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財務集中管控方案范文第1篇

關鍵詞：集團企業 資金 集中管控方式

一、 研究集團企業資金集中管控方式的目的及意義

現代化經濟的迅速發展、市場競爭的白熱化，伴隨著企業的兼并、重組的形式，很多企業的組織形式也在不斷的變化，集團企業不斷誕生，成為市場的主要組織形式，對于集團企業來說能否很好的進行資金的有效管理師關系企業經濟利益的關鍵，保持資金鏈的穩定和堅固、穩固資金鏈條的順暢、高效是保持企業的經濟利益的關鍵，是企業不斷壯大和發展的保障。

市場化的程度不斷的加深，必然要求企業的經濟行為的市場化程度也同樣不斷的加深，而且集團企業的集中資金管理和綜合的運用是能力提高的關鍵，企業必須站在管理的高度，不斷的開闊視野，積極的運用合理化的建議、學習和借鑒先進的資金管控經驗，同時結合自身的實際情況，尋找合理的適合的資金集中管控方式。

資金集中管控是集團企業的助推器，是提高自身管理水平的關鍵，是提高綜合競爭力的關鍵，它是現代化管理的重要條件。能夠很好的參與市場的經濟競爭，是發展企業的關鍵，其中資金鏈條的強化管理，有利于企業的長遠發展。

二、集團企業資金集中管控的定義

司庫制度即是通過集團總部運用網絡通信技術、電子銀行管理等功能與企業會計軟件相結合進行多位的信息傳遞，集中管理成員單位的資金，并且進行集中的管理，這也是通俗的集團企業資金集中管控的定義。集團企業資金集中管控包括：資金集中、內部結算、融資管理、外匯管理、支付管理等。在實務中，成員單位資金是否歸集、成員單位銀行賬戶的管理、集團總部的統一調度、保值增值、資金占用價格的制定及管理是集團企業資金集中管控的范疇，嚴格的管理才能發揮其中的有效意義。

三、 資金集中管控的主要原則

與集團發展戰略相匹配原則、爭取利益最大化原則、在實踐中具有可操作性的原則是資金集中管控的三大原則。集團企業進行資金的集中管控要有充足的物資、成本和人力資源的支持，堅持三大基本原則，需要集團企業的長遠的發展戰略，集團企業要重視任何活動的成本和收益，同時進行比對的分析，在整個管控的過程中要帶有利益最大化的思想，在實踐中不斷尋求具體問題具體的分析，做到措施的合理性，資金管理制度的建設和設置才能很好的運用到實際的工作中，才能有效的管理資金鏈條。資金的使用效率是不斷提高集團企業資金集中管控的表現，對于資金的集中管控有著巨大的積極意義。

四、 集團企業實行資金集中管控的條件和方式

（1）財務管理基礎工作規范化，財務的管理要求做到賬、證、表的統一，會計相關處理方法和方式的統一，會計制度的統一，做好資產的管理實時的進行資產的盤點及清理，積極的核實往來賬、投資的效益、借款明細、成員單位的長期掛賬等一系列的財務管理制度的建立都是集團企業實行資金集中管控的前提保障，是必要的條件。通過以上各個財務部門的合理配合，集團企業才能夠規范統一會計基礎核算，對集團企業的資產狀況及資金的運營情況做到細致的規劃，是實現集團企業實行資金集中管控的信息化奠定基礎。

（2）財務管理手段現代化，財務管理隨著時代的發展也在不斷的進行創新，如：會計處理電子化、財務信息網絡化、資金管理類銀行化等。各個成員單位要實現全部的網上辦公，建立統一的會計信息的傳遞，才能更快的進行統一的管理，有利于提高財務資金的統一管理，加快與國際的接軌。分別的進行網絡鏈接有利于信息的雙向性，實現快捷、準時、全面的財務交流平臺。有利于加速資金的周轉，提高資金的有效利用效率，同時可以節約財務成本，節約財務管理的資金使用，做到既節約又能有效的監控。

（3）實行全面的規劃和管理，資金的利用在集團企業中是重點，強調計劃控制是集團企業資金集中管控的核心，通過對資金的流量監控確保回款資金的及時到位和各項費用支出受控。通過集中地簽字管理，分別對收入和支出進行統一的核算支配，統一的安排資金是集團企業進行管控的重點，通過流動的預算管理進行前期的監管和控制，同時能夠合理化的實現對資金精密的調度。通過動態和靜態的分析，制定和修正資金的流量監控制度，每日，每月、每年進行報表的逐步分析研究，確保資金的有效利用率，真正實現資金的時間價值，確保資金的高度集中和可控利用監管。

（4）集團總部進行統一的收支。各個成員單位只有財務獨立經營權，沒有集中地支出管理的權限，如各個部門，單位的收支全部集中于集團的內部，在支出時進行合理的支出計劃，在特定的環境下進行統一的支配。做到集中地管理，集中地資金支配這樣可以防止不必要的財務腐敗貪污等問題的存在，防止各個部門進行小范圍的集中權限，這樣可以防止集中地管理職能全部掌握在個別人的手中，防止資金的挪用。

