員工績效考核管理細則
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員工績效考核管理細則范文第1篇
一、績效考核管理綜述
1.績效考核管理涵義
績效考核是指組織根據既定的員工績效目標，收集與員工績效相關的各種信息，借助一定的方法，定期對員工完成績效目標的情況進行考查、評價和反饋，從而促進員工績效目標的實現，并促進組織整體績效目標實現的管理活動。
2.績效考核的功能
（1）管理功能（2）激勵功能（3）學習和導向功能
（4）溝通功能（5）監控功能（6）增進績效的功能
二、績效考核標準及在實際工作中的應用
績效考核標準是關于企業員工工作任務在數量和質量方面的要求，它明確回答了應該把績效考核內容所界定的工作任務做到什么程度或應該使之達到什么標準，是績效考核指標的進一步量化或具體描述。
目前，儲運中心在勝能公司薪酬分配制度的框架下，依據儲運中心各部室科隊的實際運作情況，制定了績效考核管理辦法。
1.裝運部考核指標及計分辦法
（1）考核內容：
任務類：五型班組建設、個人月度綜合得分、5S現場標準化、崗位標準化流程作業。
行為類：一般違規違紀行為、嚴重違規違紀行為
（2）績效等級的確定
個人考核得分=任務類指標得分-行為類指標扣分。
得分60分以下的績效等級為不合格（E級）。
考核得分60分以上的人員按分數從高到低排序，前25%為優秀（A級）；次之的25%為良好（B級），再次之的25%為合格（C級），最后25%為需要改進（D級）。
（3）獎懲兌現：
考核結果與月度績效工資掛鉤。
結果為A級的，當月績效工資兌現系數為1.2；
結果為B級的，當月績效工資兌現系數為1.1；
結果為C級的，當月績效工資兌現系數為1；
結果為D級的，當月績效工資兌現系數為0.7；
結果為E級的，當月績效工資兌現系數為0-0.6（系數為得分/100）。
裝運部績效工資考核方案
1.運行班長
（1）班組建設：比重30%，細則：五型企業建設（60分）、有班組建設規并按照本班組建設規劃按月實施，有本班組特色的機制、文化（20分）、按規定時間節點完成上級督辦事宜（20分）。
（2）個人月度綜合得分：比重40%，細則：根據個人月度工作完成情況、工作表現、標準化作業具體內容進行評分（100分）。
（3）工作現場7S標準化建設：比重30%，細則：儲運中心7S建設標準（80分）、現場文明生產工、衛生清理作開展（20分）。
2.裝車班長
（1）班組建設：比重30%，細則：五型企業建設（60分）、有班組建設規劃并按照本班組建設規劃按月實施，有本班組特色的機制、文化（20分）、按規定時間節點完成上級督辦事宜（20分）。
（2）個人月度綜合得分：比重40%，細則：根據個人月度工作完成情況、工作表現、標準化作業具體內容進行評分（100分）。
（3）工作現場7S標準化建設：比重30%，細則：儲運中心7S建設標準（80分）、現場文明生產工、衛生清理作開展（20分）。
3.破碎操作員
（1）標準化作業：比重30%，設備啟停操作（50分）、破碎規范化作業（50分）。
（2）個人月度綜合得分：比重40%，根據個人月度工作完成情況、工作表現、標準化作業具體內容進行評分（100分）。
（3）工作現場7S標準化建設：比重30%，破碎站崗位7S標準（100分）。
4.裝車操作員
（1）標準化作業：比重30%，設備啟停操作（50分）、裝車過程中規范化作業（50分）。
（2）個人月度綜合得分：比重40%，根據個人月度工作完成情況、工作表現、標準化作業具體內容進行評分（100分）。
（3）工作現場7S標準化建設：比重30%，裝車站崗位7S標準（100分）。
