前言：想要寫(xiě)出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇墨梅古詩(shī)范文，相信會(huì)為您的寫(xiě)作帶來(lái)幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫(xiě)作思路和靈感。

墨梅古詩(shī)范文第1篇

前幾天在網(wǎng)上看到這樣一個(gè)故事。

小菲的男朋友出差回來(lái)，興致勃勃地向她展示自己帶回的禮物：兩套800元的內(nèi)衣。小菲一問(wèn)價(jià)格，當(dāng)時(shí)就怒了：“你還真舍得啊，我不需要這么奢侈！”想到男友一貫花錢(qián)大手大腳，小菲越想越氣，讓男友說(shuō)出銀行卡號(hào)碼，明天把錢(qián)打給他。男友也翻臉了，說(shuō)沒(méi)見(jiàn)過(guò)談戀愛(ài)像你分得這么清楚的！一番爭(zhēng)執(zhí)過(guò)后，小菲覺(jué)得自己委屈不已：我是真心想和你在一起，所以你的錢(qián)就是我的錢(qián)，我要給你省錢(qián)，將來(lái)好結(jié)婚！

我不禁替小菲將來(lái)的戀愛(ài)生活擔(dān)心。

當(dāng)男友拿出禮物，小菲的第一感受是他浪費(fèi)，不節(jié)儉，不為將來(lái)著想，而不是一個(gè)戀愛(ài)中的男人在取悅自己心愛(ài)的女人。他拿出來(lái)的是感情，而她看到的只是金錢(qián)。于是，本來(lái)應(yīng)該很愉快的一件事，以大家都不痛快告終。

小菲不是在享受愛(ài)情本身，而過(guò)多地把眼光放到了未來(lái)上。由于很想要一個(gè)結(jié)果，她忽視了培養(yǎng)感情本身。戀愛(ài)里她焦慮不安，開(kāi)始管他、干涉他，引發(fā)了他的挫敗感，不知不覺(jué)讓愛(ài)情失去了快樂(lè)的滋味。

一次同學(xué)聚會(huì)上，有一個(gè)男同學(xué)憤憤不平地對(duì)我們說(shuō)：“情人節(jié)那天我本來(lái)也想整點(diǎn)‘洋事’，跟老婆浪漫一下，所以買(mǎi)了一支玫瑰花給她，結(jié)果她一上來(lái)就說(shuō)我是閑的，有時(shí)間干點(diǎn)正經(jīng)事好不好。我這輩子要是再給她送花，我就不是人！”我至今還記得他那憤怒混合著失望的表情。

生活中，這樣的女人隨處可見(jiàn)。

她們以自己的角度和感覺(jué)經(jīng)營(yíng)著兩個(gè)人的生活，心是好的、情是真的，可隨口說(shuō)出來(lái)的一句話可能就是否定、打擊、破壞，在對(duì)方的心田中栽下一粒粒有毒的種子。

本可以不這樣的。如果小菲充滿驚喜地拆開(kāi)禮物，如果我同學(xué)的老婆對(duì)著玫瑰說(shuō)一句“謝謝”，能有多難？可結(jié)果就會(huì)完全不同。

我和老公很喜歡互送禮物，他的禮物經(jīng)常是皮包，手拎的、肩背的、簪花的、系帶的，林林總總。有一次我問(wèn)他為什么總是送包？他說(shuō)：“第一次送你包的時(shí)候，你很驚喜地跟我說(shuō)謝謝。”感激就像有一種神奇的魔力，在愛(ài)人面前給他帶來(lái)了自信和成就感。若是開(kāi)始就挑剔：這個(gè)包太難看了，以他敏感和內(nèi)向的性格，我失去的，又何止是一柜子的包。

他付出了，他高興了，那么下次，他還會(huì)這樣去做。我們都愿意做自己擅長(zhǎng)的事情，猶如巧手的工匠一遍遍地打磨家具。愛(ài)情中的付出也是一樣，只有看到了回報(bào)，找到了自己努力的價(jià)值，他才會(huì)愿意一遍一遍地去重復(fù)。一次次的打擊破壞的不僅是感情的默契，還壓抑了一個(gè)人對(duì)感情的主動(dòng)性和積極性。

比如，小菲的男友碰了一鼻子灰之后，還會(huì)給小菲買(mǎi)貴重的禮物嗎？這種負(fù)面的心情和體驗(yàn)，可能會(huì)貫穿在他們今后的交往中。他得到的信息不會(huì)是小菲自己真正在想的―我是一個(gè)善良賢惠的女孩子，我很關(guān)心我們的未來(lái)，而是“她和我分得這么清楚，不想欠我是因?yàn)樗粔驉?ài)我”。于是愿望和結(jié)果南轅北轍。

