審定的施工圖預(yù)算是合同的文件的組成部分，是合同執(zhí)行和工程結(jié)算的依據(jù)。此類合同，業(yè)主承擔(dān)了工程量變化的風(fēng)險(xiǎn)，承包方承擔(dān)了工程價(jià)格變化的風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)分配較之總價(jià)合同更為均衡，但出現(xiàn)工程量清單與實(shí)際工作內(nèi)容不一致時(shí)，業(yè)主和承包商間易產(chǎn)生分歧。適用于工期長(zhǎng)、技術(shù)復(fù)雜、實(shí)施過(guò)程中可能發(fā)生較多不可預(yù)見因素的工程。

四、結(jié)語(yǔ)

合同和單價(jià)合同各有其優(yōu)點(diǎn)和適用范圍，在實(shí)際工程建設(shè)中，應(yīng)根據(jù)具體的工程條件、工期要求、承包方的特點(diǎn)進(jìn)行綜合分析，選擇適當(dāng)?shù)暮贤绞剑瑥亩鴮?shí)現(xiàn)項(xiàng)目的順利實(shí)施。

[1]蔡籠. E P c總 承包合同計(jì)價(jià)方式研究[J]. 現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信.2014（13） ：147～149

[2] 何伯森. 國(guó)際工程合同與合同管理[M]. 北京：中國(guó)建筑工業(yè)出版社，1999

[3] 潘文，丁本信.建設(shè)工程合同管理與案例分析[M]. 北京：中國(guó)建筑工業(yè)出版社，

2004

建設(shè)工程總承包合同管理范文第5篇

關(guān)鍵詞： 建筑工程合同 工程造價(jià) 影響

Abstract:Construction project contract form have great influence on the project construction unit management, general contracting services, project construction and installation cost, advance payment for the project cost, which have different cost. Therefore, the owners in the choice of the form of contract should be fully considered when their impacts on the project cost, after comprehensive balance, choose the optimal contract structure, in order to save investment management objectives. The different forms of contract for engineering cost impact of shallow to discuss.

Key words: construction engineering contract, engineering cost, influence

中圖分類號(hào)： TU723.1文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：

一、建設(shè)工程合同概述

建設(shè)工程合同是指由承包人進(jìn)行工程建設(shè)，發(fā)包人支付價(jià)款的合同，其客體是工程項(xiàng)目。此類合同一般具有合同標(biāo)的額大、合同內(nèi)容復(fù)雜、履行期較長(zhǎng)等特點(diǎn)，應(yīng)采取書面的形式明確合同雙方權(quán)利義務(wù)，以便于合同的履行。從業(yè)主承發(fā)包模式角度來(lái)看，建設(shè)工程合同可分為 “總承包模式”和“平行承包模式”兩種形式。

在總承包模式下，發(fā)包人與總承包人訂立建設(shè)工程合同；根據(jù)工程項(xiàng)目的不同規(guī)模、類型和業(yè)主要求，工程總承包可采用設(shè)計(jì)采購(gòu)施工（EPC）/交鑰匙總承包、設(shè)計(jì)―施工總承包（D-B）、設(shè)計(jì)―采購(gòu)總承包（E-P）、采購(gòu)―施工總承包(P-C)、建設(shè)―轉(zhuǎn)讓（BT）、建設(shè)―經(jīng)營(yíng)―轉(zhuǎn)讓（BOT）、建設(shè)―擁有―經(jīng)營(yíng)（BOO）、建設(shè)―擁有―經(jīng)營(yíng)―轉(zhuǎn)讓（BOOT）等方式訂立建設(shè)工程合同。

在平行承包模式下，發(fā)包人分別與勘察人、設(shè)計(jì)人、施工人、材料及設(shè)備供應(yīng)商訂立勘察、設(shè)計(jì)、施工、材料及設(shè)備采購(gòu)承包合同。在大型項(xiàng)目中，發(fā)包人根據(jù)項(xiàng)目管理及造價(jià)控制方式需要，采用勘察總承包、設(shè)計(jì)總承包、施工總承包合同等承包方式，但這些承包方式都屬于平行承包模式范疇。

二、總承包模式及平行承包模式的特點(diǎn)

總承包模式是國(guó)際通行的工程建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式，根據(jù)《建筑法》第二十四條及建市[2003]30號(hào)《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》，建設(shè)部積極推行工程總承包模式。一般來(lái)說(shuō)，大型、綜合性項(xiàng)目采用總承包模式，可有效提高工程建設(shè)管理水平，保證工程質(zhì)量和節(jié)約投資。工程總包模式的合同具有結(jié)構(gòu)相對(duì)較為簡(jiǎn)單、工程造價(jià)提前確定的優(yōu)勢(shì)，合同前期管理較為簡(jiǎn)單。此模式缺點(diǎn)為：合同文本編制難度大；經(jīng)常在不完全具備招標(biāo)的條件下發(fā)包，工程招標(biāo)難度大；合同前期工程造價(jià)管理粗放，合同后期造價(jià)管理水平要求高；總承包模式對(duì)承包商的綜合能力要求高，可供選擇的優(yōu)秀承包商相對(duì)較少；如采用BT類型承包模式，承包商還需具備投資能力，可供選擇的優(yōu)秀承包商更為稀少。

