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成本控制范文第1篇

關(guān)鍵詞：成本控制；發(fā)展；戰(zhàn)略成本；作業(yè)成本

無論企業(yè)管理的主題如何變化， 我們都能從企業(yè)發(fā)展的歷史中看出: 成本控制總是企業(yè)管理控制無法回避的核心問題之一。當(dāng)然， 隨著時(shí)代的變遷和企業(yè)管理主題的變化， 成本控制的主題也會發(fā)生變化。當(dāng)今及未來的企業(yè)環(huán)境需要企業(yè)更加注重成本控制對企業(yè)長期發(fā)展的影響， 從而形成了戰(zhàn)略成本控制。本文首先論證了戰(zhàn)略成本控制是成本控制主題在當(dāng)代的發(fā)展， 然后進(jìn)一步論述戰(zhàn)略成本控制的基本理念和主要方法。

一、成本控制主題的歷史變遷

在成本控制發(fā)展史上， 成本控制隨現(xiàn)代企業(yè)由高速增長階段到成熟階段的發(fā)展而引起企業(yè)管理者的注意的。早期成本控制的主題是以成本核算為主的事后成本控制。19世紀(jì)末20 世紀(jì)初， 隨著社會化大生產(chǎn)程度的提高， 生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大和競爭程度的加劇， 經(jīng)營者意識到成本的高低決定了企業(yè)的生存和發(fā)展， 因而加強(qiáng)成本控制則成為企業(yè)管理控制的主題。20 世紀(jì)以后， 資本主義社會生產(chǎn)力的發(fā)展更加迅速， 規(guī)模經(jīng)濟(jì)更為企業(yè)所重視， 而大量生產(chǎn)迫使企業(yè)必須改革傳統(tǒng)的管理方法以適應(yīng)企業(yè)競爭的需要， 從而出現(xiàn)了科學(xué)管理。正是在此背景下， 發(fā)展形成了計(jì)件工資和標(biāo)準(zhǔn)化工作原理。在此基礎(chǔ)上，“標(biāo)準(zhǔn)成本”和“預(yù)算控制”等方法成為成本控制的重要形式。

第一次世界大戰(zhàn)以后， 企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大和市場競爭日趨激烈， 成本控制更被企業(yè)所重視并不斷開發(fā)新的控制方法。美國通用電氣公司工程師麥爾斯(M·files， 1947 年)提出“價(jià)值工程”的概念， 追求功能與成本的配比， 運(yùn)用功能成本的概念加強(qiáng)成本控制。另外， 美國管理學(xué)家德魯克的“目標(biāo)管理理論”又進(jìn)一步推動(dòng)了成本管理思想的發(fā)展。根據(jù)德魯克的理論將目標(biāo)管理原理與成本控制相結(jié)合， 最終形成了目標(biāo)成本管理體系， 對產(chǎn)品成本進(jìn)行事先控制。1952 年， 美國會計(jì)學(xué)家希琴斯又提出了責(zé)任成本會計(jì)概念。責(zé)任成本會計(jì)強(qiáng)調(diào)確定各級責(zé)任中心、分解落實(shí)責(zé)任成本、責(zé)任成本核算以及加強(qiáng)各責(zé)任中心的成本控制。

20世紀(jì)中后期， 西方主要資本主義市場由賣方市場轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場，“以銷定產(chǎn)”成為企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的經(jīng)營理念， 從而導(dǎo)致傳統(tǒng)的制造成本法提供的成本信息相關(guān)性減弱。為了提升成本信息的有用性， 于是便產(chǎn)生了以成本習(xí)性分析為基礎(chǔ)的變動(dòng)成本核算方法。但是， 這種成本核算及控制方法也只能解決短期的相關(guān)性問題， 就長期而言，變動(dòng)成本法還不能夠適應(yīng)現(xiàn)代成本控制的需要。

從20世紀(jì)80年代以來， 高新技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等給企業(yè)帶來了極大的沖擊， 傳統(tǒng)的生產(chǎn)流程及其生產(chǎn)組織和方法不再適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)的時(shí)代需要， 產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)發(fā)生了極大的變化， 產(chǎn)品的直接人工成本比例大幅度下降， 而制造費(fèi)用中所謂的“固定費(fèi)用”的比例卻大幅度上升。另外， 環(huán)境保護(hù)成為社會廣泛關(guān)注的社會問題， 消費(fèi)者的環(huán)保意識也不斷增強(qiáng)。面對這樣的環(huán)境， 尋求持久的核心競爭力則成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵。為了配合企業(yè)戰(zhàn)略管理， 將成本控制與戰(zhàn)略相結(jié)合， 因而產(chǎn)生了戰(zhàn)略成本管理控制。

二、戰(zhàn)略成本控制: 基本原則與戰(zhàn)略定位

1. 全面成本控制。戰(zhàn)略成本控制從戰(zhàn)略管理的角度來研究與成本有關(guān)的影響企業(yè)價(jià)值增值的因素， 這種成本控制首先是一種全面成本控制。全面成本控制首先是全過程成本控制， 即對包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程， 制造過程及銷售過程在內(nèi)的整個(gè)價(jià)值形成過程都進(jìn)行成本控制。在此理念下，降低成本不僅要在生產(chǎn)過程中控制費(fèi)用的發(fā)生， 降低生產(chǎn)過程的成本支出， 還要在供應(yīng)過程和銷售過程控制費(fèi)用的發(fā)生， 降低其成本支出。因此， 全過程成本控制將成本控制向前延伸到設(shè)計(jì)過程、供應(yīng)過程， 向后延伸到產(chǎn)品銷售及用戶使用階段。

全面成本控制也包括全方位的成本控制。現(xiàn)代成本控制是一種全方位、多角度的成本管理， 它將成本控制與具體的作業(yè)管理結(jié)合起來， 根據(jù)產(chǎn)品消耗作業(yè)、作業(yè)消耗資源的原理， 準(zhǔn)確尋找成本的動(dòng)因， 再根據(jù)成本動(dòng)因準(zhǔn)確計(jì)算成本， 便于開展有針對性的成本控制， 促進(jìn)企業(yè)持久的核心競爭力的形成和維護(hù)。全面成本控制還要求以相對成本節(jié)約觀作為成本控制的基本原則， 即將成本的節(jié)約與效益結(jié)合起來， 追求效能成本。

全面成本控制的全員性需要企業(yè)所有成員的認(rèn)同和積極參與成本控制， 尤其是企業(yè)的高層管理人員， 一方面自身應(yīng)更加重視成本控制的積極作用， 另一方面還要努力創(chuàng)造一種企業(yè)文化， 在成本控制過程中， 注意充分發(fā)揮各級各類人員的主動(dòng)性和積極性， 在學(xué)習(xí)型組織建設(shè)基礎(chǔ)上， 借用共同愿景進(jìn)行交互控制， 促進(jìn)企業(yè)成本的有效控制。