（5）預留備用金方式。備用金是集團企業的關鍵。可以合理范圍的留存一定的數量的資金，用于滿足支付的需求，但是備用金的留存一定要在合理的監管范圍內，集中到總部進行付款憑證、申請備用金等的憑證管理，事先要進行標準的制定，這樣才能保障成員單位的合法、合規的條件下進行合理的支配。

（6）資金結算中心方式，設立資金清算的，要求具有結算平臺功能的專門機構，統一進行對外的籌資和擔保、審批，資金的清算形式要嚴格。中心的信息庫的建立才能確保資金的掌控和規范化，通過資金使用效率的反饋才能了解資金的流量，實現集團企業整體資源的優化整合。有利于集團總部對資金的統籌安排和合理平衡；降低融資規模產生的財務費用；有利于防范成員單位私設“小金庫”的風險，加快資金周轉。

（7）成熟時期集團企業資金集中管控模式

成熟時期的集團企業資金集中管控，可以實現資金的有效利用，資金的需求比較有規律，資金的周轉速度保持一致，或者保持在一個相對穩定的區間，集團總部能夠實現系統化、制度化的管理，此時資金的資質非常好，企業的資金的制度建立可以有效的幫助企業的現金管理，此時總部可以掌握可控的資金利用效率，集中規劃管理，提高企業資金的整體收益。企業內部的財務管理公司可以對成員單位的資金進行有效的收購，保障資金的靈活利用效率，通過對資金的市場化運作，可以強化企業的籌資、融資、資金的有效利用。

五、結束語

隨著市場化的不斷發展，集團企業資金集中管控方式也發生了重大變化。從企業的內部和外部的環境進行的分析研究可以看出，市場經濟的困難性，世界貨幣和本企業的對外貿易結算等運用資金的形式在不斷的發生巨大的變化，經營的成本和匯兌成本、材料的成本等都在不斷的上升，利潤的空間在不斷的縮小。在這種情況下，合理的利用資金，合理的資金集中管控的方式，有利于企業增強持續的競爭力，對經營風險可以不斷的合理預防和監控。

參考文獻：

[1]中國工商銀行.資金池解決方案[Z].北京：中國工商銀行網站，2011

[2]中國工商銀行.臨時融資解決方案[Z].北京：中國工商銀行網站，2010

[3]劉煒，李越川.后金融危機時代企業集團財務公司的發展[J].理論學習與探索， 2011（02）

財務集中管控方案范文第2篇

關鍵詞：國有集團公司；財務管控；體制；模式

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）01-0-02

一般來說，國有集團公司財務管控的最終目的在于在集團公司各項財務經管活動穩定有效運行的基礎之上實現整個集團公司經濟效益的最大化。其中，集團公司資源的最優化配置是我們特別需要關注的問題之一。集團公司作為各個子公司經營管理目標的統一化體現，應在財務管控中尋求到一種能夠充分體現子公司經營管理目標的行為模式，進而由上至下的貫徹落實集團公司所制定的各項戰略方針。這對于國有集團公司而言同樣如此。那么，當前國有集團公司財務管控工作存在何種問題？國有集團公司財務管控模式的構建應采取各種措施？筆者現結合實踐工作經驗，就這些問題談談自己的看法與體會。

一、集團財務管控類型的理論分析

大量的實踐研究結果向我們證實了：集團公司過分的集權與過分的散權都很可能導致整個企業面臨經營管理的巨大風險。一方面，集團公司過分的集權會使得整個公司財務管控方式無法適應現代市場經濟的發展需求；另一方面，集團公司過分的散權會使得集團公司經營管理無法集中，公司所制定的各種經營管理決策也不具備相應的強制性與約束性。據此，如何對集團公司財務管控加以分類與制定已成為當前相關工作人員最亟待解決的問題之一。可以說，“集團公司”是當前市場經濟建設發展背景下企業經營管理制度“兩權分離”的必然發展方向，是新時期國民經濟建設發展的支柱與命脈。這一發展特性使得新時期集團公司具備了包括多角度經營、多聯系經營、多層次經營、多極化經營、多功能經營以及多地區經營在內的六大財務特性。我們需要明確一點：集團公司的財務管控并非一蹴而就的，它更多的傾向于一種長期且復雜的系統工程，集團公司財務組織結構在這一過程中發揮著極為關鍵的作用。一般來說，按照集團公司財務組織結構的差異性表現形式，集團公司的財務管控類型大致可以劃分為集中性、分散性以及集中分散交融型在內的三大類型。具體而言，集團公司這幾種財務管控體制的特點與基本流程可以歸納為以下幾個方面。