如果有一天，小菲抱怨男友不體貼，凡事都不想著自己，也許他們根本都記不得是在什么時(shí)候、在哪一個(gè)階段，這份心意逐漸模糊了。

墨梅古詩(shī)范文第2篇

模式有大有小。小到鋪貨模式、終端導(dǎo)購(gòu)模式、促銷模式、定價(jià)模式、廣告模式、新品推廣模式；中到區(qū)域市場(chǎng)運(yùn)作模式、業(yè)務(wù)員管理模式、根據(jù)地市場(chǎng)運(yùn)作模式；大到新業(yè)務(wù)拓展模式、多元化發(fā)展模式、企業(yè)整體運(yùn)作模式。只要是成功的并且能夠推廣的做法，都可以總結(jié)出模式。

找到成功的模式，企業(yè)發(fā)展就進(jìn)入了快車道。

華龍和白象成功發(fā)現(xiàn)了農(nóng)村市場(chǎng)運(yùn)作模式，而康師傅和統(tǒng)一至今沒(méi)找到。因此，盡管后兩者的實(shí)力大得多，但前兩者卻占據(jù)了農(nóng)村主流市場(chǎng)。

娃哈哈發(fā)現(xiàn)了通路“最后一公里的利潤(rùn)分配”的重要價(jià)值，并據(jù)此建立起“聯(lián)銷體”營(yíng)銷模式，才能在人們認(rèn)為不可能成功的可樂(lè)領(lǐng)域取得成功，并把可口可樂(lè)和百事可樂(lè)排除在農(nóng)村市場(chǎng)之外。

海爾發(fā)現(xiàn)了“服務(wù)營(yíng)銷”模式，才得以在原本沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力和產(chǎn)品差異化的情況下，找到了營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)力。

模式是企業(yè)走向成功的捷徑，沒(méi)有找到有效模式的企業(yè)，難以快速做大，或者說(shuō)做不大。

成長(zhǎng)需要模式

如果企業(yè)沒(méi)有一套基本模式，所有業(yè)務(wù)員都在市場(chǎng)上“摸著石頭過(guò)河”，很多業(yè)務(wù)員就要“掉到河里”。

為什么很多企業(yè)的好市場(chǎng)呈“孤島”狀，在全國(guó)零零散散地就那么幾個(gè)好市場(chǎng)?就是因?yàn)椤斑^(guò)了河”的市場(chǎng)是少數(shù)，而“掉進(jìn)河里”的市場(chǎng)一大片。優(yōu)秀企業(yè)則是找到了一個(gè)能夠普遍成功的模式全面開(kāi)花，于是要么成為區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌，要么成為全國(guó)強(qiáng)勢(shì)品牌。

在一些“總也做不大”的企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)“營(yíng)銷英雄”輩出，“銷售狀元”、“金牌業(yè)務(wù)員”一大堆，但企業(yè)就是做不大，以致我們得出這樣的結(jié)論：一個(gè)營(yíng)銷英雄輩出的企業(yè)是注定要完蛋的。那些真正成功的企業(yè)往往“營(yíng)銷高手”并不多，但卻能讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績(jī)，憑什么――并非全靠個(gè)人能力，而是靠模式和平臺(tái)。

真正的營(yíng)銷高手不是“抓住老鼠就是好貓”式的業(yè)務(wù)員，而是能夠“總結(jié)抓老鼠的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并教會(huì)更多的貓抓老鼠”式的業(yè)務(wù)員。當(dāng)把“抓老鼠”的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)出來(lái)并推廣開(kāi)時(shí)，模式就形成了。

模式的價(jià)值在于：當(dāng)一種成功的做法得到推廣并分享時(shí)，企業(yè)就擁有了無(wú)數(shù)經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)一種教訓(xùn)得到廣泛吸取時(shí)，企業(yè)就只犯一種錯(cuò)誤。

模式的價(jià)值還在于：普通人也能夠模仿。

正因?yàn)槿绱?，我們?cè)趦?yōu)秀企業(yè)看到的情況是：流程多、規(guī)范多、標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)多。不論企業(yè)是否把這些流程、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)叫做模式，這都是成功做法的制度化推廣，甚至是強(qiáng)制推廣，都應(yīng)該被視作模式。在一家知名企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)總部早已把營(yíng)銷指揮權(quán)交給區(qū)域事業(yè)部，而總部人員的任務(wù)是“編書(shū)”：到一線發(fā)現(xiàn)成功的經(jīng)驗(yàn)，然后編成“標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)”和“營(yíng)銷規(guī)范”，再發(fā)給一線人員推廣。

模式是企業(yè)的戰(zhàn)略還是戰(zhàn)術(shù)?“定位論”大師特勞特曾經(jīng)提出一個(gè)革命性的觀點(diǎn)：戰(zhàn)術(shù)支配戰(zhàn)略。一種成功的做法是戰(zhàn)術(shù)，而當(dāng)一種戰(zhàn)術(shù)成為“一致性的營(yíng)銷方向”時(shí)，它就成為了戰(zhàn)略。模式恰恰就是通過(guò)推廣成功的戰(zhàn)術(shù)，把局部經(jīng)驗(yàn)變成一致性的營(yíng)銷方向。

