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財務與公司戰略范文第1篇

民航院校培養的人才首先要適應民航業快速發展的需要以及地方政府發展民航的人才需要。《公司財務戰略與風險管理》把服務民航、服務地方經濟作為首要任務，結合航空公司經濟運行的特點，分析民航企業為謀求企業資金均衡有效的流動和實現企業整體戰略而對企業資金流動進行全局性、長期性與創造性的謀劃，解析民航企業存在的風險因素及其形成機理，了解各種風險構成、計量、風險評估與規避機制，結合數據分析和收益管理系統，讓學生鍛煉對真實問題的分析能力。課程不但可以拓展學生的國際視野，提升民航運輸專業技能，還系統地鍛煉學生的綜合分析能力，將學生的業務技能培養和綜合分析能力相結合，很大程度上提升學生實踐能力。課程建設目標是通過分析民航企業為謀求企業資金均衡有效的流動和實現企業整體戰略而對企業資金流動進行全局性、長期性與創造性的謀劃，解析民航企業存在的風險因素及其形成機理，了解各種風險構成、計量、風險評估與規避機制，結合數據分析和收益管理系統，讓學生鍛煉對真實問題的分析能力和解決問題的能力，加深對行業的了解。

二、課程內容設計

（一）基于競爭力導向的財務戰略選擇與評價。隨著經濟全球化快速發展，企業理財環境也變得愈來愈復雜化和不確定化，企業加強戰略管理已經成為當前管理界的趨勢和潮流，與之相適應的財務戰略管理也日益受到關注。我國航空運輸企業目前正處于一個戰略調整和戰略發展的階段，因此對航空運輸企業財務戰略管理中存在的問題及對策進行研究和探討就顯得十分必要。企業財務戰略是企業諸多職能戰略之一，它不僅服務于企業的總體戰略，而且貫徹企業戰略的總體要求，同時對其他職能戰略起著支持和促進作用。在企業的競爭力中，財務戰略及其管理能力和水平是企業各方面能力的綜合體現，有了健全的財務體系和有利的融資、投資戰略，企業的發展戰略才能順利地實現。通過對航空公司、機場財務戰略管理情況的調查研究，可以將財務戰略管理思想真正有效地運用到民航的經營管理中，為民用航空企業科學的財務管理提供參考。

現代企業戰略財務管理要求企業建立以競爭力為核心的戰略財務管理體系。它既可以用來推動價值創造的觀念，并深入到公司各個管理層和一線職工中，又與企業資本提供者（包括企業股東和債權人）要求比資本投資成本更高收益的目標相一致，從而也有助于實現企業價值和股東財富的最大化。核心競爭力關注于企業的競爭對手、企業在環境中的定位、企業價值鏈中最具有增值部分的作業、建立戰略聯盟。核心能力是形成企業競爭力的支撐點，是“內力”，核心競爭力是“外力”，兩種力量結合可擴大企業的競爭優勢。競爭優勢是在市場競爭環境中的綜合能力。

基于分析，財務戰略模塊可以重點討論財務戰略目標、企業核心競爭力的衡量（尤其是民航運輸企業的核心競爭力評價體系）、財務戰略決策、財務戰略實施與控制、財務戰略計量與評價。公司投資戰略、公司融資戰略、收益分配戰略一帶而過，主要航空公司（如三大航）和主要機場的財務戰略從制定到實施和評價可以以案例的形式穿插。主要教學內容安排見圖1、圖2。（圖1、圖2）

（二）價值導向的內部控制構建與評價——以民航運輸業為例。民航企業具有高投入、高技術與高風險等“三高”特點。從航空公司經營過程來看，航空公司經營過程中面臨諸如經營風險、財務風險、匯率風險、安全風險、政治社會風險等各種風險。從全民航角度看，都需要一套科學與有效的風險評估與風險規避體系，這將有利于充分發揮民航總局的行業監督與指導等宏觀調控作用，同時使得航空公司能夠預知風險并及時采取有效的措施規避與對抗各種風險。通過對民航企業所面臨的各種風險分析、評估、規避與對抗機制與體系的研究，建立航空公司風險評估系統，探尋規避風險的機制、途徑與方法，使得航空公司形成科學有效的風險分析評估、規避與對抗機制與規程具有重要的戰略意義。