(一)財務管理集權體制

集團公司這種財務管理體制最大的特點在于財務管理層次比較簡單，財務管理對象的跨度比較大，其中集團母公司肩負著各種管理決策的制定任務，子公司需要在財務管理中完全服從母公司的各項行為決策，這也就意味著整個集團公司的各項財務管理活動均能夠在集權體制的作用下得到全方位的統一，高度的財務管理集權能夠使整個集團公司的各項財務資源得到最大限度的優化整合，這對于集團公司整體經營管理目標的實現而言也是尤為關鍵的。財務管理集權體制在美國IBM集團公司中得到了充分的應用與體現。筆者認為：為確保全球一體化背景下“隨需應變式”企業戰略方針的高效實施，集團公司下屬各個業務單元的區劃與執行都需要在總部相應的指揮與規劃下進行實施。集團公司總部與事業部分之間的權責在財務管理集權體制的作用下得到了極為明確的界定。一般來說，集團公司總部需要負責各種財務管理目標與計劃的制定，而集團公司事業部則需要肩負起各種財務管理計劃的執行與實施任務。可以說，在財務管理集權體制作用下，集團公司下屬各子公司、各部門之間存在一種相互促進、相互推動的合作關系。

(二)財務管理分權體制

財務管理分權體制最大的特點在于集團公司下屬各個子公司之間能夠始終保持一種和諧競爭的推動關系。在財務管理分權體制背景下，母公司傾向于給予子公司極為優越的經濟利益分配，子公司能夠在高度積極的競爭精神下參與到各項經營行為活動當中，母公司關于各項財務活動的決策壓力也能夠得到有效的緩解。特別值得一提的是：財務管理分權體制下集團母公司對子公司的約束能力并不強，子公司高度自主的經營管理權利會促使各個子公司以短期經濟效益的實現為目的，并非看重由母公司所制定的整體發展戰略。很顯然，這并不利于集團公司在劇烈市場競爭背景下的長遠性發展。這也正是我們在財務管理分權式集團公司建設發展中需要妥善處理的問題之一。

(三)財務管理集權分權融合體制

正如上文所說，過分集中的財務管理體制會使整個企業的財務運行無法順應社會主義市場經濟建設發展體制的靈活性需求，而過分分散的財務管理體制又會使得整個集團公司在模糊性經濟效益目標的追求下對整個集團公司的經濟效益造成損害。而財務管理集權分權融合體制無疑恰當的解決了這一矛盾。可以說，集權分權相融合的財務管理體制既能夠充分發揮出集團子公司在財務管理活動中的積極性與創造性，同時也能夠有效降低集團公司在市場競爭中所面臨的風險性問題，兼顧資金流動與資金應用，是我們應當加以深入研究的財務管控體制之一。

二、國有集團公司財務管控常見問題分析

就我國而言，大部分國有集團公司在經營管理模式中延續了傳統意義上較為單一的計劃式經營管理模式，這種計劃經濟形勢的經驗管理模式使得國有集團公司在財務管理與控制工作中呈現出了較為濃厚的行政管理特性。我們需要清醒的認識到一點：這種行政管理式的財務管控工作雖然在計劃經濟時期一定程度上的推動了國有集團公司市場地位的提升，但其在社會主義市場經濟建設發展的新階段卻凸顯出諸多的問題與缺陷，單一式的財務管控已成為了國有集團公司最突出的限制因素。這種限制不僅表現在集團公司財務管理理念的落后性方面，更體現在集團公司財務管理方式的落后性方面。具體而言，當前經濟形勢下國有集團公司財務管控存在的問題與缺陷可以概括為以下幾個方面。

(一)國有集團公司對于預算管理的認識不夠深入，預算工作僅僅局限與財務管理表面

在社會主義市場經濟建設發展的新階段，我國大部分國有集團公司經營管理制度的構建還不夠完善，全面預算管理的踐行存在一定的阻礙。特別值得注意的是：當前大部分國有集團公司在組織結構以及經營管理制度等方面均不夠完善，薪酬激勵制度也無法落實到實處。

(二)國有集團公司資金管理比較松散，資金的集中化程度比較低

首先，國有集團總公司無法建立起對下屬公司資金存量及其運行狀態的宏觀認識，子公司各項經營管理活動所涉及到的資金收支行為無法得到高效的控制；其次，從資金的存儲角度來說，當前國有集團總公司雖然擁有大量的資金資產，但這些資金資產的集中程度還遠遠不夠，同一功能分區的集團資金無法集中到一個或幾個銀行賬戶當中，資金的管理工作無法深入國有集團公司發展的方方面面；再次，當前相關政府部門對于國有集團公司經營或建設用資金的貸款流程較為復雜與嚴格，國有集團公司所持有資金資產的流動性比較差，經營建設往往會受到流動資金的諸多限制；最后，國有集團公司缺乏一個統一的信息化平臺，國有集團公司在各項經營管理活動中所涉及到的資金資產指標數據缺乏統一的傳輸與溝通平臺，集團公司管理決策者無法對其財務、資金狀態建立起全面、真實的認識，進而使得國有集團公司所制定的各項經營管理戰略方針實施受阻。