按照特勞特的觀點(diǎn)，那些認(rèn)為“戰(zhàn)略決定戰(zhàn)術(shù)”的人是“拿想象當(dāng)戰(zhàn)略”，那些認(rèn)為“成功的戰(zhàn)術(shù)決定戰(zhàn)略”的人是“拿成功當(dāng)戰(zhàn)略”。

發(fā)現(xiàn)模式的模式；從一線中來(lái)，到一線中去

TCL彩電初進(jìn)市場(chǎng)時(shí)也想模仿長(zhǎng)虹的模式，但不成功。后來(lái)，TCL鄭州公司被迫走向二級(jí)市場(chǎng)，取得了市場(chǎng)突破。TCL很快將這種模式推向全國(guó)，并成為T(mén)CL彩電的營(yíng)銷模式。

特勞特告訴我們：成功的戰(zhàn)略不是總部人員在辦公室“冥思苦想”的結(jié)果，而是成功戰(zhàn)術(shù)的結(jié)果。他因此得出結(jié)論：“營(yíng)銷最無(wú)用的活動(dòng)就是圍著圓桌開(kāi)會(huì)，改進(jìn)戰(zhàn)略”，“既然戰(zhàn)術(shù)支配戰(zhàn)略，那么整個(gè)營(yíng)銷過(guò)程的關(guān)鍵步驟是深人市場(chǎng)一線。不幸的是，許多公司卻沒(méi)有一位副總裁來(lái)?yè)?dān)負(fù)這一職責(zé)”。

特勞特的這句問(wèn)話太妙了――“(你所在的企業(yè))有一名副總裁負(fù)責(zé)市場(chǎng)前線的工作嗎?”

模式源自一線人員，但卻是由深入前線的人發(fā)現(xiàn)的。特勞特又指出：“不要把深入前線與‘派’到前線混為一談。”“派到前線”的人是去工作的，而“深入前線”的人是去發(fā)現(xiàn)規(guī)律的。

老總的工作應(yīng)該是：到一線發(fā)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)，回到總部總結(jié)成模式，然后在一線推廣。這句話可以歸納為“發(fā)現(xiàn)模式的模式”，即“從一線中來(lái)，到一線中去”。

有些業(yè)務(wù)員做得很成功，但是他們卻不知道為什么成功，更不知道成功的價(jià)值。對(duì)他們來(lái)說(shuō)，有些成功是精心設(shè)計(jì)的結(jié)果，還有很多可能是“誤打誤撞”的結(jié)果，甚至是不執(zhí)行公司指令而“創(chuàng)新”的結(jié)果。只有站在老總的高度，才能夠了解局部成功的價(jià)值，才能夠分析成功背后的道理，才能夠知道哪些成功有必然性，而哪些成功是偶然的。

老總應(yīng)該是經(jīng)驗(yàn)或教訓(xùn)的“批發(fā)商”。這句話有兩層含義：第一，企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)不是老總想出來(lái)的，而是業(yè)務(wù)員“創(chuàng)造”的；第二，老總應(yīng)該扮演批發(fā)(即推廣)經(jīng)驗(yàn)或教訓(xùn)的角色。

所以，無(wú)論在企業(yè)任職還是咨詢，我們都堅(jiān)持到一線發(fā)現(xiàn)具有共性的經(jīng)驗(yàn)，然后把這些經(jīng)驗(yàn)編成“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)手冊(cè)”，變成企業(yè)全局性的營(yíng)銷策略。

什么樣的成功不能復(fù)制

在一些“總也做不大”的企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)：老板在具體業(yè)務(wù)上過(guò)分能干是企業(yè)做不大的主要原因。

一些過(guò)分能干的老板總是按自己的“個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)”要求部下，結(jié)果造成這樣的困境：與他同樣能干的人不愿做部下，比他差的人則做不了。這些老板總是感嘆人才難覓，實(shí)際上這些過(guò)分能干的老板所說(shuō)的“人才”有一個(gè)基本標(biāo)準(zhǔn)：像他一樣能干，甚至比他還能干。

一個(gè)企業(yè)不可能復(fù)制老板，因此，也不可能讓部下復(fù)制老板的“成功經(jīng)驗(yàn)”。成功的模式一定有一個(gè)重要前提：讓這個(gè)崗位中等資質(zhì)的人能夠模仿。營(yíng)銷英雄輩出的企業(yè)之所以并不成功，就在于英雄模式是無(wú)法復(fù)制的。