三、績效考核管理執行過程中容易產生的一些問題及解決方案
存在的不足：
沒有重視工作分析。勝能公司目前按照工作的難易程度進行了崗級的等級劃分，但是沒有在同崗級之間進行工作量大小的工作分析。各崗位忙閑不均，存在著同一崗級的不同崗位之間工作量的大小、難易程度差別較大。結果，在其它表現差不多、工作任務也都完成的情況下，往往工作量大、工作難度高的崗位上的員工沒有被評為優秀。工作分析本應是人力資源管理活動中首要的和主要環節，在沒有明確的工作分析情況下，績效考核標準很難科學的設計，考核結果就不能起到應有的作用。
改進措施：
1.進行各崗位工作分析，根據工作分析情況來進行績效考核表的制定。
2.對員工月度績效考核表數據進行收集錄入，為年終績效考核評分提供依據。
四、結束語
總之，想要真正把績效考核落實到實處，需要做大量的工作，這是一個系統而全面的管理活動，從執行結果來看，它包含對人的管理、監督、指導、教育、激勵和幫助等功能，因此做好員工績效管理，可以推動企業整體發展，將企業推向一個更高的階段。
【參考文獻】
[1] 胡勇軍績效考核與管理
[2] 賀清君績效考核與薪酬激勵整體解決方案
[3] 周志軒目標管理與績效考核
員工績效考核管理細則范文第2篇
為了激勵廣大醫護人員工作熱情，遵循以病人為中心，以醫院利益為目標的宗旨，體現分配公平，多勞多得、優績優酬的原則，促進醫患關系和-諧發展.
一、考核機構及職責分工
（一）考核小組：
組長：__
副組長：__
成員：__
領導小組下設績效考核辦，考核辦由__同志負責.負責全院績效考核管理日常工作，做好牽頭組織和綜合協調工作.
（二）績效考核對象及日常安排
1、醫療、醫技：
考核人員：__
考核時間：次月_日-__日內完成，考核周期為上月_日-__日
考核細則：
1、臨床科室績效考核指標及考核辦法
2、醫技科室績效考核指標及考核辦法
3、手術科室績效考核指標及考核辦法
4、供應室績效考核指標及考核辦法
5、體檢科績效考核指標及考核辦法
6、門診醫生績效考核標準及考核辦法
7、臨床科醫生績效考核標準及考核辦法
8、醫技人員績效考核標準及考核辦法
9、急診醫生績效考核標準及考核辦法
2、護理：
考核人員：__
考核時間：次月_日-__日內完成，考核周期為上月_日-__日
考核細則
10、護理崗位量化考核標準
11、病區護士長績效考核量化標準
12、門診部護士長績效考核量化標準
13、供應室護士長績效考核量化標準
14、手術室護士長績效考核量化標準
15、病區護士績效考核量化標準
16、供應室護士績效考核量化標準
17、導醫護士績效考核量化標準
3）、藥事：
考核人員：__
考核時間：次月_日-__日內完成，考核周期為上月_日-__日
考核細則：
18、藥劑科績效考核辦法
4、行政：
考核人員：__
考核時間：次月_日-__日內完成，考核周期為上月_日-__日
考核細則：
19、黨辦績效考核辦法
20、紀委績效考核辦法
21、團委績效考核辦法
22、工會績效考核辦法
23、人事科績效考核辦法
24、醫務科績效考核辦法
25、護理部績效考核辦法
26、感控辦績效考核辦法
27、財務科績效考核辦法
28、審計科績效考核辦法
29、科教科績效考核辦法
30、保衛科績效考核辦法
31、總務科績效考核辦法
32、病案室績效考核辦法
33、設備科績效考核辦法
34、信息科績效考核辦法
35、醫保辦績效考核辦法
36、門診部績效考核辦法
（三）職責：
行政管理：由分管院長、辦公室等部門科室考核，由辦公室組織.
醫療質量：主要由業務院長會同醫務科、護理部組織考核；財務指標：由財務院長會同財務科考核，由財務科組織.