(三)國有集團公司監控力度不夠，監控效率與質量無法適應整個國有集團公司的建設與發展

法人治理結構的缺失一直以來都是國有集團公司的一項弊端，董事長與總經理之間的工作關系不夠明確。不僅如此，一些國有集團公司還存在董事會、監事會形同虛設的問題。法人治理結構方面的問題最終會反映到國有集團公司經營決策、執行決策以及監督決策的制定當中，對整個國有集團公司的監控工作帶來不利影響。與此同時，國有集團公司中的母公司與子公司之間始終無法構建起一種相對有效的財務監控機制，整個集團公司的財務監控作業力度尤為薄弱，內部會計監督與內部審計作業無法得到全面的貫徹落實，監控效率與監控質量難以與國有集團公司的建設發展需求相匹配。

(四)國有集團公司風險管理與風險預警工作沒有得到全面且深入的落實

當前大部分國有集團公司對于風險預警指標體系的構建工作還不夠重視，應當配備的專業風險預警及控制部門也未在國有集團公司中得以踐行，即時成立有相關機構部門也形同虛設，各種風險管理意識、風險預警體系、風險控制技術的缺失最終導致了整個國有集團公司在市場經濟競爭中存在諸多的風險可能，嚴重感應著企業各項財務管理行為活動的執行。

三、國有集團公司財務管控模式的強化措施分析

針對上文有關國有集團公司財務管控工作在社會主義市場經濟發展新階段存在的問題與缺陷分析，筆者認為要想構建一種合理且高效的國有集團公司財務管控模式，關鍵在于妥善解決國有集團公司財務管控與集團公司資金資產、與預算管理以及與財務監控之間的關系。總之，高質量的國有集團公司財務管控模式需要著眼于尋求這幾者之間的一種穩定、健全運行方式。那么，我們在構建國有集團公司財務管控模式的過程中應當各種措施與手段來推動國有集團公司的運行呢？筆者現從以下幾個方面對這一問題進行詳細分析與說明。

(一)資金管理方面

筆者認為國有集團公司需要依照下屬子公司經營管理的功能分區進行差異性的權屬管理。國有集團母公司需要充分發揮其對下屬子公司的財務調控能力，在充分激發與調動國有集團子公司在各類型經營活動中的創造性與積極性的同時合理的規避整個國有集團公司的市場競爭參與風險。首先，國有集團公司在資金管理方面應做到集中化管理。在資金管理過程中明確國有集團公司資金資產的核心地位。在當前高端科學技術的支持下加大國有集團公司資金管理的信息化、集成化、網絡化發展進程。筆者認為，集中化的國有集團公司資金管理能夠有效整合公司內部各類型資金資產的配置結構，為集團公司各項經營管理目標的實現創造有利環境；其次，國有集團公司在財務管理方面應做到分權化管理。國有集團公司下屬各單位機構負責人需要直接交由集團財務總部委派，并輔以資金投入效果的保障機制，在確保國有集團公司財務管理獨立性的董事，充分發揮其財務監督及管理職能。

(二)預算管理方面

國有集團公司在法人治理結構方面存在的問題要求我們在預算管理方面狠下功夫。業務預算、財務預算以及投資籌資預算是當前國有集團公司預算管理的三大基本構成元素。預算編制應當充分遵循國有集團公司的法人結構特性，推行自上而下與自下而上相融合的編制方式。簡單來說，國有集團公司總部需要根據集團公司的發展實際，制定出合理財務管控目標和部門分目標，以此作為整個國有集團公司預算方案的編制依據。預算委員會匯總各部門預算草案并編制總體預算方案，總體預算方案經由各部門一致通過與總經理審批后，最終成為國有集團公司本年度的正式預算方案。

(三)財務監控方面

筆者認為，大部分國有集團公司財務集中監控體系存在的漏洞仍比較多，這需要國有集團財務公司加大更多的人力物力投入。一方面，國有集團公司需要加大公司的各項制度建設力度；另一方面則需要進一步完善包括授權控制工作、內部審計控制工作以及全面預算管理工作再被的財務集中監控工作。

四、結束語

總而言之，如果將整個國有集團公司視作一個城市的話，國有集團公司所擁有的資金資產就好比這座城市的交通道路，整個集團公司的財務管控體系就好比這座城市的交通運輸調度中心。國有集團公司財務管控體系的高效運轉能夠確保公司各項資產資金的高效應用，集團公司所制定的各項經營管理計劃才能夠在一個健全穩定環境中得以運行。本文對國有集團公司財務管理模式所涉及到的若干問題做出了簡要分析與說明，希望能夠為今后相關研究與實踐工作的開展提供一定的參考與幫助。

參考文獻：

[1]孟憲寶,聶星偉,楊光群,等.國有大型企業集約型財務管模式探索――棗莊礦業集團公司建立資金結算中心的成功實踐[J].煤炭企業管理,2001(11).