一家企業(yè)有一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)做得非常好，但是這個(gè)市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)是無(wú)法模仿和復(fù)制的，因?yàn)檫@個(gè)區(qū)域市場(chǎng)有一個(gè)“千載難逢”的經(jīng)銷商。我們不能要求所有經(jīng)銷商都像這個(gè)經(jīng)銷商做得一樣好，因此，像這樣偶然成功的模式是不能復(fù)制的。

復(fù)制或模仿其他企業(yè)的模式在現(xiàn)實(shí)中很盛行，但成功者極少。一位康師傅的區(qū)域經(jīng)理“空降”到一家飲料企業(yè)并搬出其“精耕細(xì)作”模式，結(jié)果失敗了，因?yàn)樗涣私狻熬?xì)作”只是康師傅的區(qū)域經(jīng)理和業(yè)務(wù)員的操作模式，而并非康師傅模式的全部。對(duì)康師傅而言，區(qū)域經(jīng)理和業(yè)務(wù)員只要用“精耕細(xì)作”模式解決終端“賣(mài)”的問(wèn)題就可以了，而營(yíng)銷卻要同時(shí)解決“買(mǎi)”與“賣(mài)”的問(wèn)題。

一個(gè)冷飲行業(yè)的區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌在向異地?cái)U(kuò)張時(shí)，發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)行之有效的“終端精耕”模式失靈了。為什么呢?因?yàn)樗谧约捍蟊緺I(yíng)的成功有一個(gè)前提―在當(dāng)?shù)亻L(zhǎng)期積累的品牌影響力。這是其“終端精耕”模式成功的原因。

別為模式所累

TCL是靠自建網(wǎng)絡(luò)模式成功的，但當(dāng)其他企業(yè)開(kāi)始模仿時(shí)，TCL卻改變模式開(kāi)始整合渠道。

TCL是聰明的。自建網(wǎng)絡(luò)是弱勢(shì)企業(yè)賴以取得突破的模式，但成本太高，所以它在取得市場(chǎng)突破后果斷拋棄了過(guò)去的模式。TCL沒(méi)有受模式之累，反倒是一些模仿者受了TCL模式之累。

春都的成功是廣告“高舉高打”的結(jié)果，以致老總自夸“在全國(guó)沒(méi)有一兵一卒，產(chǎn)品照樣賣(mài)向全中國(guó)”。但這種短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代的模式，最終被雙匯“市場(chǎng)重心下沉”的模式取代了，誰(shuí)又能說(shuō)春都不是受模式之累呢?

模式總是有前提的，它是一個(gè)時(shí)代的產(chǎn)物。聯(lián)想靠專賣(mài)店模式取得了巨大成功，但當(dāng)戴爾以直銷模式崛起時(shí)，聯(lián)想就面臨多重困境：到底是固守自己的模式，還是學(xué)習(xí)戴爾的模式，抑或創(chuàng)造新的模式?

墨梅古詩(shī)范文第3篇

關(guān)鍵詞：股權(quán)眾籌 商業(yè)模式 對(duì)比

中圖分類號(hào)：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2016）01-118-02

一、引言

近兩年，發(fā)源于美國(guó)的股權(quán)眾籌在中國(guó)發(fā)展勢(shì)頭強(qiáng)勁。截止2015年8月底，我國(guó)開(kāi)展股權(quán)眾籌業(yè)務(wù)的平臺(tái)由2011年的2家增至116家，項(xiàng)目成交數(shù)量為1321個(gè)，眾籌成功項(xiàng)目的交易總額突破53億元大關(guān)，達(dá)到53.72億元。雖然股權(quán)眾籌平臺(tái)呈現(xiàn)爆發(fā)式增長(zhǎng)，但《中國(guó)股權(quán)眾籌行業(yè)發(fā)展報(bào)告-2015年8月》統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，項(xiàng)目成功數(shù)量為0的平臺(tái)就有33家，50.86%的平臺(tái)只有1～10個(gè)成功項(xiàng)目，項(xiàng)目成功數(shù)量過(guò)百的僅有3家，眾籌成功率堪憂。

與此同時(shí)，發(fā)源于美國(guó)的股權(quán)眾籌成功率非常高。數(shù)據(jù)顯示，截至2014年6月，美國(guó)共發(fā)生近5600起眾籌案例，擬募集資金高達(dá)1.04億美元，實(shí)際募集資金達(dá)2.15億美元。相比美國(guó)，我國(guó)股權(quán)眾籌仍處于發(fā)展初期，融資功能發(fā)揮程度有限。股權(quán)眾籌平臺(tái)作為連接融資方和投資方的中介機(jī)構(gòu)，扮演著重要的角色，股權(quán)眾籌的每一個(gè)環(huán)節(jié)都離不開(kāi)股權(quán)眾籌平臺(tái)的支持，好的商業(yè)模式對(duì)項(xiàng)目的成功融資會(huì)起到催化作用，反之也會(huì)起到阻礙作用。