2. 戰(zhàn)略成本控制定位。戰(zhàn)略成本控制定位是戰(zhàn)略成本控制的重要內(nèi)容， 它根據(jù)企業(yè)自身的戰(zhàn)略需要， 選擇合適的成本戰(zhàn)略。戰(zhàn)略成本控制定位一般包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略下的成本控制、差異化戰(zhàn)略下的成本控制及是專一化戰(zhàn)略下的成本控制。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略主要是低成本戰(zhàn)略。根據(jù)這種戰(zhàn)略， 企業(yè)在提供相同產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)， 以成本領(lǐng)先優(yōu)勢作為其核心競爭能力。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略下的生產(chǎn)成本控制非常重視技術(shù)創(chuàng)新， 技術(shù)的進(jìn)步是降低成本的最關(guān)鍵的途徑， 因而企業(yè)努力采用新技術(shù)提高生產(chǎn)率并降低產(chǎn)品單位成本。差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)產(chǎn)品或所提供的服務(wù)與其他企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)具有獨(dú)特的優(yōu)勢， 從而在市場上以獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)贏得消費(fèi)者， 建立起本企業(yè)在行業(yè)有的競爭地位。但企業(yè)在實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略并獲得相應(yīng)經(jīng)濟(jì)利益的同時(shí)， 也會因之而發(fā)生一些額外成本， 因此實(shí)施差別化戰(zhàn)略的企業(yè)，其成本控制的重點(diǎn)是追加成本控制， 因而效能成本的概念應(yīng)得到更大的重視。

在戰(zhàn)略選擇過程中， 企業(yè)也可以通過市場細(xì)分的方法， 形成以特定顧客群體為營銷對象的戰(zhàn)略優(yōu)勢。從成本戰(zhàn)略控制角度來看， 這種戰(zhàn)略更加重視顧客價(jià)值與企業(yè)成本控制， 實(shí)施這種戰(zhàn)略容易致使企業(yè)在顧客價(jià)值的追尋中， 忽視了成本控制， 其結(jié)果是市場占有率比重提升了， 顧客的價(jià)值也提高了， 但企業(yè)的價(jià)值反而下降了。例如， 20世紀(jì)80年代中期， 世界最大汽車制造者——通用汽車公司建立了一家子公司， 生產(chǎn)一種名為Saturn 的小汽車， 結(jié)果是顧客非常滿意， 商品供不應(yīng)求， 但企業(yè)為此不僅是滿負(fù)荷的工作， 而且其差額利潤一般而相應(yīng)的成本卻是市場的兩倍。因此， 專一化戰(zhàn)略下的成本控制應(yīng)以追求與企業(yè)價(jià)值一致的顧客價(jià)值最大化為其戰(zhàn)略目標(biāo)。

三、戰(zhàn)略成本控制的方法: 作業(yè)成本法

戰(zhàn)略成本控制發(fā)展過程中， 形成了多種成本控制方法。例如， 我國邯鋼借助于市場機(jī)制實(shí)行成本控制模式， 模

擬市場對內(nèi)部成本管理采用“一票否決制”， 取得了令人矚目的成績并引起社會的廣泛關(guān)注。模擬市場成本控制的主要內(nèi)容和做法包括(1) 確定目標(biāo)成本。在市場調(diào)查的基礎(chǔ)上， 考慮國內(nèi)先進(jìn)水平和本單位成本歷史最好水平， 根據(jù)目標(biāo)利潤推算出企業(yè)的目標(biāo)成本， 作為成本控制的目標(biāo);(2) 分解落實(shí)目標(biāo)成本。通過成本目標(biāo)分解， 把成本控制目標(biāo)落實(shí)到企業(yè)內(nèi)部的每一責(zé)任單位， 乃至每個(gè)責(zé)任人員，并以此作為企業(yè)內(nèi)部各級單位和個(gè)人奮斗的目標(biāo)和考核與獎(jiǎng)懲的依據(jù); (3) 實(shí)行成本否決的獎(jiǎng)懲制度。在期末進(jìn)行業(yè)績評價(jià)， 對完不成所確定目標(biāo)成本的單位和個(gè)人， 扣除其全部獎(jiǎng)金。

戰(zhàn)略成本控制在當(dāng)前的發(fā)展的一個(gè)非常重要方面就是作業(yè)成本法的運(yùn)用。作業(yè)成本法， 簡稱ABC 法(Activi－ty—Based Costing) ， 它是根據(jù)生產(chǎn)消耗作業(yè)， 作業(yè)消耗資源的原理， 將企業(yè)活動(dòng)分成若干作業(yè)或作業(yè)中心， 將作業(yè)分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)， 并盡量削減非增值作業(yè)， 從而減少資源消耗， 控制成本。

作業(yè)成本計(jì)算法是一種通過對作業(yè)的追蹤并進(jìn)行動(dòng)態(tài)反映， 其基本特征概括起來有: (1) 作業(yè)成本法不以部門為中介， 而是以作業(yè)為媒介， 分兩步歸集和分配間接費(fèi)用，它先將耗費(fèi)的資源按作業(yè)來歸集， 然而再將各作業(yè)上的資源耗費(fèi)分給各受益對象。(2) 作業(yè)成本法不再計(jì)算部門綜合分配率， 直接地按成本動(dòng)因作為分配分配依據(jù)， 計(jì)算因果分配率， 分配歸集各作業(yè)的間接費(fèi)用。(3) 成本責(zé)任中心中由部門變?yōu)樽鳂I(yè)中心， 成本責(zé)任中心的劃分更細(xì)了。(4)以增加顧客價(jià)值為目標(biāo)的業(yè)績評價(jià)。顧客價(jià)值是指顧客實(shí)現(xiàn)的價(jià)值與顧客付出的代價(jià)之差—— 前者顧客擁有的期望值。后者是顧客付出的買價(jià)與顧客發(fā)生的附加成本， 如學(xué)習(xí)如何使用產(chǎn)品花費(fèi)時(shí)間等。

ABC 將作業(yè)分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)。增值作業(yè)就是能增加顧客價(jià)值的作業(yè)， 反之則為非增值作業(yè)。在此基礎(chǔ)上， 根據(jù)成本動(dòng)因的同質(zhì)性可以將作業(yè)進(jìn)行合并， 確定作業(yè)中心。作業(yè)中心是指構(gòu)成一個(gè)業(yè)務(wù)過程的相互聯(lián)系的作業(yè)集合， 它可以用來匯總作業(yè)過程及其產(chǎn)出的成本。ABC 認(rèn)為資源的耗費(fèi)及成本的產(chǎn)生取決于成本動(dòng)因， 間接費(fèi)用的分配應(yīng)以成本動(dòng)因?yàn)槌叨取３杀緞?dòng)因(Cost Driver)不僅是分配間接費(fèi)用的恰當(dāng)依據(jù)， 它還揭示了成本發(fā)生的因果關(guān)系， 揭示了消除浪費(fèi)、改進(jìn)作業(yè)管理效率的可能性。

在成本動(dòng)因分析的基礎(chǔ)上， 運(yùn)用適當(dāng)?shù)某杀居?jì)算程序是作業(yè)成本法對傳統(tǒng)成本法的又一創(chuàng)新。(1) 總的來說是分兩步: 第一步按作業(yè)中心歸集直接材料、直接人工等直接計(jì)入產(chǎn)品成本; 第二步分配間接制造費(fèi)用; (2) 確定成本歸集組， 即作業(yè)中心; (3) 按照作業(yè)歸集組歸集制造費(fèi)用;(4) 選擇引起資源耗費(fèi)的原因—— 選擇分配已耗資源的依據(jù)——成本動(dòng)因; (5) 將已耗資源與成本動(dòng)因相比較， 計(jì)算分配率; (6) 將產(chǎn)品已耗作業(yè)量與(4) 相比較， 分配作業(yè)制造費(fèi)用。