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[4]高靜穎.析國有獨資集團公司財務管理體制――以A集團公司為例[D].上海財經大學,2007.

[5]張保中.基于財務治理的企業集團財務控制體系研究[D].西南財經大學,2007.

[6]田小剛.資產一體化下國有企業集團財務管理模式研究[D].西南財經大學,2006.

財務集中管控方案范文第3篇

根據財權的集中程度不同，可以將企業的財務管理分為“集權型”、“分權型”和“混合型”三種模式。

（一）集權型

集權型財務管理模式是指母公司集中控制和管理集團內部的大部分經營和財務問題并做出相應的財務決策，各子、分公司要嚴格執行母公司所做出的各種財務決策。主要適用于業務高度關聯的企業集團，母公司與成員單位之間、各成員單位之間業務協同性較強時，集權模式能夠充分發揮總部的協調功能，促進財務決策制定和執行的效率性，提高集團的整體效益。

（二）分權型

分權型模式是指母公司負責（分）子公司重大財務事項的決策或審批，而（分）子公司則負責日常財務事項的決策與管理。主要適用于子公司間業務關聯度較低、協同效益相對較差。

（三）混合型財務管理模式

混合型介于集權型和分權型之間，適用于多元化混合經營的企業集團，是一種較靈活的財務管理模式，是在集權和分權之間的一種綜合性平衡。混合模式既能夠擺脫集權模式的不足，又能克服分權模式的多種缺陷。

二、企業集團財務管理模式的特點

（一）財務權力分配、財務控制難度大

財務權力的分配主要難度在于集權管理和分權管理的選擇。在企業集團的高層，強調的是財務決策權的統一和集中；而下屬分（子）公司則會根據自己所處的市場環境和經營管理情況要求財務自主權，實行分散性財務管理模式。企業集團在確定方案上會出現兩難局面，這樣就增加了財務權力分配的難度。

（二）財務信息收集困難、財務管理內容復雜

企業集團與一般中小公司相比，規模更大，有眾多的分（子）公司，各級下屬單位都有獨立的財務部門，企業集團由于下屬各單位財務人員素質不一，財務核算水平參差不齊，不同業務管理口徑不一致，財務信息資料的準確性、及時性及完整性方面難以保持一致，集團管理層得到一些真實財務信息的難度比較大。

三、企業集團財務管理中存在的主要問題

（一）財權分配方面

企業集團沒有把財務決策權力適當分配。對企業來說，既不能把每項決策權都集中于集團總部，也不能把所有的權力都下放給分（子）公司。要根據重要性對決策權予以區分，區分清楚了才能避免集權過度或是分權過度。

（二）財務管控方面存在的問題

1.事后控制為重，前期預算和中期控制缺失。

企業集團對財務的控制主要集中在事后控制，缺乏前期預算和中期控制。大部分企業集團只重視制定目標，如全年的銷售收入、成本、利潤等幾個大目標，不關注決策的細化和具體化，也不制訂月、季度財務預算。由于缺乏前期詳盡的預算，因此在進行中期控制時沒有科學的比對依據，造成企業集團對于下屬分（子）對決策的執行過程缺乏財務監控。

2.財務管理控制力差，融資渠道有限，資金利用效率低。

我國的企業集團財務管理主要采取資金結算中心模式，極小部分企業采用財務公司模式。在內部資金結算中心模式下，集團總部、各專業化公司及所屬二級單位，構成了貨幣資金三級管理體系，實行分級管理。在三級資金管理體系下，貨幣資金的結算程序采取逐級審報、逐級審批，程序繁瑣，效率低下。

（三）財務監管中的主要問題

1.母公司與集團成員單位之間缺乏貫通的財務監督機制。

企業集團的財務監督往往是各自為政，母公司與集團成員單位之間缺乏貫通的財務監督機制。由于集團成員單位在經營投資決策和財務調度上擁有相對獨立的權力，因此在經營過程中不會主動與母公司進行溝通和配合，很容易偏離母公司的總體規定，同時由于內部審計和內部會計監督不力等原因，造成母公司對成員單位的財務監督失控。

2.內部審計在集團中的獨立性差且審計層次較低

當前多數企業集團的內審部門和工作人員的經濟利益基本受制于企業，審計人員受利益和人際關系的影響，不能客觀獨立履行其監督審查職能，內審多關注領導層的意志，因此內審部門也就失去了其應有的獨立性和專業性；目前內部審計仍停留在財務審計層次，業務審計和管理審計涉及不多。