二、股權(quán)眾籌界定

不同學(xué)者對(duì)眾籌的界定不盡相同，但是對(duì)比后不難發(fā)現(xiàn)，眾籌的構(gòu)成要素有：（1）投資方：大眾；（2）投資對(duì)象：創(chuàng)意項(xiàng)目（含企業(yè)項(xiàng)目、文化項(xiàng)目、慈善項(xiàng)目）；（3）平臺(tái)：互聯(lián)網(wǎng)；（4）目的：回報(bào)（含現(xiàn)金回報(bào)、實(shí)物回報(bào)、股權(quán)回報(bào)和不求回報(bào)）。根據(jù)回報(bào)的形式，眾籌分為預(yù)購(gòu)式（實(shí)物回報(bào)）、捐贈(zèng)式（不求回報(bào)）、債權(quán)式（現(xiàn)金回報(bào)）和股權(quán)式（股權(quán)回報(bào)）。股權(quán)眾籌的本質(zhì)是通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行公開(kāi)小額股權(quán)融資，公司向投資者出讓一定比例的股份，投資者通過(guò)投資入股公司，獲得未來(lái)收益，它的突出特點(diǎn)是小額和大量，是一種融資門(mén)檻低的新型融資方式，大大地拓寬了中小企業(yè)的融資渠道。

三、中美股權(quán)眾籌平臺(tái)介紹及對(duì)比

（一）中國(guó)股權(quán)眾籌平臺(tái)-天使匯

《中國(guó)股權(quán)眾籌行業(yè)發(fā)展報(bào)告-2015年8月》顯示，截至2015年8月份，全國(guó)股權(quán)眾籌成交額突破5000萬(wàn)元的平臺(tái)共有23家，排名前三的分別是天使匯、人人投和愛(ài)就投。本文將對(duì)天使匯進(jìn)行著重介紹，剖析股權(quán)眾籌平臺(tái)翹楚的商業(yè)模式特點(diǎn)。

1.平臺(tái)介紹。天使匯于2011年11月11日正式上線，是國(guó)內(nèi)成立最早的股權(quán)眾籌平臺(tái)。截止2015年7月底，天使匯已幫助400多個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目完成融資，融資總額近40億元人民幣，成為中國(guó)早期投資領(lǐng)域排名第一的投融資互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)。

2.商業(yè)模式。天使匯的商業(yè)模式可以用表1清晰表示：

（二）美國(guó)股權(quán)眾籌平臺(tái)-Angellist

美國(guó)的眾籌平臺(tái)Angellist和Wefunder一直是后起之秀的模仿對(duì)象，國(guó)內(nèi)的天使匯又叫“中國(guó)的Angellist”，本文著重介紹股權(quán)眾籌平臺(tái)鼻祖Angellist，分析其商業(yè)模式，以便對(duì)比。

1.平臺(tái)介紹。Angellist是世界上第一個(gè)股權(quán)眾籌平臺(tái)，于2010年誕生于硅谷，至今已經(jīng)為1000多家創(chuàng)業(yè)公司成功融資，總金額超過(guò)3億美元。2013年，Angellist推出“聯(lián)合投資”（Syndicates）模式，即所謂的“領(lǐng)頭+跟投”。

2.商業(yè)模式。Angellist的商業(yè)模式可以用表2清晰表示：

四、天使匯和Angellist商業(yè)模式對(duì)比分析

通過(guò)對(duì)比不難發(fā)現(xiàn)，天使匯和Angellist的商業(yè)模式如出一轍，細(xì)細(xì)對(duì)比，雖然模式大同小異，但是內(nèi)容卻大相徑庭，主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：

（一）領(lǐng)投人資質(zhì)不同

Angellist上的領(lǐng)投人是專業(yè)人才，大部分是風(fēng)險(xiǎn)投資基金的合伙人、職業(yè)天使投資人或者成功企業(yè)的創(chuàng)始人。

而國(guó)內(nèi)股權(quán)眾籌平臺(tái)缺乏儲(chǔ)備領(lǐng)投人意識(shí)，項(xiàng)目路演時(shí)才開(kāi)始征集，有些平臺(tái)甚至草率地將投資金額最大的人推選為領(lǐng)投人，有錢(qián)并不等于有專業(yè)知識(shí)和戰(zhàn)略眼光。

領(lǐng)投人的作用在“領(lǐng)投+跟投”模式中十分關(guān)鍵，領(lǐng)投人的專業(yè)素養(yǎng)，直接關(guān)系到項(xiàng)目的成敗，而國(guó)內(nèi)的領(lǐng)投人缺乏專業(yè)素養(yǎng)，在后續(xù)項(xiàng)目管理中無(wú)法發(fā)揮應(yīng)有作用。