科室管理：主要由業務院長、醫務科、護理部、績效辦考核，由醫務科組織.
患者滿意度：主要由醫務科、護理部、績效辦考核，由院辦組織.
繼續教育：主要由院辦、醫務科、科教科、護理部等部門科室考核，由科教科組織.
二、考核依據
國家政府相關法規；醫院各項管理制度；各科室崗位職責和工作流程；各部門責任目標和經濟指標等.
員工績效考核管理細則范文第3篇
關鍵詞：醫院 績效考核體系 績效管理
隨著我國醫療體制的改革與發展逐步進入深水區，醫院的傳統管理模式也已經發生了質的變化，不少醫院開始認識到績效考核工作的重要性。一套科學合理的績效考核體系能夠優化醫院員工的激勵模式，為醫院的可持續發展奠定良好的基礎。值得注意的是，目前仍有一些醫院在績效考核方面存在一些亟待改進的問題，本文對部分醫院績效考核的現狀進行了分析，并給出了進一步完善績效考核機制的策略，具有比較好的理論價值與實踐意義。
一、當前醫院績效考核的不足之處
筆者結合自身的工作實踐，對當前醫院績效考核的不足之處總結如下：
（一）缺乏精準的崗位職責分析
對醫院員工進行績效考核的前提是精準科學的崗位職責分析。醫院的醫護人員與管理者在其工作崗位上應該完成的工作內容、工作量以及完成質量等等，均需要通過對崗位進行科學的分析來進行量化管理。在量化了各個指標的基礎上，制定具有針對性的標準，使醫院員工明確自身崗位所承擔的職責。而現實情況中，一些醫院并未在對每一個崗位進行精準職責分析的基礎上構建自身的績效指標體系，還有一些醫院雖然意識到了崗位分析的重要性，但是分析的方法與分析的精準程度不足。以上這些因素使得醫院所構建的員工績效考核指標難以客觀地反應員工工作實際，失去了績效考核的科學性與客觀性。
（二）缺乏嚴密的績效考核政策
不少醫院在制定具體的績效考核實施方法的時候，績效管理體系的制定者主要來自醫院的內部管理人員，并未將績效管理專家的意見與觀點考慮進去，這就導致所制定的績效考核體系在科學性上不足。一旦在績效考核的實踐中遇到問題，再對考核機制進行人為的改動，績效管理的嚴謹性得不到保證，違背了考核的初衷。在制定具體的考核細則時，一些制定者往往會處于自身部門的利益，向一些科室和專業進行傾斜，加之績效細則制定者往往來自醫院的行政管理人員，容易使一線醫護人員產生抵觸心理。
（三）缺乏完善的績效考核體系
首先是在醫院績效考核指標的選取和考核方法的確定上不盡合理。有不少醫院往往將自身的收入作為考核的主要標準，輕視社會效益，注重財務收支。沒有相應的收入與成本核算監督體系，將經濟效益放在了超越社會效益的位置。其次是目前的績效考核標準難以充分激發醫護人員的工作積極性。不少醫院的員工效益收入是結合了每一個科室的收入與成本之后核定的，由于難以對每一名員工的具體績效進行量化，導致醫院科室之間由于利益分配而發生矛盾，影響力醫護人員的工作積極性。
（四）缺乏及時的績效溝通機制
在不少醫院，績效考核機制沿襲了兩級考核的方法，及醫院一級的績效考核與科室一級的績效考核，在一個具體的科室里，常常并不具備一個具體的考核的指標，導致不少醫護人員并不能明確自身被考核的指標范圍，那一確定自身的努力方向。此外，由于不少科室的管理者往往業務繁忙，科室一級的績效考核僅僅在形式上存在，并未能實現醫院二級績效考核的初衷。另外，由于科室績效考核的不完備，導致其考核結果的反饋流程也常常被忽略，不少職工只有在獎金發放時才獲知自身的考核結果，容易引發員工間的矛盾，影響工作積極性。