相比之下，平行承包模式下的合同為傳統(tǒng)模式合同，合同的專業(yè)性較強(qiáng)，操作方式成熟，單個(gè)合同造價(jià)較低，可選擇的承包商范圍也相應(yīng)較廣，通過(guò)招投標(biāo)能顯著降低工程造價(jià)，業(yè)主的自主性強(qiáng)，業(yè)主合同風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小。此模式缺點(diǎn)為：合同數(shù)量較多、招標(biāo)工作量大、各專業(yè)間交叉多、總造價(jià)難以提前確定，業(yè)主協(xié)調(diào)管理工作量增加、管理風(fēng)險(xiǎn)增加。

三、工程造價(jià)概述

工程造價(jià)（Project Cost）兩種含義。第一種含義：工程造價(jià)是指建設(shè)一項(xiàng)工程預(yù)期開支或?qū)嶋H開支的全部固定資產(chǎn)投資費(fèi)用。也就是一項(xiàng)工程通過(guò)建設(shè)形成相應(yīng)的固定資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)所需用一次性費(fèi)用的總和。這一含義是從業(yè)主的角度來(lái)定義的。從這個(gè)意義上說(shuō)，工程造價(jià)就是指工程價(jià)格。即為建成一項(xiàng)工程，預(yù)計(jì)或?qū)嶋H在土地市場(chǎng)、設(shè)備市場(chǎng)、技術(shù)勞務(wù)市場(chǎng)，以及承包市場(chǎng)等交易活動(dòng)中所形成的建筑安裝工程的價(jià)格和建設(shè)工程總價(jià)格。通常是把工程造價(jià)的第二種含義只認(rèn)定為工程承發(fā)包價(jià)格。它是在建筑市場(chǎng)通過(guò)招投標(biāo)，由需求主體投資者和供給主體建筑商共同認(rèn)可的價(jià)格。

從業(yè)主的角度來(lái)說(shuō)，工程造價(jià)控制既存在于工程建設(shè)前期的決策、招投標(biāo)階段，也存在于工程的施工期及竣工驗(yàn)收階段。而無(wú)論哪個(gè)階段，合同都是控制造價(jià)的重要手段，合同形式的選擇也尤為重要。

四、建設(shè)工程合同形式對(duì)造價(jià)的影響

一般來(lái)說(shuō)，業(yè)主項(xiàng)目投資管理團(tuán)隊(duì)的管理方式及管理能力對(duì)建設(shè)工程合同形式的選擇有決定性的影響。但是，如果業(yè)主對(duì)項(xiàng)目投資管理水平、項(xiàng)目資金供給及節(jié)約投資有明確目標(biāo)，則建設(shè)工程合同形式的選擇對(duì)以下工程造價(jià)產(chǎn)生重要影響。

1、建設(shè)管理費(fèi)

建設(shè)管理費(fèi)包括建設(shè)單位管理費(fèi)、建設(shè)工程監(jiān)理費(fèi)及總包管理費(fèi)（如發(fā)生）。

建設(shè)單位管理費(fèi)是指建設(shè)單位從項(xiàng)目開工之日起至辦理竣工財(cái)務(wù)決算之日止發(fā)生的管理性質(zhì)的開支。

總包管理費(fèi)包括總包單位對(duì)其專業(yè)分包單位的管理費(fèi)用及配合費(fèi)用。應(yīng)根據(jù)招標(biāo)文件列出的內(nèi)容和提出的要求，按有關(guān)計(jì)價(jià)規(guī)定計(jì)算或由業(yè)主自行確定，一般按明確列出的管理內(nèi)容造價(jià)的1%至5%計(jì)算。

采用工程總承包模式合同：其總包管理費(fèi)由業(yè)主和總包單位根據(jù)總包合同范圍在合同中商定，從建設(shè)管理費(fèi)中支出。此模式下，工程造價(jià)增加了總包管理費(fèi)，但業(yè)主的管理壓力減輕，項(xiàng)目管理水平提高，工程投資節(jié)約，建設(shè)單位管理費(fèi)可能結(jié)余。

采用平行承包模式合同：業(yè)主管理壓力大，尤其在政府投資項(xiàng)目中，建設(shè)單位管理費(fèi)業(yè)主包干使用，但取費(fèi)水平低于工程監(jiān)理費(fèi)，一般業(yè)主需加強(qiáng)對(duì)監(jiān)理公司的管理，建設(shè)單位管理費(fèi)才可控制在國(guó)家規(guī)定的范圍之內(nèi)。在大型或復(fù)雜工程中，為避免一些施工措施的重復(fù)施工，可能會(huì)發(fā)生類似總包管理費(fèi)的配合費(fèi)用。