四、企業集團財務管理模式的優化對策

（一）財務權力分配的優化

當前我國企業集團適宜采用集權化的財務管理模式。發展初期的企業集團一般采用集中控制財務決策權，這是因為發展初期的企業規模較小，管理層級少，企業高層需要通過集權型財務管理來實現其戰略目的。當企業集團的發展越來越快，規模變大，企業高層的管理能力越來越成熟，下屬分（子）公司具有嫻熟的管理能力，并能認同高層的理念時才適宜采用分權型和混合型財務管理模式。

（二）財務管控方面的優化

1.加強預算管控的優化

企業集團董事會應設專門的預算管理部門，負責預算的編、審、實施和調整；在預算編制時，要結合企業的實際情況，先由企業集團根據公司的發展戰略提出產、銷、成本、利潤等目標，自上而下分解給下面的分（子）公司，下屬各公司根據自身情況編制預算草案，再自下而上反饋到公司預算管理部門，由其審核通過。預算的全面編制要各個部門參與，不能只是財務部門或者生產企劃部門的事，所有員工都應該參與到其中。預算一旦通過就應該嚴格執行，不得隨意調整。

2.建立財務公司，拓展融資渠道，提高企業集團抗風險能力。

企業集團資金管理的優化，筆者認為應該從成立財務公司入手。大型企業集團內部成員單位之間在資金使用上一般都存在時間差，容易造成內部資金分布不均，通過財務公司統籌管理內部資金市場，可以降低交易成本，解決企業部分資金需求。財務公司還可以運用銀團貸款、信貸資產轉讓、票據轉貼現、票據再貼現、發行債券、提供擔保、同業拆借等多種方式為集團融資。

（三）財務監管的優化

1.監管財務運行的全過程。

企業集團和分（子）公司擁有一定的自主權和相對的獨立性，能夠根據市場運行的實際情況進行自主經營，企業集團對分（子）公司實施監管可通過前期計劃預算來實現。如果分（子）公司沒有前期的預算管理，中期控制再很薄弱，那么事后控制就成了空談，使整個財務監管不具備有效性。因此，一定要加強前期預算，中期控制，使各項經營和財務活動合理有效的運行。

2.加強企業集團內部審計

（1）確保內部審計的獨立性

為保證審計部門的獨立性，董事會領導下的專門審計部門才是企業集團實現財務監管的合理設置。

（2）提高內部審計層次

企業集團的管理復雜度對內部審計提出了更高層次的要求。因此在實踐中要配備更高層次、更多領域的審計人員，來提高經營管理水平，健立約束機制，增加經濟效益，樹立企業集團內部審計的新形象，促進內部審計工作由財務審計向業務及管理審計發展。

財務集中管控方案范文第4篇

[關鍵詞]集團企業；子公司；財務管控

1.集團企業對子公司加強財務管控的重要性

首先，集團企業是由各子公司所組成的，各子公司具有一定的獨立性，財務管理活動目標有所差別，集團母公司加強財務管控可以協調子公司的財務管理活動使子公司與整個集團企業財務目標保持一致，在戰略目標、經營決策、財務管理等方面實現協同效益，從而提升整體效益與效率；其次，集團企業所涉及的領域較廣，子公司始終是具體財務管理活動的實施者，而且往往存在扭曲會計信息的風險，容易對集團的經營決策產生不利影響，集團企業加強財務管控有利于搜集完善的財務信息，提高財務信息質量，保證集團企業財務信息透明和高效；最后，子公司擁有獨立的法人，可獨立開展貸款、融資、抵押、擔保等經濟活動，一旦失去償還能力時，賬務終將轉嫁到集團企業，因此，集團企業必須實施嚴格的財務風險管理制度，加強對子公司的財務監管，防范各種財務風險，以保障集團型企業健康、可持續發展。

2.集團企業管控子公司財務時存在的實際問題

集團企業是由多個企業聯合組成的功能多樣的一種經營聯合體，集團企業內部產權關系復雜，所以對子公司的財務管控常常存在很多問題：①財務管理制度有待完善。集團企業大部分跨領域跨行業經營，具體管理模式存在很大的差別，很多集團企業對子公司缺少統一性宏觀目標的指導，對具體的財務制度沒有設定指導性目標。②預算管理制度不夠健全。一些集團企業缺乏嚴格、統一、科學的財務預算管理，預算指標不合理，資金支付隨意性大，使用混亂，執行過程中缺少硬性約束。③財務管理信息脫節。有些集團公司僅了解子公司的整體財政情況，難以全面、及時掌握子公司的財務狀況，財務人員之間缺少交流，業務交叉點僅限于報送財務報表。④財務監督控制不到位。集團型企業規模宏大，內部機構復雜，但財務監督意識不強，尚未建立一套有效的財務監控體系，一旦子公司經營環境發生變化則無法及時作出反應。