作業(yè)成本法力圖克服傳統(tǒng)成本控制的不足， 通過對成本動(dòng)因分析， 揭示了資源耗費(fèi)與成本發(fā)生的前因后果， 有利于提高功能價(jià)值比率， 降低成本， 從而提高企業(yè)的競爭力， 以提供有利于企業(yè)決策的成本信息。

參考文獻(xiàn):

1．姜大鵬，和炳全．顧客價(jià)值與持續(xù)競爭優(yōu)勢．商業(yè)研究，2005，（6）：19-21．

成本控制范文第2篇

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略成本控制；成本控制流程；重塑

中圖分類號：F230文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號：1673-291X（2011）09-0093-03

在國際金融危機(jī)的全球影響下，企業(yè)外部“開源”面臨著極大的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)，內(nèi)部“節(jié)流”降本增效便成為其渡過難關(guān)的首選。然而，縮減日常支出、裁員減薪等成本控制措施收獲的效果通常一般，且易損害企業(yè)的社會信譽(yù)和員工凝聚力。企業(yè)必須注重成本策略和結(jié)構(gòu)上的改進(jìn)，才能找到一條長效的“節(jié)流”之道，安全渡過危機(jī)。與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相吻合的戰(zhàn)略成本控制，成為現(xiàn)代企業(yè)成本控制的必然選擇。

一、成本控制重心轉(zhuǎn)移

（一）成本控制理念的更新

傳統(tǒng)成本控制以“降低成本、減少支出”為宗旨，符合中國一貫提倡和秉持的“節(jié)省”觀念。但是，在實(shí)施控制的流程中普遍存在兩個(gè)問題：一是控制范圍局限于生產(chǎn)經(jīng)營過程；二是壓縮預(yù)算費(fèi)用不分階段不論主次不管緣由一刀切。簡單化的控制模式直接導(dǎo)致企業(yè)的成本費(fèi)用管理缺乏彈性，具體操作時(shí)“一緊就死、一松即散”，遠(yuǎn)未達(dá)到“控制”應(yīng)有的成效。將戰(zhàn)略成本管理引入到成本控制的實(shí)施過程中，就要求企業(yè)更新控制理念，樹立為節(jié)省而花錢的新思想，將控制重心轉(zhuǎn)移到與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合的高度，即向其兩翼――產(chǎn)品研發(fā)與設(shè)計(jì)階段和社會成本階段傾斜。盡管企業(yè)為此會相應(yīng)地增加一部分開支，但從“投入”與“產(chǎn)出”的對比來看，卻可以為企業(yè)帶來成倍增長的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。

（二）成本控制手段的擴(kuò)展

戰(zhàn)略成本控制的實(shí)施，需克服傳統(tǒng)成本控制中的兩個(gè)不利因素：一是控制信息的反饋滯后；二是信息的準(zhǔn)確度值得商榷。因此，企業(yè)必須按照自身生產(chǎn)特點(diǎn)和管理要求，進(jìn)行動(dòng)態(tài)實(shí)時(shí)控制，建立起相應(yīng)的成本動(dòng)態(tài)反饋控制模型。開發(fā)以計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)的交互式成本控制系統(tǒng)和成本管理決策支持系統(tǒng)，以提高成本反饋控制的效率和效果。同時(shí)，通過人機(jī)交互方式，能判斷企業(yè)的調(diào)控措施是否存在弊端，是否達(dá)到控制目標(biāo)。ERP系統(tǒng)的推廣實(shí)施為戰(zhàn)略成本管理信息化構(gòu)建了技術(shù)平臺。ERP系統(tǒng)充分運(yùn)用價(jià)值鏈分析，對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行綜合評價(jià)及重組優(yōu)化，摒棄了那些不創(chuàng)造價(jià)值的流程，從源頭上消除了無效成本的發(fā)生。根據(jù)企業(yè)的不同戰(zhàn)略目標(biāo)，在ERP系統(tǒng)中輸入不同的參數(shù)，可以使ERP系統(tǒng)的運(yùn)行符合企業(yè)戰(zhàn)略的要求。如企業(yè)可在“成本管理”模塊中選擇不同的成本歸集、核算、分配和分?jǐn)偡椒ǖ取?/p>

（三）成本控制重心前移

傳統(tǒng)成本控制范圍局限于生產(chǎn)領(lǐng)域中產(chǎn)品的生產(chǎn)和成本形成過程，其控制方法是首先建立起一套固定的標(biāo)準(zhǔn)成本指標(biāo)體系，其次在日常成本管理中偏重于單一成本的降低和費(fèi)用的節(jié)省，最后以成本費(fèi)用的升降作為評價(jià)管理成效的唯一標(biāo)準(zhǔn)。這種“單一”的觀念，越來越不能適應(yīng)現(xiàn)代成本管理的需要。企業(yè)為保持長期競爭優(yōu)勢，必然要求一種全面性與前瞻性相結(jié)合的成本管理模式和策略。戰(zhàn)略成本管理實(shí)施，需要適時(shí)改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)（或限額），重構(gòu)成本控制模式，在傳統(tǒng)的制造成本控制基礎(chǔ)上，將重心轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計(jì)階段，進(jìn)而再將控制對象延伸到產(chǎn)品生命周期的全過程，形成一條脈絡(luò)清晰的價(jià)值鏈，以適應(yīng)產(chǎn)品更新?lián)Q代快，新技術(shù)投入比重不斷加大的現(xiàn)實(shí)狀況。

（四）成本控制重心后移

現(xiàn)代企業(yè)是由股東、員工、供應(yīng)商、客戶、政府和社會等構(gòu)成的一個(gè)利益共同體。作為利益共同體，企業(yè)承擔(dān)著多元化責(zé)任，既要為股東創(chuàng)造財(cái)富，為員工構(gòu)建培訓(xùn)和發(fā)展的平臺，為消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，又肩負(fù)著公益、環(huán)保、和諧等諸多社會責(zé)任。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)全面衡量產(chǎn)品壽命周期內(nèi)的成本與效益，以社會成本最小化作為成本決策的依據(jù)，實(shí)施真正的全壽命周期成本控制。

二、成本控制新模式

（一）成本抑減

1.含義。“成本抑減”一詞，源自西方，英譯為Cost Reduction。其意是指有組織、有計(jì)劃地運(yùn)用各種技術(shù)方法和管理措施對企業(yè)成本形成環(huán)境進(jìn)行改造，以消除和減少無效成本的管理方式。成本抑減，屬于戰(zhàn)略成本控制的初級形態(tài)，具體表現(xiàn)為“成本維持控制”和“成本改善控制”兩種執(zhí)行模式。

2.對比。從兩種控制的對比中不難發(fā)現(xiàn)，成本抑減，較之傳統(tǒng)成本控制更積極主動(dòng)，更富開拓性、創(chuàng)新性和前瞻性。實(shí)施成本管理時(shí)，可持續(xù)不斷地發(fā)現(xiàn)問題，并及時(shí)糾正，以改進(jìn)成本費(fèi)用支出標(biāo)準(zhǔn)，提高工作效率，達(dá)到加強(qiáng)成本管理，提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。

但需要注意的是，成本抑減的實(shí)現(xiàn)，必須借助于良好的成本控制基礎(chǔ)和運(yùn)行機(jī)制，通過成本抑減所建立起來的新的成本控制標(biāo)準(zhǔn)，也必須依靠健全的成本控制體系來維持。