（二）投資人資質(zhì)不同

美國(guó)設(shè)定投資人資格后，就要求股權(quán)眾籌平臺(tái)驗(yàn)證合格投資人的資質(zhì)。通過(guò)個(gè)人提交相關(guān)憑證的方式檢驗(yàn)投資者資質(zhì)，如官方出具的收入證明、納稅證明、個(gè)人信用報(bào)告等。Angellist會(huì)根據(jù)原始憑據(jù)，出具合格投資者驗(yàn)證報(bào)告，報(bào)告信息留存其網(wǎng)站上，具有通用性。經(jīng)過(guò)驗(yàn)證的合格投資者，參與眾籌的資金門(mén)檻僅為1000美元。

而國(guó)內(nèi)股權(quán)眾籌平臺(tái)幾乎沒(méi)有做合格投資者檢驗(yàn)，一是怕增加平臺(tái)運(yùn)營(yíng)成本，二是投資者不愿將原始憑證提交給平臺(tái)。沒(méi)做合格投資者驗(yàn)證，就簡(jiǎn)單效仿Angellist把投資金額門(mén)檻降至幾千元，這極易讓投資人難以承受高風(fēng)險(xiǎn)。

五、我國(guó)股權(quán)眾籌平臺(tái)商業(yè)模式發(fā)展建議

從股權(quán)眾籌平臺(tái)角度，為平臺(tái)提出幾點(diǎn)建議：

（一）勇于借鑒，培養(yǎng)核心領(lǐng)投人才

“領(lǐng)投+跟投”模式最先創(chuàng)造于美國(guó)，該模式確實(shí)優(yōu)勢(shì)突出，極大程度上規(guī)避了投融資雙方能力不對(duì)稱的風(fēng)險(xiǎn)。但是我國(guó)的實(shí)際與美國(guó)的不同，培養(yǎng)一批核心領(lǐng)投人才十分關(guān)鍵。

（二）不斷創(chuàng)新，提供差異化服務(wù)

其次，我國(guó)股權(quán)眾籌平臺(tái)應(yīng)不斷創(chuàng)新，為投融資雙方提供多樣化差異服務(wù)，以求生存和發(fā)展。國(guó)內(nèi)眾籌平臺(tái)呈爆發(fā)式增長(zhǎng)，要想脫穎而出，創(chuàng)新是必走之路，眾籌平臺(tái)本質(zhì)是中介機(jī)構(gòu)，自然以服務(wù)投融資雙方為使命，差異化多樣服務(wù)是體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵所在。

（三）建立嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范的流程監(jiān)管體系

一旦設(shè)置規(guī)則，眾籌平臺(tái)就應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行，股權(quán)眾籌的每一個(gè)環(huán)節(jié)都至關(guān)重要，直接關(guān)系到投融資雙方的信任建立，關(guān)系到投融資的成敗。嚴(yán)格的監(jiān)管體系能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題，從而提高股權(quán)眾籌的成功率。

參考文獻(xiàn)：

[1] 呂明凡.股權(quán)眾籌的發(fā)展及其風(fēng)險(xiǎn)研究[J].合作經(jīng)濟(jì)與科技，2015（4）

[2] 武晉.股權(quán)眾籌中的信息對(duì)稱性法律研究[J].山東青年政治學(xué)院學(xué)報(bào)，2015（1）

[3] 鐘娟娟.國(guó)外股權(quán)眾籌監(jiān)管對(duì)我國(guó)的啟示[J].法制博覽，2015（9）

[4] 樊云慧.股權(quán)眾籌平臺(tái)監(jiān)管的國(guó)際比較[J].法學(xué)，2015（4）

[5] 劉小男.我國(guó)股權(quán)眾籌運(yùn)作模式及風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題研究[J].會(huì)計(jì)師，2015（6）

[6] 祁冰冰.我國(guó)股權(quán)眾籌法律問(wèn)題研究[D].西南政法大學(xué)，2015

[7] 《中國(guó)股權(quán)眾籌行業(yè)發(fā)展報(bào)告-2015年8月》

[8] 楊東，蘇倫嘎.股權(quán)眾籌平臺(tái)的運(yùn)營(yíng)模式及風(fēng)險(xiǎn)防范[J].國(guó)家檢察官學(xué)院學(xué)報(bào)，2014（4）

[9] 孫永祥，何夢(mèng)薇，孔子君，徐廷瑋.我國(guó)股權(quán)眾籌發(fā)展的思考與建議――從中美比較的角度[J].浙江社會(huì)科學(xué)，2014（8）

[10] Belleflamme P，Lambert T， Schwienbacher A. Crowdfunding： Tapping the right crowd[J]. Journal of Business Venturing， 2013