3.集團企業對子公司加強財務管控的有效路徑

3.1完善財務管理制度，實行財務總監委派

經濟發展新常態對企業發展提出了新命題，集團企業應明確戰略發展目標，協調集團內各成員之間利益關系，確立財務控制的整體性目標，構建集團內部財務管理體系，包括預算管理制度、內部控制制度、內部審計制度、風險管理制度等，將先進的財務管理理念融入到整個集團的財務管理過程中，以規范子公司的賬務處理和財務管理工作。對此，集團企業應根據實際情況，采取集權制、分權制、相融制等財務控制模式，完善子公司法人治理結構，增強自身的戰略管控能力，達到“集中管理、授權經營”的目的，使集團的戰略舉措以及集團內部的戰略目標都能通過科學方式實現。財務總監委派制是國際上通用的財務監控方法，可以很好地維護集團企業的利益，集團企業可實施委派財務總監制度，以充分掌控子公司的日常財務活動，促進子公司的財務監督管理。

3.2推行全面預算管理，實行資金集中管理

科學的預算管理有利于總體規劃企業經營，統籌安排資金，提升資金的合理化利用水平。基于此，集團企業應充分發揮預算編制的作用，采用全面預算管理模式，根據集團企業的戰略發展目標和各項經營指標，考慮實際運營狀況，編制年度預算方案，設立科學合理的預算指標，對收支進行整體的統籌和管理。同時加強績效考核管理，定期檢查預算的執行情況，對各子公司實施激勵和懲罰措施，提高資金利用效率，確保預算目標的全面落實。資金是企業的血液，也是企業管理活動的關鍵，集團型企業要想加強資金管控，必須實行資金集中管理，具體來說，集團應設置銀行統一賬號，通過收入、支出兩條線，歸集分散的資金，將子公司閑置資金及時轉入集團基本賬號，提高資金應用協調度。與此同時，結合子公司資金需求、業務量等，統一調配子公司所需運營資金，使資金有效、均衡地流動；而子公司的每一重大資金項目必須經過總集團部門審核與決策，進一步提高集團對企業資金的管控程度，有效監管收支行為。

3.3建立信息管理系統，健全內部控制制度

建立一體化信息管理平臺有利于推進財務集中管理，打破“信息孤島”，讓所有子公司的財務信息連接成一個有機整體，實現實時共享、在線管理，使集團財務管理模式更加完善。為了更好地實現財務管控目標，集團企業可建立ERP信息管理系統，動態掌握子公司財務運營狀況，對子公司資金運行情況進行及時監控，有效實現各種信息數據的集成與共享，并及時發現財務管理中的問題，然后有針對性地解決。同時結合自身性質和經營實際，不斷完善財務內部控制制度，構建全方位的風險控制體系，隨時監控子公司的投資風險、資產管理風險、資金流動性風險，關注子公司的資金來源是否明確，是否存在不明資金；資金的結構及運用是否合理，是否存在負債比例過高等問題。此外，應對內部控制目標進行層層分解和細化，把財務控制落實到每一間各子公司，將加強內控制度建設提升到戰略的高度，在支付程序、資金管理、領導決策監督方面切實有效體現內控價值。

3.4加大審計監督力度，嚴格落實風險管理

加強內外部審計監督，有利于發現子公司財務內部控制中存在的漏洞與問題，降低內部控制風險，從而保障內部控制工作的順利實施。集團企業可結合公司治理結構，進一步完善企業監督體系，形成經營管理層、監事會、董事會相互制約和相互監督的模式，真正做到監督、執行相分離。應建立健全監督評價系統，定期或不定期地對子公司進行監督管理，對子公司經營活動的合法性、合理性，會計資料的完善性、真實性以及子公司內部預算執行情況進行有效監督，嚴格控制財務風險，對投資、籌資等業務加強風險管控。其次集團企業應加強內部審計機構的建設，例如設立內部審計委員會，并充分保障審計監督的獨立性、權威性，明確審計工作的目標，加大審計監督力度，開展專項審計和年度審核。需注意的是，相關監管部門要合理分工、互通信息，加大檢查力度、擴大覆蓋面，確保審計監管常態化。另外，可定期聘請外部審計人員，加強對子公司的審計管理，嚴格落實風險管理。

財務集中管控方案范文第5篇

關鍵詞：經營風險管控；投資風險管控；籌資風險管控

隨著我國社會經濟的不斷發展，企業也在不斷地發展和進步，然而，企業在發展的同時也存在著很多的不利因素。企業在經營公司時，必須采取一定的措施控制風險，保證企業順利發展。構建科學有效的風險管控體系，是企業在風險控制方面的必要措施。企業經營風險管控體系包括：經營風險管控、投資風險管控、籌資風險管控，本文將對這三個部分進行具體分析，已達到構建和完善風險管控體系，提高企業運作能力的目的。

一、經營風險的管控

經營風險是指企業的相關管理和決策人員在對公司進行經營管理時遇到的問題以及出現的失誤，進而導致公司在盈利方面發生變化，使投資者的利益降低的風險，或者有匯率的變動導致企業預期收益下降，同時成本增加。