3.成功案例。在世界化工行業(yè)，王永慶被譽(yù)為“經(jīng)營之神”。由他任董事長的臺塑集團(tuán)，無論臺灣經(jīng)濟(jì)高速增長還是低迷蕭條，總能保持一定速度的成長率。臺塑“神話”，得益于王永慶構(gòu)建并付諸實(shí)踐的“合理化”成本“抑減”管理模式。

這套模式的基本理念是：在產(chǎn)業(yè)特性一定的前提下，從構(gòu)成產(chǎn)品成本的最原始因素出發(fā)，沿著生產(chǎn)與管理流程逐項(xiàng)作異常點(diǎn)的深入分析和持續(xù)改善，以促使效益的提高和成本的降低能達(dá)到最合理的境界。如此循環(huán)往復(fù)，永無止境。

王永慶的創(chuàng)新之處在于，提出了“單元成本分析法”。強(qiáng)調(diào)對構(gòu)成產(chǎn)品成本的各個(gè)最小單元進(jìn)行不同于以往的深入分析，以發(fā)掘問題點(diǎn)進(jìn)而解決問題點(diǎn)。這就將“成本控制”、“成本抑減”與“目標(biāo)管理”更為緊密地結(jié)合在一起。其做法大致可描述成“標(biāo)準(zhǔn)―目標(biāo)―分析―控制―抑減―新目標(biāo)―新標(biāo)準(zhǔn)”這樣一個(gè)循環(huán)公式。基本分為五個(gè)步驟：一是以石化工業(yè)的產(chǎn)業(yè)特性為前提，依據(jù)構(gòu)成產(chǎn)品成本的最原始因素來發(fā)掘成本異常，各成本項(xiàng)目以“魚骨圖”或“成本樹”的形式列示；二是針對實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本之間的差異，沿生產(chǎn)線逐項(xiàng)作深入分析和持續(xù)改善。比如，王永慶在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，任何一套引進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)都不是完美的，都有進(jìn)一步改善的空間，需要采用單元成本分析法，依靠臺塑員工的切身感，沿既有的生產(chǎn)線逐項(xiàng)做點(diǎn)的改善；三是若差異連續(xù)三個(gè)月為正值，則重新檢討并據(jù)此設(shè)定新目標(biāo)；四是若差異為負(fù)值，則不論時(shí)間長短，一律采取專案方式立項(xiàng)改善并連續(xù)跟蹤改善結(jié)果，直至由負(fù)轉(zhuǎn)正為止；五是由點(diǎn)及面，形成制度，如此周而復(fù)始，不斷追求效益提高與成本降低。

A、整理問題型魚骨圖（各要素與特性值間不存在原因關(guān)系，而是結(jié)構(gòu)構(gòu)成關(guān)系，對問題進(jìn)行結(jié)構(gòu)化整理）。

B、原因型魚骨圖（魚頭在右，特性值通常以“為什么……”來寫）。

C、對策型魚骨圖（魚頭在左，特性值通常以“如何提高/改善……”來寫）。

（二）成本避免

1.含義。“成本避免”一詞，英譯為“Cost Avoidance”，是一種立足預(yù)防，從源流管理的角度來挖掘成本降低潛力的控制模式。它主張事前預(yù)防重于事后調(diào)整，企業(yè)應(yīng)在早期盡力避免可能發(fā)生的無效成本，節(jié)省費(fèi)用支出。這就需要企業(yè)在產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計(jì)階段，通過重組生產(chǎn)流程，來避免不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，達(dá)到成本控制的目的。如去掉產(chǎn)品的無用功能、用新材料替代舊材料、對產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)程序進(jìn)行改造與改善等。

2.實(shí)質(zhì)。成本避免屬于戰(zhàn)略成本控制的高級形態(tài)，必須與工藝、工序在源流階段的革新相結(jié)合，共同實(shí)施。因而現(xiàn)代成本避免的實(shí)質(zhì)是“成本革新控制”。其核心內(nèi)容是：一是在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)開始之前，對成本動(dòng)因展開深入的調(diào)研和透徹的分析；二是在滿足企業(yè)整體效益和符合市場需求的前提下，重新構(gòu)思和規(guī)劃企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營行為；三是追求科技和管理進(jìn)步所產(chǎn)生的成本效益效應(yīng)。

3.成功案例。日本的“成本企畫”（Target Costing），被美國《幸福》雜志稱為“鋒利的日本秘密武器”、 “為預(yù)測、監(jiān)控和解釋成本的體系，相當(dāng)‘簡單’……但是有效”。其特征是，“目標(biāo)成本的設(shè)定、分解、達(dá)成、再設(shè)定、再分解、再達(dá)成……”，這一多重中心實(shí)施循環(huán)。每一次循環(huán)就代表對成本的一次擠壓。豐田公司通過實(shí)施全流程多重中心控制，將價(jià)值工程分析法與成本管理結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)先導(dǎo)式、更具成效的成本免除。豐田公司的成本企畫是一種獨(dú)樹一幟的成本避免。獨(dú)特之處在于，它針對的源流對象是“制品concept”。“制品concept”的確切含義是“產(chǎn)品觀念”。以汽車為例，外在有式樣、格調(diào)的“觀念”，內(nèi)里有行駛性能、駕乘舒適度、操作及功能上的“觀念”等。所有這些“觀念”反映的均是源自對產(chǎn)品本身的要求，具有較強(qiáng)烈的主觀導(dǎo)向。鑒于此類“觀念”，開發(fā)設(shè)計(jì)人員就會把眼光轉(zhuǎn)向車身、底盤、馬達(dá)、剎車、動(dòng)力源、內(nèi)裝和附屬備品等一系列具體問題。但是增加材料、改進(jìn)加工技術(shù)等方面的投入必然拉動(dòng)整體成本的上升，這在設(shè)計(jì)攻關(guān)中將會引發(fā)技術(shù)人員對成本的思考：能否使這部分成本少上升甚至不上升，能否使上升額在其他“觀念”改變較少或不改變的領(lǐng)域得以消化吸收。其實(shí)，所謂的“產(chǎn)品觀念”，就是服務(wù)于源流管理，匯集了現(xiàn)有工程和成本要素，并可融入未來成本思考的一種“產(chǎn)品構(gòu)想體”。針對產(chǎn)品構(gòu)想體的管理是成本控制質(zhì)的飛躍，較之于傳統(tǒng)的反饋型成本控制模式有了根本的轉(zhuǎn)折，即以產(chǎn)品觀念為對象實(shí)施自覺的、前饋型成本控制。

（三）成本筑入

1.含義。“成本筑入”一詞，英譯為“Building-in of Cost”，是成本避免思想在實(shí)務(wù)中的深化。其本質(zhì)是預(yù)防性、前饋式成本控制。由于“筑入”的成本是“先天性”成本―在生產(chǎn)階段無法左右其開支的成本，所以，只有當(dāng)這部分成本得到有效降低時(shí)，才有可能從根本上大幅度降低產(chǎn)品成本。

2.實(shí)質(zhì)。成本筑入的過程，是企業(yè)優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)的行為過程。它將技術(shù)與會計(jì)結(jié)合在一起，按功能分解目標(biāo)成本，并在設(shè)計(jì)制造工藝上予以具體化，進(jìn)而進(jìn)行會計(jì)估算，用以衡量設(shè)計(jì)和制造工藝決定的產(chǎn)品成本是否在目標(biāo)成本范圍內(nèi)。這一過程可以形象地表述為：對成本這種特殊部件的削減與重新裝配。因此，成本筑入，實(shí)質(zhì)上是結(jié)合價(jià)值工程進(jìn)行成本改善與功能成本分析評價(jià)的方法，其目標(biāo)是獲取最優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。