二、優化醫院績效考核的策略
（一）更新醫院績效考核的觀念
醫院在當前醫療體制改革的大背景之下，應充分認識到員工績效考核的目標和意義。在此基礎上通過系統的考核方法來評估每一位員工崗位的工作業績，從而進一步完善醫院的管理體系，提高醫院的社會效益與經濟效益。應使員工認識到，績效考核不是簡單的獎勵與懲罰，而是借助科學客觀的考核結論，為員工上一階段的工作進行合理化總結和評價，最終實現醫院的整體目標。
（二）建立科學的醫院績效考核體系
只有建立科學、客觀且合理的績效考核體系，才能使醫院工作目層層分解至每一個人，使醫護人員能夠明確自身的工作目標，以量化的工作標準嚴格要求自身。在指標體系的設立上，筆者結合自身的實踐推薦以下3個主要維度。首先是財務指標，從醫院利潤的維度，對資產運營、利潤增長、員工工資等方面進行考核；其次是患者指標，從患者滿意度、社會信譽度等方面進行考核，第三是學習與發展指標，主要針對員工的學習培訓情況進行考核。
（三）確保醫院績效考核的溝通反饋
在醫院績效考核中，不能缺少管理者與醫護人員間的有效常態溝通。首先，醫院所有績效考核指標的設定，均需要管理者與員工進行共同決策；其次，通過及時、充分的溝通反饋機制，使被考核的醫護人員明確績效考核的目標、內容等；此外，在管理者與醫護人員的溝通中，激發出被考核者的工作積極性，提升醫院的管理水平。
（四）充分運用醫院績效考核結果
醫院進行績效考核的歸宿點便是合理而充分地運用考核結果。首先，科學的考核結果能夠為管理者在進行人力資源決策時提供有效的佐證；其次，績效考核的結論可以為每一名員工在進行自我學習與進步時提供客觀的借鑒。此外還可以將績效考核結果用于職工的晉升、薪酬等方面，使之明確自己的優勢與劣勢，有目的的進行職業能力與職業道德的提升。
三、結束語
隨著醫療體制改革的實施，醫院應將自身發展的戰略目標與績效考核管理緊密結合起來，通過科學合理的績效管理實現醫院資源的合理配置，為醫院科學發展打下良好的基礎。
參考文獻：
[1]鄭大喜.新醫改背景下公立醫院實施績效工資的難點與對策[J].中國社會醫學雜志，2011，28（2）：91-96
員工績效考核管理細則范文第4篇
【關鍵詞】高職院校輔導員 績效考核 現狀 問題 原因
一、高職院校輔導員績效考核的現狀
目前，國內高職院校輔導員績效考核初步建立了以基于業績指標的、基于任職資格的、基于德能勤績廉為主要內容的三種基本考核模式。基于業績指標的考核模式主要是以關鍵績效指標考核法為基礎，根據輔導員的崗位職責和工作特點，選取其中最關鍵且能體現工作績效的重要指標（或規定動作）作為考核的依據，來進行輔導員工作績效考核，這種模式目前被部分高校采用。基于任職資格的輔導員考核模式主要是從普通輔導員、三級輔導員（享受副科級待遇）、二級輔導員（享受正科級待遇）、一級輔導員（享受副處級待遇）的職級晉升和初級輔導員（同助教職稱）、中級輔導員（同講師職稱）、高級輔導員（同副教授職稱）的職稱晉升方面上進行評價，目前還處于積極探索的階段。基于德能勤績廉的考核模式幾乎是目前公職人員績效考核中運用最廣泛的模式，它是指在輔導員績效考核中高校將輔導員工作分德、能、勤、績、廉等幾個部分來考察，然后在每部分根據優、良、中、差等級來確定具體分值范圍的量化考核指標，最后通過各部分、各指標之和及權重計算出最終得分，以確定績效考核最終等級。