墨梅古詩(shī)范文第4篇

2、《竹林深處是我家》，作者：柳鳳如；

3、《強(qiáng)勢(shì)相公乖夫郎》，作者：初吻江湖；

4、《種田之梳畫(huà)還家》，作者：且謠；

5、《日落松間炊煙裊》，作者：紙扇輕搖；

6、《穿越之勉為其男》，作者：憐惜凝眸；

7、《小秀才和大獵戶》，作者：澀澀兒；

8、《將軍休想讓我生小孩，老子不是受》，作者：生辰；

9、《家有待嫁郎》，作者：青舟；

墨梅古詩(shī)范文第5篇

【論文摘要】本文從終端管理的基礎(chǔ)入手，提出了提高市場(chǎng)鋪貨率的具體方法，分析了商品陳列生動(dòng)化的要點(diǎn)和標(biāo)準(zhǔn)，并重點(diǎn)闡述了如何通過(guò)銷售促進(jìn)打造終端魅力，吸引和留住顧客，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的營(yíng)銷目標(biāo)。

【論文關(guān)鍵詞】太陽(yáng)食品促銷終端管理

營(yíng)銷大師菲利普·科特勒認(rèn)為，營(yíng)銷的任務(wù)是創(chuàng)造、傳遞商品和服務(wù)給顧客，顧客是公司最終取得利益的關(guān)鍵。而終端是商品與消費(fèi)者直接進(jìn)行等價(jià)交換的地點(diǎn)，也是市場(chǎng)營(yíng)銷過(guò)程中最重要。產(chǎn)品在終端市場(chǎng)的表現(xiàn)如何，不僅影響銷售量，而且還關(guān)系到公司的形象，因此建立完善的終端管理體系，對(duì)整個(gè)公司具有非常重要的意義。

一、精耕細(xì)作的鋪貨是終端管理的前提和基礎(chǔ)

太陽(yáng)鍋巴屬于休閑食品，顧客的購(gòu)買(mǎi)屬于沖動(dòng)性消費(fèi)，因此能讓顧客方便快捷地買(mǎi)得到產(chǎn)品，是太陽(yáng)食品鋪貨的基本要求，而“隨手可得”是太陽(yáng)食品鋪貨的最高目標(biāo)。

1.提高市場(chǎng)鋪貨率的主要方法

（1）維護(hù)原有客戶的同時(shí)，開(kāi)發(fā)新客戶，力爭(zhēng)把潛在客戶變?yōu)楝F(xiàn)有客戶。對(duì)于新開(kāi)發(fā)的客戶，填寫(xiě)新客戶資料卡，建立客戶檔案，交公司備案。

（2）提高不同產(chǎn)品規(guī)格的產(chǎn)品在同一終端的鋪貨率，應(yīng)盡可能展示公司不同規(guī)格及同一規(guī)格不同口味的產(chǎn)品，盡可能擴(kuò)大產(chǎn)品陳列面，方便顧客選購(gòu)，同時(shí)利用包裝組合策略，滿足不同顧客的需要，從而提高銷售額。

2.做好鋪貨后的服務(wù)工作

對(duì)鋪貨對(duì)象做定期的回訪，填寫(xiě)市場(chǎng)調(diào)查跟蹤表，為鋪貨對(duì)象提供及時(shí)的服務(wù)，了解鋪貨后的市場(chǎng)變化情況，以便根據(jù)市場(chǎng)變化調(diào)整營(yíng)銷策略。

二、商品的生動(dòng)化陳列，是激發(fā)消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)行為的重要手段

商品陳列最根本的要點(diǎn)是要讓消費(fèi)者第一眼就注意到你的產(chǎn)品，讓你的產(chǎn)品直接和顧客對(duì)話。動(dòng)機(jī)來(lái)源于需求，當(dāng)人們有了需求以后，隨即會(huì)產(chǎn)生期望，然后轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?dòng)。對(duì)商品陳列進(jìn)行有效的管理，可以刺激消費(fèi)者的沖動(dòng)性購(gòu)買(mǎi)，提高對(duì)自己品牌的忠誠(chéng)度，最終達(dá)到增加銷售量的目的。太陽(yáng)食品要求商品陳列達(dá)到以下標(biāo)準(zhǔn)為最優(yōu)陳列：

1.全品種最大化陳列，產(chǎn)品的銷售額隨陳列面的增大而增加，應(yīng)盡可能地把太陽(yáng)鍋巴的三大系列十五個(gè)品種整齊地排列在貨架上，既可滿足不同的消費(fèi)需求增加銷售量，又可以提升公司形象，加大產(chǎn)品的視覺(jué)沖擊力。

2.易選易拿陳列。把產(chǎn)品放在消費(fèi)者最方便、最容易拿到的位置，根據(jù)消費(fèi)者不同年齡、身高特點(diǎn)，進(jìn)行有效陳列。在貨價(jià)第二、三層，高度在85—120cm之間的位置，是黃金陳列段，應(yīng)陳列高利潤(rùn)產(chǎn)品。