3.實(shí)踐。時(shí)下，“低碳”、“綠色”觀念深入人心，可持續(xù)發(fā)展備受社會關(guān)注，化工產(chǎn)品的棄置和環(huán)境損害問題成為化工企業(yè)不容回避的問題。廢棄成本主要包括產(chǎn)品和包裝物廢棄后的廢物處理、回收、循環(huán)利用成本;環(huán)境損害成本主要指由于產(chǎn)品的生產(chǎn)、使用、廢棄而損耗、保護(hù)、恢復(fù)環(huán)境和資源后所支付的成本，包括保護(hù)成本、恢復(fù)成本、再生成本、替代成本、損失成本等。作為“社會人”的企業(yè)，理應(yīng)承擔(dān)起相應(yīng)的社會責(zé)任，在“成本筑入”時(shí)期就考慮到產(chǎn)品的棄置成本，在研發(fā)設(shè)計(jì)階段“筑入”產(chǎn)品的棄置成本。這樣，一方面能滿足企業(yè)自身成本控制目標(biāo)，另一方面又能維護(hù)社會公眾利益;既符合社會效益，又符合企業(yè)長遠(yuǎn)利益;既降低了產(chǎn)品的社會成本，又拓寬企業(yè)的成本優(yōu)勢范圍。

三、結(jié)論

由本文論述可見，隨著成本控制理論與實(shí)踐的不斷演化，成本控制觀念不斷更新，事前成本控制越來越受到重視，成本控制與戰(zhàn)略管理越來越緊密地結(jié)合在一起。在當(dāng)前急劇變化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)利用戰(zhàn)略成本控制對傳統(tǒng)成本控制流程進(jìn)行重塑，實(shí)施真正的產(chǎn)品全壽命周期成本控制，成為現(xiàn)代企業(yè)降本節(jié)流的必然選擇。

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成本控制范文第3篇

⑴作業(yè)成本的內(nèi)涵

①作業(yè)是以人為主體的。企業(yè)中，盡管機(jī)械化、自動(dòng)化程度很高，但仍然不乏人的行為的參與。人仍然是現(xiàn)代企業(yè)中各項(xiàng)具體生產(chǎn)經(jīng)營工作的主體，也即是作業(yè)的主體。

②作業(yè)消耗一定資源。作業(yè)以人為主體，至少要消耗一定的人力資源；作業(yè)是人力作用于物的工作，因而也要消耗一定的物質(zhì)資源；在用計(jì)算機(jī)作為作業(yè)手段的高度自動(dòng)化生產(chǎn)條件下，計(jì)算機(jī)因使用而耗費(fèi)的價(jià)值也應(yīng)計(jì)入作業(yè)成本中去；等等。就制造業(yè)而言，資源包括直接材料、直接人工、各種間接費(fèi)。

③區(qū)分不同作業(yè)的標(biāo)志是作業(yè)目的。在一個(gè)完備的企業(yè)中，其現(xiàn)代化程度越高，生產(chǎn)經(jīng)營過程的可區(qū)分性就越強(qiáng)。這樣，可以把生產(chǎn)經(jīng)營過程按照每一工作的特定目的區(qū)分為若干作業(yè)，每項(xiàng)作業(yè)負(fù)責(zé)完成該作業(yè)職權(quán)范圍內(nèi)的每項(xiàng)工作，這些工作互補(bǔ)并且互斥，構(gòu)成了完整的生產(chǎn)經(jīng)營過程。作業(yè)目的不同于某一項(xiàng)具體工作的目的，如采購作業(yè)，負(fù)責(zé)適時(shí)為生產(chǎn)提供材料，但就該作業(yè)內(nèi)部看，仍然包括若干項(xiàng)具體工作，有人負(fù)責(zé)與供應(yīng)商建立固定聯(lián)系，有人處理款項(xiàng)結(jié)算與材料交接，有人負(fù)責(zé)材料運(yùn)輸?shù)鹊取Ｖ园堰@些工作確定為一項(xiàng)作業(yè)有其深層次的原因，這個(gè)原因就是作業(yè)動(dòng)因，因?yàn)檫@些具體工作都可以歸屬為由該作業(yè)動(dòng)因發(fā)生。所謂作業(yè)動(dòng)因，是指作業(yè)貢獻(xiàn)于最終產(chǎn)品或勞務(wù)的方式和原因。

④對于一個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營程序設(shè)置有欠合理的企業(yè)，作業(yè)可以區(qū)分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)。這里，非增值作業(yè)雖然也消耗資源，但并不是合理消耗，其對于企業(yè)提供最終產(chǎn)品或勞務(wù)的目的本身并不直接做出貢獻(xiàn)。如企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品的搬運(yùn)作業(yè)，以搬運(yùn)距離作為動(dòng)因消耗資源，但這種搬運(yùn)作業(yè)可以通過采用縮短搬運(yùn)距離即緊湊經(jīng)營過程的方式予以逐步消除，因而一般被確定為非增值作業(yè)。

⑤作業(yè)的范圍可以被限定。從角度看，由于作業(yè)區(qū)分依據(jù)是作業(yè)動(dòng)因，而作業(yè)動(dòng)因?qū)τ谔囟ㄆ髽I(yè)是客觀的，因而作業(yè)范圍，是能夠得到本質(zhì)上的限定的。

⑥作業(yè)成本計(jì)算的目的不是將共同成本分配到產(chǎn)品，而是對用于各種作業(yè)的資源進(jìn)行計(jì)量和定價(jià)。它首先要確認(rèn)耗用企業(yè)資源的所有作業(yè)，然后把輔助資源的費(fèi)用追索倒對應(yīng)的作業(yè)中，直到將企業(yè)的全部輔助資源費(fèi)用都對應(yīng)到相應(yīng)的作業(yè)中為止。最后按照一定方法分配到產(chǎn)品中去。

綜上所述，被引入會計(jì)領(lǐng)域的作業(yè)概念的內(nèi)涵要豐富得多，會計(jì)上的作業(yè)是指基于一定目的，以人為主體、消耗了一定資源的特定范圍內(nèi)的工作。這種拓展了內(nèi)涵的作業(yè)觀使作業(yè)管理手段可以廣泛地與作業(yè)成本聯(lián)系起來，從而能夠改良成本會計(jì)與實(shí)務(wù)。

（2）作業(yè)成本產(chǎn)生的背景

成本會計(jì)的變化源于企業(yè)制造環(huán)境的變化和管理理論與方法的創(chuàng)新。進(jìn)入20世紀(jì)90年代以后，企業(yè)外部環(huán)境的變化主要體現(xiàn)在：產(chǎn)品需求多樣化，個(gè)性化；國際間分工合作日趨密切，世界一體化；技術(shù)不斷革新，主要是圍繞材料、產(chǎn)品、設(shè)備等生產(chǎn)技術(shù)的革新和以微技術(shù)為中心的革新，生產(chǎn)進(jìn)一步自動(dòng)化。外部環(huán)境的變化，使得傳統(tǒng)的成本會計(jì)技術(shù)與方法所計(jì)算的成本扭曲了信息，無法解決現(xiàn)實(shí)。也就是說，企業(yè)面對新制造環(huán)境的沖擊，使傳統(tǒng)的成本計(jì)算和控制方法受到挑戰(zhàn)。