湘潭醫衛職業技術學院歷來高度重視輔導員隊伍建設，其輔導員績效考核辦法綜合了目前以上三種模式的部分特點，對把握高職院校輔導員績效考核的現狀及查找問題、剖析原因具有一定代表性。根據湘潭醫衛職業技術學院《輔導員工作量化考核細則（試行）》（以下簡稱《細則》），學校設立輔導員工作考核組，由分管校領導擔任組長，成員由學生工作處、人事處、組織部、績效辦、團委、二級學院等部門負責人組成；辦公室設在學生工作處，具體組織考核實施。考核采取書面測評方式，總分為100分，其中：學生測評25分，主要考核政治素質、師德師風、業務水平、紀律要求、日常思想教育c管理、主題教育、學風建設、黨團工作、宿舍管理、班級管理、幫困育人、職業生涯發展規劃、心理健康教育服務、評優評先懲處工作、安全教育維穩工作等15項指標；教師測評占15分，主要考核職業素質、思想政治教育、學生組織建設、學生事務管理、維護校園穩定、特色創新工作、領導交辦的其他工作等7項指標；院部領導測評占40分，主要考核自身素質、基本工作情況、領導交辦的其他工作等3項指標；學校考核組占20分，主要以聽取輔導員在年度述職大會上的3分鐘工作述職給予考核評分。依據往年慣例，學校從2010年輔導員考核單列開始，考核結果在輔導員年度年終述職大會上根據輔導員考核得分情況擬定為優秀、稱職、不稱職等次并當場公布。績效考核結果與嘉獎、校級優秀輔導員、輔導員職級晉升、高校輔導員年度人物推舉等掛鉤；同時，對于不適合或不勝任繼續在輔導員崗位上工作的，將給予其警告、談話、調崗等處理。
二、高職院校輔導員績效考核存在的問題
如上所述，湘潭醫衛職業技術學院在輔導員績效考核工作上進行了一些有益的探索，其主要成效體現在：一是實行了輔導員考核單列，解決了輔導員與專任教師不同工作性質同臺考核的“尷尬”，有利于促進輔導員隊伍建設水平的提升；二是建立了與輔導員績效考核相配套的獎懲辦法，從機制上確保了輔導員績效考核的激勵性和嚴肅性；三是以360度考核評價法為基礎，構建學生評議、教師評議、院部領導評議、學院考核組評議的考核實施機制。當然，也難免存在問題。
（一）方法單一且定量定性結合不夠
現行《細則》以360度考核評價法為基礎，采用書面測評的單一方法，缺乏對輔導員工作量化考核評價，更多地受到考核主體主觀判斷的影響，會導致輔導員認為工作再好還不如把人際關系處理好，最終偏離考核初衷。
（二）指標繁雜且只有共性沒有個性
在實際工作中，輔導員的崗位職責既有共性的思想教育、日常管理、危機處置等工作，也有黨員發展、貧困資助、心理健康、實習就業等個性的分工，同時還有一些輔導員兼任共青團工作，負責校園文化、志愿服務、團學組織、社團管理等。因此，在輔導員考核中既要抓住共性指標，又要在共性的基礎上體現各自崗位分工的個性。這樣的考核才能有的放矢，取得實效。