2、招投標(biāo)造價(jià)水平

工程招投標(biāo)是工程初步設(shè)計(jì)之后降低工程造價(jià)最直接有效的辦法，同時(shí)能夠擇優(yōu)選定承包人，提高工程經(jīng)濟(jì)效益，保證項(xiàng)目質(zhì)量。

采用工程總承包模式合同：工程總承包模式在中國(guó)處于起步階段，是政府推行的承發(fā)包模式，在大型項(xiàng)目，尤其是BT類項(xiàng)目中較多采用。但由于競(jìng)爭(zhēng)不充分，已基本形成了市場(chǎng)價(jià)格區(qū)間。承包人在業(yè)主的潛在承包人調(diào)查階段也會(huì)進(jìn)行報(bào)價(jià)，但一般都采用概算下浮或預(yù)算下浮一定比例方式進(jìn)行報(bào)價(jià)，后期招投標(biāo)中標(biāo)價(jià)格一般在市場(chǎng)價(jià)格區(qū)間內(nèi)。該模式不能顯著降低工程造價(jià)，但有利于改變大型建筑業(yè)企業(yè)在價(jià)格泥潭中惡性競(jìng)爭(zhēng)、工程違法分包、轉(zhuǎn)包、質(zhì)量安全事故層出不窮亂象，有利于培育建筑市場(chǎng)向良性發(fā)展，對(duì)保證工程價(jià)值實(shí)現(xiàn)有良好作用。

采用平行承包模式合同：業(yè)主在法律法規(guī)允許的范圍內(nèi)對(duì)項(xiàng)目的勘察、設(shè)計(jì)、施工、材料設(shè)備采購(gòu)進(jìn)行逐個(gè)招標(biāo)，利用招投標(biāo)最大限度的降低工程造價(jià)。由于招標(biāo)量大，會(huì)發(fā)生較多的招投標(biāo)費(fèi)用，但與招投標(biāo)降低的工程造價(jià)相比，該費(fèi)用幾乎可以忽略。

3、施工措施費(fèi)

施工措施費(fèi)是指不構(gòu)成工程實(shí)體但與工程有關(guān)的各類施工措施項(xiàng)目。措施項(xiàng)目一般有：臨時(shí)道路橋梁、臨時(shí)給排水、臨時(shí)電力、大型機(jī)械設(shè)備進(jìn)出場(chǎng)及安拆、臨時(shí)現(xiàn)場(chǎng)攪拌站及拌合站、施工排水及降水等。

采用工程總承包模式合同：施工措施費(fèi)項(xiàng)目由總承包方統(tǒng)一規(guī)劃、組織實(shí)施，能顯著降低工程造價(jià)。

采用平行承包模式合同：由于各承包單位根據(jù)合同分割項(xiàng)目，施工措施相互影響、交叉、甚至部分重疊，發(fā)生的費(fèi)用最終由業(yè)主來(lái)承擔(dān)。

4、工程預(yù)付款

在工程初期，發(fā)包人為了幫助承包人解決工程籌備、工程施工前期資金緊張的困難，會(huì)提前付給承包人一定數(shù)額的款項(xiàng)，構(gòu)成施工企業(yè)為該承包工程動(dòng)員、儲(chǔ)備和準(zhǔn)備主要材料、結(jié)構(gòu)件所需的流動(dòng)資金，通常是按合同金額一定比例來(lái)計(jì)算的。發(fā)承包雙方一般在合同中約定工程預(yù)付款事宜，原則上工程預(yù)付款比例不低于合同金額的10%，不高于合同金額的30%。

采用工程總承包模式合同：由于合同金額大，業(yè)主需預(yù)先一次性支付的金額較大；而平行承包模式合同的合同金額較小，只需分不同時(shí)期預(yù)先支付較小金額的工程預(yù)付款。大額工程預(yù)付款對(duì)業(yè)主的資金計(jì)劃及資金成本增加有顯著影響。但在BT類總承包合同中，項(xiàng)目由承包方先投資，建成后業(yè)主回購(gòu)，所以無(wú)需考慮工程預(yù)付款問(wèn)題。

四、結(jié)語(yǔ)

采取何種工程承包模式與業(yè)主的管理模式、管理能力、資金計(jì)劃及造價(jià)控制目標(biāo)密切相關(guān)，上述各因素之間又相互影響，但歸根結(jié)底，是要“少花錢，多辦事”。所以，從降低工程造價(jià)、實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目?jī)r(jià)值的角度選擇工程承包合同模式是每個(gè)項(xiàng)目業(yè)主必須要考慮問(wèn)題。

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