第一，產(chǎn)品成本計(jì)算不準(zhǔn)確。因?yàn)樵谛轮圃飙h(huán)境下，機(jī)器人和電腦輔助生產(chǎn)系統(tǒng)在某些工作上已經(jīng)取代了人工，人工成本比重從傳統(tǒng)制造環(huán)境下的20％——40％降到了現(xiàn)在的不足5％。但制造費(fèi)用劇增并多樣化，其分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)如果只用人工小時(shí)已難于正確反映各種產(chǎn)品的成本。

第二，成本控制可能產(chǎn)生反功能行為。傳統(tǒng)成本會計(jì)，將預(yù)算與實(shí)際業(yè)績編成差異報(bào)告，即將實(shí)際發(fā)生的成本與標(biāo)準(zhǔn)成本相比較。在新制造環(huán)境下，這一控制系統(tǒng)將產(chǎn)生反功能的行為。例如，為獲得有利的效率差異，可能導(dǎo)致企業(yè)片面追求大量生產(chǎn)，造成存貨的增加。另外，為獲得有利價(jià)格差異，采購部門可能購買低質(zhì)量的原材料，或進(jìn)行大宗采購，造成質(zhì)量問題或材料庫存積壓等等。同時(shí)多品種生產(chǎn)頻繁地根據(jù)訂貨不同而交換作業(yè)，重復(fù)的作業(yè)大大減少，使得標(biāo)準(zhǔn)成本失去了存在的意義。

第三，傳統(tǒng)的責(zé)任會計(jì)方法也不再適合。傳統(tǒng)的責(zé)任會計(jì)是以部門或人作為責(zé)任中心進(jìn)行總體的成本控制的，因?yàn)槿耸亲鳂I(yè)主體。然而在新的制造環(huán)境下，自動(dòng)化設(shè)備成了作業(yè)主體，那么部門不應(yīng)是成本控制的對象，理應(yīng)以設(shè)備作為成本中心。

針對傳統(tǒng)成本不適應(yīng)新制造環(huán)境的局面，美國會計(jì)學(xué)者提出了作業(yè)成本法。與傳統(tǒng)成本相比，作業(yè)成本計(jì)算并不是傳統(tǒng)的總分類賬的替代物。如圖表4——7所示，它只是總分類賬中成本歸集或費(fèi)用帳戶余額與運(yùn)用成本數(shù)據(jù)進(jìn)行決策的最終使用者之間的轉(zhuǎn)換者或透明圖。作業(yè)成本計(jì)算把死板的成本數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為相關(guān)信息以便使用者采取行動(dòng)。

對作業(yè)進(jìn)行分類是確認(rèn)作業(yè)成本的基礎(chǔ)。因而，作業(yè)分類非常重要。在作業(yè)觀念逐漸形成的過程中，專家們試圖提供一些標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)確認(rèn)方法供實(shí)務(wù)界采用。如布雷姆斯把作業(yè)分為主要作業(yè)和次要作業(yè)；貝里斯。瓊斯把作業(yè)分為核心作業(yè)、支持作業(yè)與連帶作業(yè)；杰弗。米勒和湯姆。沃爾曼這兩位制造過程的者把作業(yè)分為邏輯性作業(yè)、平衡性作業(yè)、質(zhì)量作業(yè)和變化作業(yè)這四類；等等。所有這些分類性太強(qiáng)，缺乏實(shí)務(wù)操作性。確認(rèn)作業(yè)的理論依據(jù)應(yīng)是前文所述作業(yè)的會計(jì)內(nèi)涵而不是其它，確認(rèn)作業(yè)的實(shí)務(wù)依據(jù)則是作業(yè)貢獻(xiàn)于最終產(chǎn)品或勞務(wù)的方式和原因，即作業(yè)動(dòng)因。根據(jù)作業(yè)是否起“增值”作用來區(qū)分，把作業(yè)分為二大類：增值作業(yè)和不增值作業(yè)。不增值作業(yè)指那些渴望消除且能夠消除的作業(yè)。增值作業(yè)指給顧客帶來附加價(jià)值，因而能為企業(yè)帶來利潤的作業(yè)。

增值與非增值作業(yè)的區(qū)分在理論上很有新意，但企業(yè)運(yùn)用的效果有限。美國威廉姆兄弟金屬公司設(shè)想一種根據(jù)作業(yè)增值能力高低的編碼分類法（見圖表4—8），該方法對于貫徹降低成本的作業(yè)更具有實(shí)用意義。

（4）作業(yè)觀念下的成本觀

作業(yè)概念被引入成本經(jīng)營領(lǐng)域是尋求一種更科學(xué)的間接費(fèi)用分配方法。因此，作業(yè)觀念最直觀地對成本會對理論與實(shí)務(wù)產(chǎn)生。值得指出的是，作業(yè)觀念化的成本概念比之于作業(yè)概念本身（指尚未深及其會計(jì)內(nèi)涵的作業(yè)概念）對成本會計(jì)理論與實(shí)務(wù)的影響要深廣得多。這表現(xiàn)為，作業(yè)觀念不僅能改進(jìn)成本計(jì)算的具體方法，對成本觀也深有影響。

作業(yè)觀念下的成本觀與傳統(tǒng)成本觀的差別主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

第一，對成本內(nèi)涵的認(rèn)識不同。傳統(tǒng)成本觀認(rèn)為：成本是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中所耗費(fèi)的資金總合。僅是揭示了成本在學(xué)意義上的內(nèi)涵。要揭示成本在會計(jì)學(xué)意義上的內(nèi)涵，有必要在此基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營管理的需要和成本在其形成過程中所表現(xiàn)的特點(diǎn)來進(jìn)行。而作業(yè)觀念下，正是從此點(diǎn)出發(fā)來認(rèn)識成本內(nèi)涵的。作業(yè)觀念下的成本觀認(rèn)為，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程是為滿足顧客需要而設(shè)計(jì)的一系列作業(yè)的集合體，它表現(xiàn)為一個(gè)由此及彼、由內(nèi)向外的“作業(yè)鏈”。每完成一項(xiàng)作業(yè)要耗費(fèi)一定的資源，而作業(yè)的產(chǎn)出又形成一定的價(jià)值，轉(zhuǎn)移給下項(xiàng)作業(yè)，按此逐步推移，直到最終把產(chǎn)品提供給企業(yè)外部的顧客，以滿足他們的需要。最終產(chǎn)品，作為企業(yè)內(nèi)部的一系列作業(yè)的總產(chǎn)出，凝聚了在各個(gè)作業(yè)上形成而最終轉(zhuǎn)移給顧客的價(jià)值。在這里“作業(yè)鏈”同時(shí)表現(xiàn)為“價(jià)值鏈”，作業(yè)的推移，同時(shí)也表現(xiàn)為價(jià)值在企業(yè)內(nèi)部顧客的逐步積累和轉(zhuǎn)移，最后形成轉(zhuǎn)移給外部顧客的逐步積累和轉(zhuǎn)移，最后形成轉(zhuǎn)移給外部顧客的總價(jià)值，即最終產(chǎn)品的成本。可見，作業(yè)觀念下，是把作業(yè)作為費(fèi)用發(fā)生與成本形成的中介，成本是一個(gè)與作業(yè)相聯(lián)系的多層次的概念。