3.價(jià)格醒目，色彩搭配陳列。要求鍋巴的綠色包裝（孜然口味）和紅色包裝（麻辣）口味放在一起，粉紅色包裝（五香牛肉口味）和黃色包裝（椒鹽味）放在一起，最佳的色彩搭配，能為消費(fèi)者帶來(lái)美麗的色彩沖擊。

三、進(jìn)行嚴(yán)格的理貨管理，可以更好地維護(hù)鋪貨和陳列的效果

終端是產(chǎn)品的“出水口”，是連接產(chǎn)品和消費(fèi)者的紐帶。理貨工作是終端工作重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。如果理貨工作跟不上，前期的工作效果會(huì)大打折扣。

理貨員的工作職責(zé)包括：整理陳列商品、整理宣傳用品、盤(pán)點(diǎn)庫(kù)存及時(shí)補(bǔ)貨、調(diào)換不合格商品、記錄商品銷售情況、了解商品及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息、維護(hù)客情關(guān)系、布置現(xiàn)場(chǎng)廣告等。由于休閑食品屬于快速消費(fèi)品，理貨員應(yīng)保持貨架上的產(chǎn)品品種齊全和終端不斷貨，對(duì)理貨員的要求如下：

在貨架上補(bǔ)貨時(shí)，應(yīng)把早期產(chǎn)品放在最外層，最新日期的產(chǎn)品放在里層，使消費(fèi)者始終能買(mǎi)到較新鮮的產(chǎn)品。理貨員要保持產(chǎn)品的整潔，及時(shí)把破損產(chǎn)品從貨架上取下來(lái)，保持產(chǎn)品干凈整潔的良好形象，提高顧客的滿意度。

控制貨齡，加快貨物周轉(zhuǎn)速度，定期統(tǒng)計(jì)庫(kù)存數(shù)量和產(chǎn)品日期，保證安全庫(kù)存，做到既不積壓，也不斷貨。

及時(shí)更換不良品。當(dāng)理貨員發(fā)現(xiàn)漏氣或干癟的鍋巴，應(yīng)迅速進(jìn)行更換。如消費(fèi)者已購(gòu)買(mǎi)，應(yīng)以最小的代價(jià)購(gòu)回，必要時(shí)，給予一定的補(bǔ)償，把不良影響降到最低。銷售促進(jìn)是啟動(dòng)終端市場(chǎng)的催化劑。菲利普·科特勒認(rèn)為，sp是刺激消費(fèi)者或中間商迅速或大量購(gòu)買(mǎi)某一特定產(chǎn)品的促銷手段，它提供的是短期刺激，能導(dǎo)致消費(fèi)者最直接的購(gòu)買(mǎi)行為，銷售促進(jìn)具有針對(duì)性強(qiáng)、見(jiàn)效快的優(yōu)勢(shì)，通過(guò)銷售促進(jìn)可以有效地加快新產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的速度，使消費(fèi)者快速認(rèn)識(shí)和接受，可以提高初次購(gòu)買(mǎi)者使用該商品的頻率，有效提高消費(fèi)者對(duì)該品牌的忠誠(chéng)度，銷售促進(jìn)還可以有效地抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅，有力的打擊對(duì)手。

太陽(yáng)食品公司針對(duì)消費(fèi)者采取的銷售促進(jìn)活動(dòng)主要有：免費(fèi)品嘗、現(xiàn)金折扣、現(xiàn)場(chǎng)抽獎(jiǎng)、路演活動(dòng)等形式。

四、收集和利用終端信息是進(jìn)行營(yíng)銷策略調(diào)整的基礎(chǔ)

所謂終端信息，就是指從中斷市場(chǎng)反映出來(lái)的，與終端銷售密切相關(guān)的商業(yè)信息。通過(guò)終端信息的反饋，可以不斷改進(jìn)和完善公司的服務(wù)，也可以了解到消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，發(fā)現(xiàn)新的需求和未來(lái)的消費(fèi)趨勢(shì)，為公司開(kāi)發(fā)出適應(yīng)市場(chǎng)需要的新產(chǎn)品提供依據(jù)，有利于把握新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

綜上所述，嚴(yán)格的鋪貨管理是開(kāi)拓終端市場(chǎng)的基礎(chǔ)，生動(dòng)化的商品陳列是終端銷售的前提，細(xì)致的理貨工作是保持良好終端形象的保證，銷售促進(jìn)是激活終端市場(chǎng)的催化劑，而終端信息是正確制定終端銷售政策的導(dǎo)向。因此，企業(yè)應(yīng)堅(jiān)持以顧客需求和市場(chǎng)導(dǎo)向的營(yíng)銷模式，及時(shí)發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造和滿足顧客的新需求，引領(lǐng)市場(chǎng)消費(fèi)新潮流。通過(guò)終端魅力，吸引和留住消費(fèi)者，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：