（三）主體缺位且考核實施隨意性強
在現行《細則》實施過程中有時會出現以下一些現象：
一是學生在評分前往往不是隨機抽取，而是由院部或輔導員直接指定，并打好招呼只能打高分或滿分，輔導員自身沒有避嫌。
二是教師評價中由于對輔導員工作不了解，所以打人情分情況時有發生，或有些輔導員會打招呼要求打滿分或高分。
三是二級學院領導考慮到輔導員考核是全校綜合排名，既不想本單位輔導員名落最后，也不想因此影響二級學院的形象與和諧。因此，只要不是輔導員有重大工作差錯，一般也會給滿分或者高分。
四是學校考核組成員一部分來自組織、人事、績效考核等部門，平時和輔導員接觸不多，一般也只能根據三分鐘述職總結發言給予印象考核分。
（四）注重形式且忽略日常考核評價
現行《細則》基本上采取的是年底4張考核表決定一年考核結果的情況，對平時工作做得怎么樣，既沒有記錄，也沒有納入考核范圍。因此，部分輔導員對現行的《考核細則》存在一些疑惑，如“輔導員考核平時就不管我們，到年底了就發幾張表”，“現在輔導員考核不知道平時到底要怎么干事，因為平時的努力沒有體現在年底的考核上”等等。
（五）獎懲乏力且兌現措施比較單一
雖然現行《細則》建立了與輔導員績效考核相配套的年度“嘉獎”掛鉤、校級“優秀輔導員”掛鉤、職級職稱晉升掛鉤、國家省級榮譽和科研課題掛鉤、警告談話調崗掛鉤等獎勵懲處機制，但在積極營造優秀輔導員的職業榮譽感上還有大量工作可做。如通過報告會、喜報、專題宣傳等方式樹立、宣傳更多的先進典型等；同時對不能勝任工作的輔導員缺乏有效處理措施。
三、高職院校輔導員績效考核問題原因分析
對于上述考核問題，筆者分析其原因主要有以下四點。
（一）學校對輔導員績效考核的重視不夠
一是學工、人事、二級學院等部門對輔導員績效考核工作的意義理解不夠，有重教學科研、輕思政工作傾向，相關獎勵配套還應予完善。
二是學校相關部門在輔導員考核有效實施的問題上還沒有達成共識，尤其是有的對輔導員考核思路還存在“只要學生不出事就行了，別把人搞得那么累”等偏差，從而導致考核工作不能很好實施，有時還會導致輔導員產生一些抵觸情緒。
（二）輔導員績效考核指標設置不科學
一是僅以360度考核法為基礎，實施單一的主觀評分，缺乏對輔導員職業發展導向性的定量指標設計。
二是指標大而全，沒有針對輔導員特有分工的工作職責進行考核。
三是考核指標設計只關注結果產生，缺乏關注平時考核的指標設置。
（三）輔導員績效考核程序操作不規范
一是考核實施方法單一，全部為測評表，沒有很好采納相關考核主體的意見和建議。
二是缺乏對考核主體的培訓和指導，導致考核主體在行使考核權時存在偏差。
三是缺乏相關回避、監督制度，考核實施過程存在干擾甚至被打亂。
（四）輔導員績效考核結果缺乏激勵性
一是考核后應積極樹立典型人物，增強團隊職業榮譽感。
二是對不合格或不勝任的輔導員幫助教育力度不夠。
三是在科研、職稱等方面對輔導員群體的政策傾斜不大。
【參考文獻】
[1]李娟.高校大學生輔導員績效考核體系研究[D].大慶：東北石油大學，2014.
[2]中華人民共和國教育部.高等學校輔導員職業能力標準（暫行）[S].2014.