成本控制范文第4篇

成本控制，是指運(yùn)用以成本會計(jì)為主的各種方法，預(yù)定成本限額，按限額開支成本和費(fèi)用，以實(shí)際成本和成本限額比較，衡量經(jīng)營活動(dòng)的成績和效果，并以例外的管理原則糾正不利差異，以提高工作效率，實(shí)現(xiàn)超過預(yù)期成本限額的方法。煤炭企業(yè)要科學(xué)進(jìn)行成本控制應(yīng)做到以下幾點(diǎn)：

一、明確成本控制的層次

任何一個(gè)企業(yè)的管理都可以被劃分為三個(gè)層面：第一層面：公司層成本。公司層成本表現(xiàn)為企業(yè)價(jià)值鏈上整體成本結(jié)構(gòu)，與競爭對手相對成本地位對比，通過調(diào)整企業(yè)價(jià)值鏈上的成本結(jié)構(gòu)，以達(dá)到獲取持久成本優(yōu)勢的目的。公司層成本是一種基于整體面的戰(zhàn)略成本，注重長期性和整體性，這種成本函數(shù)往往是非線性的。第二層面：管理層成本。管理控制層成本顯示了一種典型的戰(zhàn)術(shù)成本特征，它一般與目標(biāo)成本進(jìn)行對比，對產(chǎn)生的差異進(jìn)行控制。管理控制層成本是一種基于公司預(yù)算的戰(zhàn)術(shù)成本。它主要通過作業(yè)層實(shí)際成本匯總和事前編制各種預(yù)算成本匯總所得到。第三層面：作業(yè)層成本。作業(yè)層成本是執(zhí)行層面具體活動(dòng)所引起資源耗用的一種貨幣表現(xiàn)。它表示為進(jìn)行某項(xiàng)活動(dòng)所花費(fèi)的代價(jià)，由于作業(yè)層關(guān)心具體作業(yè)的成本耗用，因此成本顯現(xiàn)出具體性和短期性的特征。

未來成本控制模式應(yīng)該能很好地反映三個(gè)層次成本管理的特征，將三層次成本信息有機(jī)地統(tǒng)一。作為企業(yè)，如果企業(yè)中的每個(gè)部門都能夠?qū)Ρ静块T實(shí)施真正有效的成本控制，那么加總起來也就實(shí)現(xiàn)了整個(gè)企業(yè)的成本控制目標(biāo)。因此，成本控制的一個(gè)有效工具就是實(shí)行以部門為單位，進(jìn)行“部門核算”。

二、實(shí)行全員、全過程控制

企業(yè)要取得產(chǎn)品成本優(yōu)勢，同時(shí)獲得經(jīng)濟(jì)效益，就不能僅僅局限于制造成本的控制，還應(yīng)擴(kuò)展到整個(gè)產(chǎn)品壽命周期成本，如設(shè)計(jì)研發(fā)成本、設(shè)備運(yùn)行維護(hù)成本等，還有企業(yè)為組織管理生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)而發(fā)生的各項(xiàng)期間費(fèi)用。另一方面，從范圍上不能只局限于生產(chǎn)領(lǐng)域，還應(yīng)延伸到研發(fā)、采購和銷售領(lǐng)域。主要做到以下幾點(diǎn)：

1、抓好事前控制

成本控制的關(guān)鍵在于制定和建立目標(biāo)成本指標(biāo)體系。目標(biāo)成本指標(biāo)需要經(jīng)過多次的測算，從目標(biāo)利潤中選出最佳方案。指標(biāo)制定過程首先以市場為依托，依據(jù)市場信息、行情，同類產(chǎn)品的需求趨勢，在考慮本企業(yè)的資源狀況、產(chǎn)品的使用價(jià)值及功能計(jì)量，測算出具有競爭力的產(chǎn)品最優(yōu)銷價(jià)，制定產(chǎn)品銷售目標(biāo)利潤。再依據(jù)公式：產(chǎn)品單位目標(biāo)成本=產(chǎn)品單位銷售價(jià)-產(chǎn)品單位目標(biāo)利潤，擬定企業(yè)的目標(biāo)成本指標(biāo)。

2、加強(qiáng)事中控制

企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本，就應(yīng)盡可能避免無效成本的發(fā)生，合理確定降低成本的數(shù)量界限，不能單獨(dú)就企業(yè)產(chǎn)品的成本高低作出優(yōu)劣的評判。產(chǎn)品的成本必須與產(chǎn)品的功能聯(lián)系起來，才能確定產(chǎn)品成本是否合適，即：價(jià)值＝功能/成本。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)追求的是在滿足一定產(chǎn)品的功能條件下的最低成本及功能價(jià)值最大，而不是產(chǎn)品成本的最低。例如：洗煤產(chǎn)品就不能僅考慮洗煤加工費(fèi)的降低，而應(yīng)該考慮生產(chǎn)出的產(chǎn)品能不能滿足用戶需求。

成本消耗發(fā)生于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程，成本控制同樣貫穿于企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。從采購、存儲、生產(chǎn)使用各個(gè)環(huán)節(jié)都涉及到成本控制。因此，企業(yè)的上下全員都要分擔(dān)成本指標(biāo)，實(shí)行全員、全過程、全方位的目標(biāo)成本責(zé)任制。

三、合理、歸類控制

進(jìn)行成本控制時(shí)，不要只注重生產(chǎn)成本的控制，要建立綜合成本的整體概念，而且要延伸到對固定計(jì)提費(fèi)用使用控制的范疇。

1、綜合成本概念

綜合成本是指企業(yè)本期生產(chǎn)成本、期間費(fèi)用及營業(yè)外收支等的總和。我們平常僅強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品生產(chǎn)成本，其實(shí)期間費(fèi)用是企業(yè)支出的一大筆費(fèi)用。例如：開灤股份范礦分公司2005年綜合成本中期間費(fèi)用占24.85％，接近四分之一，可見，忽略這部分成本控制是不完備的成本控制。

成本控制范文第5篇

關(guān)鍵詞：施工成本, 施工成本控制

Abstract: this article from the perspective of the construction cost control, and the highway engineering construction from the stages of construction cost control in this problem.

Keywords: construction cost, construction cost control

中圖分類號： F406.72文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：

下文從三個(gè)階段分析項(xiàng)目的施工成本控制。在每個(gè)階段中都有成本控制的重點(diǎn)和控制的目標(biāo)，通過對不同階段控制目標(biāo)的完成，可是達(dá)到對項(xiàng)目整體施工成本的控制。因此各個(gè)階段的控制目標(biāo)的完成是施工成本控制的基礎(chǔ)。

一．項(xiàng)目施工前期的成本控制

項(xiàng)目前期分為三個(gè)階段，分別為投標(biāo)、承包合同的簽訂和標(biāo)后預(yù)算。

1.1投標(biāo)文件的編制

投標(biāo)文件中包含商務(wù)標(biāo)和技術(shù)標(biāo)兩個(gè)部分。前者是根據(jù)業(yè)主方所提出的招標(biāo)要求，做出相應(yīng)的文件（包含公司規(guī)模、銀行包涵及此前完成過的項(xiàng)目等）。后者是根據(jù)此項(xiàng)目的現(xiàn)場實(shí)際情況，對招標(biāo)文件中的BOQ表（即工程量表）做出合理的單價(jià)。由于許多不確定因素，技術(shù)標(biāo)會存在不確定和不確切性。

在編制技術(shù)標(biāo)時(shí)，為避免中標(biāo)后的被動(dòng)局面，應(yīng)對項(xiàng)目實(shí)際情況進(jìn)行詳細(xì)的勘察。通常在招標(biāo)文件中的原有設(shè)計(jì)都會存在許多的不合理的工程量和漏洞，在編制投標(biāo)單價(jià)前需對整個(gè)項(xiàng)目的工程量進(jìn)行預(yù)估。找出與BOQ表中出入較大的，對此部分單價(jià)進(jìn)行合理的調(diào)整，可以有效的提高項(xiàng)目利潤。