（一）積極探索組合銷售模式，促進產品轉型升級

在經濟社會中，企業為了適應市場的變化以及經濟形勢的轉變，應對自身的商業模式進行改革和更新，以應對新的挑戰。對于普通的生產企業，由于自身具有獨立性和分散性，面對大型客戶時無法發揮整體優勢。

在對產品銷售的組合模式進行探索時，應結合市場規律，保證企業的利益，加強與客戶之間的交流，根據客戶的要求，設計客戶滿意的產品。創新是企業發展必須具備的能力，在產品研發上，一定要保證與時俱進，保證產品的升級，提高產品的價值和使用價值。在財務、物流等多個方面進行審查，保證與任何企業之間的貿易條款都在風險控制的范圍之內。

（二）完善供應鏈以及財務管理環節的相關制度

降低貿易風險，在管理制度及管控方式方面應著重考慮，對企業的業務加強管理，停止存在風險的業務，從根源處規避風險。對企業的管理模式進行改革，使業務流程更加規范統一。加強供應鏈管理，對商品嚴格把關，選取大型的物流公司合作，集中進行管理。對商品的流轉進行監控，避免出現違反公司規定的行為，降低業務風險。

二、投資風險的管控

所謂投資風險，是指不確定未來的投資收益，導致企業在投資過程中損失一定的收益，甚至對本金造成影響的風險。隨著企業發展規模的擴大，必然會做出一定的投資，對資金進行更好的運用，形成更多的收益。

（一）構建有效的投資戰略管理體系

投資戰略作為企業運營的核心，也是企業對各方面進行規范和管理的參照，因此，合理高效的投資管理體系對企業的發展起著至關重要的作用。企業的相關管理人員應充分掌握企業的發展狀況，根據經濟的發展形勢，對各種因素進行分析，最終制定出適合企業發展得投資計劃額方案。

（二）構建準確的預算管理機制

企業進行投資，預算是必不可少的工作之一，在企業的資金運作過程中發揮著評估、規劃以及協調等作用。預算管理機制的完善有助于提高企業的經營水平和盈利能力，拓寬企業的發展方向，在進行預算時，財會人員要對市場經濟的整體趨勢以及行業的發展方向進行分析，結合企業自身的發展狀況，對企業投資的風險值進行科學的評定，為企業的投資決策提供數據基礎。

（三）完善相關的信息交流機制

投資信息對企業來說是影響決策的重要因素，因此，要保證企業能夠及時、全面、準確的獲得相關信息。企業應根據相關的市場動向以及價格信息，獲得更多與投資相關的信息，三證企業對投資對象有最真實的了解。另外，企業應拓寬信息渠道，保證企業內部以及外部的信息溝通，使企業盡可能多的獲取信息。

三、籌資風險的管控

籌資風險也被稱作財務風險，是指企業對借入資金無法償還的可能以及對于企業利潤的可變性。企業的發展需要大量的資金，資金融通是企業籌措資金的一種重要方式。

（一）提高企業對籌資風險的意識，提高企業對籌資風險的控制能力

大多數企業均自主經營、自負盈虧，在獲得高利益的同時也會面臨更高的風險，因此企業在籌資時，應著重考慮相關的風險，進行籌資時要對風險進行評估。對多方面的因素進行考慮，最終得出合理的投資決策。在籌資風險控制方面，財務人員應加強對資金的管理，使資金合理有計劃的應用于各種財務活動。

（二）對資本結構進行科學的規劃，避免企業負債經營

企業應具有一定的運作資金，若處于負債的狀態，對外界的依賴過重，會降低企業的盈利能力。因此，企業應對資本結構進行規劃，保證自有資金與負債在一定可以接受的范圍內，根據相應的企業狀況進行改變和調整。企業在籌集資金時，應選擇正確的籌資方式，既保證企業能夠取得足夠的資金支持，也能降低相應的籌資風險。

（三）對籌資渠道進行合理的選擇

企業的發展階段不同，對資金量的要求也不同，選擇合理的籌資渠道，是保證資金安全可靠的基礎。在企業的發展初期，本身經營不穩定，加上信用低，可以采取短期貸款、技術創新基金以及政府財政資助等方式。待企業發展成熟、運作穩定之后，可以選擇上市籌資、銀行貸款等方式。

四、結語

綜上所述，不同的經營風險應采取不同的措施，對相應的風險進行一定的了解和認識后，要對企業的實際情況進行實時分析，保證企業的安全穩定，促進企業的發展。在構建和完善企業經營風險管控方面，應結合經營風險、投資風險、籌資風險三方面的風險特征，通過實際的預測和評估，做好防制措施，降低企業出現風險的可能，維護企業的發展。

參考文獻：

[1]陳輝，周璐.企業經營風險管理的策略[J].中國鄉鎮企業會計，2013.