員工績效考核管理細則范文第5篇
論文摘要：國有大中型企業的管理考核問題一直是困擾企業人力資源部門的難題，筆者從事多年的企業人力資源管理工作，結合自己在國有企業中的員工績效考核工作，從績效考核概念、原則、目的等方面談一點認識。
人力資源管理是企業管理中的重要組成部分，要想做好企業人力資源管理，職工的績效考核又是關鍵所在。多年來，特別是國有大中型企業，員工的工作業績考核一直是個難點問題，要么沒有考核目標和細則，要么考核的目標、細則形同虛設，考核流于形式。所以，國有大中型企業的員工績效考核一直是困擾企業人力資源部門的一個難點。筆者從事多年的企業人力資源管理工作，結合自己在國有企業中員工績效考核工作談一點粗淺的認識。
1 績效考核
1.1 績效考核的基本概念：所謂績效，就是企業期待的某種結果，績效考核就是為了更好的達到這個結果，對這個結果實現的各個環節、流程實現有效地管控。
績效考核就是先明確考核的指標，并進行有效地計劃和過程控制，并最終做出合理的評估，績效考核一般包括四個基本步驟：一是有效地設定績效指標和績效計劃。二是對績效實現的過程進行觀察、輔導、反饋或適當的中期評估。三是期末進行績效結果的評估和溝通。四是將績效結果轉化到各項激勵措施中。所以，績效考核是一種具有戰略意義的管理方法，有效的績效考核的核心是一系列管理活動的連續不斷的循環過程，通過建立“績效計劃——績效實施——績效考核——績效反饋——績效結果的應用”的管理循環，將以往偏重考核的單一模式發展成為考核、反饋和發展員工工作績效的系統模式。一個績效考核過程的結束，是另一個績效考核過程的開始。通過這種循環，個體和組織績效將得以持續發展。
績效考核將企業的戰略目標分解到各個業務單位，并且分解到每個崗位，通過績效考核，不僅能夠增加員工的工作投入，促進員工潛能的發揮，改進和提高員工個體績效和部門績效，從而提高企業整體的績效，實現企業的戰略目標；而且能夠通過工作溝通和交流，發展員工與管理者之間建設性的、開放性的互動關系。給員工提供表達工作愿望和期望的機會，從而不斷提高員工的成就感以及對企業的歸屬感和獻身精神。
1.2 績效考核的原則
堅持突出業績。根據員工的崗位特點和職責，選擇最能反映崗位貢獻、體現崗位價值的關鍵可控指標和重要工作任務予以考核，做什么、考核什么。
堅持能級管理。將本單位年度工作目標和任務，分解落實到人頭，逐級管理、逐級考核，確保績效目標的實現。
堅持過程溝通與輔導。在績效考核的各個關鍵環節，發約人加強溝通輔導，幫助受約人解決績效計劃執行過程中的問題，提升績效水平。
堅持定量與定性考核相結合。根據崗位性質確定考核類型，以定量考核為主；不適宜定量考核的績效指標，采取定性考核方式，將抽象化的事件轉化為關鍵的行為和過程。
堅持激勵約束并重。將考核結果與薪酬分配、職務任免、崗位調整、評優評先掛鉤，充分調動員工履行職責、完成工作的積極性。
堅持考核過程的公開、公正。將考核結果在一定范圍內公開，考核過程自覺接受群眾監督，保證考核的公開、公正、透明。
2 績效考核計劃的執行
績效計劃的執行是指發約人與受約人通過持續溝通、反饋和輔導，共同研究影響績效目標實現的問題，制定改進措施，并由受約人執行的管理活動。
績效溝通和輔導。績效溝通與輔導包括正式和非正式兩種方式。正式績效溝通與輔導采取面談形式，非正式績效溝通與輔導可采取隨機交流的方式。發約人、受約人通過交談，肯定成績，分析績效計劃執行中的問題和需給予的支持，明確改進措施和下步工作重點。
發約人與受約人每個考核周期應至少進行一次正式績效溝通與輔導，并由發約人填寫《員工績效面談記錄表》，報績效考核辦公室備案。
績效數據收集和分析。績效計劃執行過程中，發約人和受約人加強績效計劃執行情況跟蹤，隨時對績效數據、績效表現及關鍵行為事件等進行記錄、收集與分析，及時制訂并落實針對性的績效改進措施。