1.2承包合同的簽訂

在簽訂承包合同前，應(yīng)對施工過程中可能發(fā)生的索賠和反索賠進(jìn)行預(yù)測。對于合同中的不合理?xiàng)l款，本著平等協(xié)商的原則，通過談判爭取到合理的條款。從而有力的限制風(fēng)險(xiǎn)和轉(zhuǎn)化風(fēng)險(xiǎn)。還要在合同中加入不可預(yù)見因素，為今后的索賠建立有效的依據(jù)。

1.3標(biāo)后預(yù)算的編制

標(biāo)后預(yù)算是對項(xiàng)目施工成本的預(yù)測。它是項(xiàng)目成本控制的目標(biāo) ,是簽訂項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任書的依據(jù) 。在國外的施工中，由于投標(biāo)文件中所涉及到的投入設(shè)備數(shù)量等是招標(biāo)文件中所規(guī)定的，以及為了盡可能的中標(biāo)，原投標(biāo)文件中的施工組織設(shè)計(jì)與實(shí)際施工中的有所差別。所以在做標(biāo)后預(yù)算時(shí)，應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況重新制定施工組織設(shè)計(jì)。

合理的制定標(biāo)后預(yù)算，可以作為項(xiàng)目計(jì)劃成本控制和績效考核的依據(jù)。它可以有效的避免項(xiàng)目在運(yùn)行過程中出現(xiàn)成本失控。標(biāo)后預(yù)算可以反映出項(xiàng)目每月的收支情況，是今后編制月計(jì)劃的有力依據(jù)，為項(xiàng)目追求利潤最大化提供可靠地指導(dǎo)。

二．項(xiàng)目施工階段的成本控制

施工階段的成本控制是整個(gè)項(xiàng)目成本控制的重要環(huán)節(jié)。它包括施工組織的編制、施工預(yù)算的管理、質(zhì)量成本控制、項(xiàng)目安全管理、賬單發(fā)票及分包商的管理等方面。

2.1施工組織設(shè)計(jì)的編制

合理的施工組織安排可以有效的降低項(xiàng)目的成本。在國外進(jìn)行公路施工，通常在施工前需要重新對項(xiàng)目重新做施工組織設(shè)計(jì)。因?yàn)樵型稑?biāo)的施工組織設(shè)計(jì)是以中標(biāo)為目的，不能準(zhǔn)確的指導(dǎo)現(xiàn)場施工工作。合理的施工組織設(shè)計(jì)需要根據(jù)設(shè)計(jì)圖紙計(jì)算出項(xiàng)目各項(xiàng)工程量，根據(jù)工程量投入人員、設(shè)備及材料，安排設(shè)備進(jìn)退場時(shí)間、材料的周轉(zhuǎn)計(jì)劃。施工組織設(shè)計(jì)中還應(yīng)體現(xiàn)出技術(shù)先進(jìn)、合理的施工方案，并合理的安排各個(gè)工作組的進(jìn)度。以保證各個(gè)工作組之間，可以平面、立體交叉作業(yè)。做到各項(xiàng)工作不間斷、不閑置，工作井然有序。好的施工組織計(jì)劃是一個(gè)項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵。

2.2質(zhì)量成本控制

所謂質(zhì)量成本控制就是在施工過程中，降低由于質(zhì)量事故造成的返工和浪費(fèi)，盡可能的保證所完成工程達(dá)到合同中要求的質(zhì)量。質(zhì)量成本的控制應(yīng)具有合理性，由于質(zhì)量和成本是矛盾的，質(zhì)量越高所消耗的成本越多。在施工過程中，應(yīng)對質(zhì)量進(jìn)行密切監(jiān)控，以避免由于質(zhì)量過剩造成的項(xiàng)目總成本增加。在工程中，應(yīng)根據(jù)合同中所要求的施工規(guī)范，對現(xiàn)場施工質(zhì)量進(jìn)行控制。使項(xiàng)目的質(zhì)量即達(dá)到合同規(guī)范的要求，又可以避免不必要的成本浪費(fèi)。

2.3施工預(yù)算管理

沒有施工預(yù)算就進(jìn)行施工是蠻干。尤其在現(xiàn)今國際大環(huán)境下，工程分包已經(jīng)成為主要趨勢。編制施工預(yù)算可以讓項(xiàng)目部對分包工程的利潤進(jìn)行控制，也是施工過程中人工、設(shè)備、材料消耗的依據(jù)。項(xiàng)目部應(yīng)對施工預(yù)算進(jìn)行檢查和控制，使它在項(xiàng)目施工中真正起到指導(dǎo)作用。

2.4項(xiàng)目安全管理

國外施工應(yīng)根據(jù)不同情況制定相應(yīng)的安全管理辦法及施工安排。例如山區(qū)丘陵地帶，應(yīng)增加明顯的減速標(biāo)記、彎道警示標(biāo)，對于安全事故多發(fā)區(qū)域還應(yīng)派安全負(fù)責(zé)人重點(diǎn)監(jiān)控。在設(shè)備施工區(qū)域，需做好明顯的警示標(biāo)記。在施工安排上，應(yīng)盡量避免夜間施工(尤其是大型車輛的長途轉(zhuǎn)運(yùn))、杜絕疲勞駕駛，在有安全隱患的地區(qū)應(yīng)做好明顯的標(biāo)記等。

安全管理應(yīng)該從員工的安全意識抓起，項(xiàng)目部應(yīng)制定嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲制度。制定相應(yīng)的安全手冊下發(fā)到每個(gè)員工，使全體員工樹立起安全意識。從源頭消除安全隱患，避免安全事故的發(fā)生。安全管理工作做得好，可以有效的避免人員及設(shè)備的損失，減少由于安全對項(xiàng)目施工的干擾。反之，如出現(xiàn)重大的安全事故，不僅會使項(xiàng)目的成本提高，甚至?xí)φ麄€(gè)隊(duì)伍的士氣及公司的聲譽(yù)帶來難以挽回的負(fù)面影響。

2.5項(xiàng)目賬單發(fā)票的控制

在國外的施工過程中，由于項(xiàng)目大投入的資金較多，項(xiàng)目在運(yùn)行過程中，應(yīng)及時(shí)完成賬單。根據(jù)合同按規(guī)定時(shí)間收回所完成的工程款，以保證資金的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，避免由于資金問題導(dǎo)致項(xiàng)目停工。

2.6分包商的管理

對于分包商的管理應(yīng)在分包合同的基礎(chǔ)上，對分包工程的質(zhì)量及進(jìn)度進(jìn)行嚴(yán)格的控制。在國外施工尤其在非洲地區(qū)，由于地區(qū)經(jīng)濟(jì)水平較低，項(xiàng)目所使用的分包商經(jīng)常出現(xiàn)由于資金問題停工或材料價(jià)格較高出現(xiàn)偷工減料的情況。為了避免由于上述情況，導(dǎo)致項(xiàng)目工期延遲。項(xiàng)目部必須對分包商的施工進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)控，如發(fā)現(xiàn)上述情況應(yīng)及時(shí)對其勒令停工修正。避免不必要的成本消耗。

三．竣工驗(yàn)收對成本控制的意義