績效計劃考核是指發約人針對績效合約所列績效指標，依據考核標準，于各考核周期末進行的績效考核活動。
關鍵業績指標考核。關鍵業績指標采取定量考核方式，直接用客觀數據計算績效分值。其中：
①目標值為正數的增長性指標：單項指標績效分值=（指標完成值÷指標目標值）×100。
②控制性指標和目標值為負數的增長性指標：單項指標績效分值=100+（1-指標完成值÷指標目標值）×100。
工作任務指標考核。可采取分段評估法，將任務實際完成情況與績效合同所確定的任務概要、完成日期等進行比較，按分段評分標準確定績效分值。
分段評估法確實不適用的，采取360度測評方式，由發約人、受約人的同級和直接下級、受約人，按評分標準測評得出。單項指標績效分值=∑指標評價分×評價者權重/評價人數。
常規性工作考核。根據工作完成情況，按照考核標準，由發約人直接評分確定績效分值，或采取360度測評方式確定。
績效考核總分值。當期績效考核總分值依據各單項指標績效分值計算得出。
當期績效考核總分值=∑單項指標績效分值×指標權重。
出現否決類指標所規定事項的，當期績效考核總分值可直接確定為零。
3 績效考核在企業人力資源管理系統中的作用
3.1 績效考核在企業人力資源管理中的地位
傳統的人力資源管理通常被認為是一種事務性的工作。隨著社會的發展，人力資源管理的咨詢作用，以及在制定和執行企業戰略方面的作用日益加強。越來越多的企業意識到人力資源的優勢在獲取企業核心競爭力方面的作用，人力資源管理也就成為許多企業用以獲得企業競爭優勢的工具和手段。
由于績效考核是將企業的戰略目標分解到各個業務單位，并分解到每個人。因此，對每個員工的績效進行管理、改進和提高，從而提高了企業整體的績效，企業的生產力和價值隨之提高，企業的競爭優勢也就由此而獲得。
企業的人力資源管理是一個有機系統，這個系統中的各個環節緊密相聯。績效考核在這個系統中占據核心的地位，起到重要的作用。
3.2 績效考核與人事管理中其它環節的關系
績效考核是人力資源管理的有機組成部分，它和人力資源規劃、招聘管理、薪酬管理、培訓與開發等組成人力資源管理。績效考核在這個系統中占據核心的地位，起到重要的作用。
績效考核與工作分析的關系
工作分析是績效考核的重要基礎。從廣義的角度上說，工作分析也是績效考核的內容。通過工作分析，從而確定企業某個具體崗位的工作職責及其所提供的主要工作產出。并就此制定該職位進行評價的績效指標。然后按照這些關鍵績效指標確定對該職位任職者進行考核的績效標準。因此說，工作分析提供了進行績效考核的一些基本依據。
因此，培訓開發是績效考核之后的重要工作。在績效考核之后，主管人員往往需要根據被考核者的績效現狀，結合被考核者個人的發展愿望，與被考核者共同制定績效改進計劃和未來發展計劃。人力資源部門則根據員工目前績效中有待改進的方面，設計整體的培訓開發計劃，并幫助主管和員工共同實施培訓開發。
3.3 績效考核在企業人力資源管理中的作用
正如上面所介紹的，績效考核是現代企業人力資源管理中不可或缺的一環，有效的績效考核將會給員工、各級負責人和企業都帶來明顯的好處，發揮重要的作用。
一是使員工明確工作目標，被授予一定的日常決策的權利，可以對自己的工作業績進行合理的評價，通過工作提升自身的工作能力。得到合理的回報。
二是對各級負責人進行合理方式的授權，提高他們的工作積極性，減少日常事務性的工作壓力，融洽與員工的關系。提高員工技能，幫助員工進行職業生涯規劃。提升組織績效。
4 結束語
要完善國有企業人力資源管理中的績效考核體系筆者認為一是要轉變觀念，進一步深化對人力資源管理重要性的認識；二是要建立有效的績效考核系統；三是要加強對職能部分的績效考核的研究，探索適合職能部門工作特點的績效考核模式；四是要通過從外到內的環境營造上為國有企業績效考核體系提供制度、資源及服務的保證。