課程從我國航空公司的自身需要出發，結合影響航空公司經營的內外部環境特點，研究航空公司存在的各種風險的成因與機理，運用系統動力學對影響航空公司經營的各種風險進行定性與定量分析，建立一套適應我國航空公司實際的風險分析、風險評價指標、風險處理及規避機制與規程，運用與建立航空公司風險評估評價模型，對航空公司風險評估進行實證研究。把握航空公司經營的特點及其面臨的各種風險現狀，分析與研究航空公司風險形成機理，研究航空公司的各種風險構成（包括經營風險、財務風險、匯率風險、安全風險、政治社會風險等研究）；對航空公司各種風險進行定性與定量研究（包括風險的定性分析研究：運用流程圖分析法等進行定性分析；各種風險的定量分析與研究：運用系統動力學原理，建立數學模型對航空公司所承擔風險進行量化分析與研究）；對航空公司風險評估與規避機制（包括風險評估與規避組織機制、信息收集與傳遞機制、分析評估機制、風險處理與對抗機制等方面）和航空公司風險分析評估指標與指標體系（包括分析評估原則與標準、分析與評估程序、風險衡量指標及指標體系、風險分析評估結果的修正與評價等研究）進行研究；建立與開發航空公司風險評估系統，并選擇試點單位運行檢驗航空公司風險評估系統，以驗證航空公司風險評估系統的穩定性、有效性、準確性，并進行修正與完善。

從內部控制與價值管理和價值鏈的內在關系，不難發現內部控制是為實現企業的價值最大化目標而設計的，其主要內容就是要建立一個基于價值導向的內部控制環境，通過對各種價值活動的約束和激勵以保障各項價值活動高效地運行，從而實現公司價值鏈的整體增值。我們的課程要梳理內部控制相關理論，結合COSO委員會的《內部控制整合框架》和我國的《企業內部控制基本規范》，闡述內部控制的內涵，從控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督這五個要素分析我國民航機場和航空公司內部控制現狀，并提出優化建議。結合全面風險管理理論，構建民航運輸企業的價值導向內部控制體系，并對其戰略風險、安全風險、經營風險、財務風險、法律風險和市場風險等風險因子的成因、分類及其規避進行分析和探討。旨在預防和矯正錯誤和舞弊的萌生與發展，改善企業運營管理的科學性和可靠性，進一步降低事故率、減少損失，提升民航企業的核心競爭力，促進民航業的健康持續發展。我們尋求企業的風險分析、風險控制、風險預警、風險補償系統及其各系統的有機組合，擬定一個企業經營戰略、組織架構、業務流程、信息系統、績效考核等多方面緊密配合的整體方案。

課程要討論價值導向內部控制評價模型。該模型的內部控制突破了企業的物理邊界，界定評價主體為控制主體，延伸了評價客體，評價模式采用過程指標和結果指標相結合的綜合評價模型，評價方法采用定性評價與定量評價相結合的綜合評價，避免了對于內部控制評價的盲自樂觀和短板效應。根據行業特性，我們搜集近兩年我國民航機場和航空公司的內部控制資料，計劃實證分析我國民航機場內部控制現狀，回歸分析實現內部控制目標的關鍵控制要素，發現內部控制建設與企業價值的博弈關系以及公司治理結構影響內部控制的有效性的證據。

三、教學方法與手段

根據課程的性質和教學內容，結合航空公司、機場工作特點，綜合運用靈活多樣的教學方法，包括案例展示教學、啟發式教學、討論式教學、協同式教學等，強調學生創新能力的培養。以團隊設計、教師指導、學生參與為形式，打造一批基于財務戰略與風險管理課程孵化的開放性題目。開放性題目不僅為學生提供了最貼近現實的科研場景，更是培養學生實踐能力和科研素養的最佳途徑。開展開放性科研項目運營探索，有效地實現了教學和科研的雙向貫通，培養了學生的創新能力。以培養學生參與實踐創新能力為目的，以民航經濟與管理數據庫為依托，實現了利用科研項目成果和教師科研能力向學生創新實踐能力的提升轉化，而且通過學生參與項目的方式為一批研科研項目提供了支撐和幫助，真正實現了科研和教學的雙向貫通，培養了學生的創新能力。采用新的教學模式及教學方法，注意充分發揮學生的主動精神，使他們能夠綜合運用所學的經濟管理理論知識和民航專業知識，在全面提高學生的素質，特別是實踐能力、創新精神與創新能力方面取得明顯的效果。采取各種小組討論、頭腦風暴等方式調動學生學習的主動性和自覺性，激發學生創造性思維的積極性，有利于學生綜合素質的培養，提高面對未來挑戰的自信心。

四、課程特色

財務與公司戰略范文第2篇

[關鍵詞]戰略目標 財務規劃 財務管理

當前,企業已經成為現代企業制度下自主經營實體和市場競爭主體,整體戰略目標與財務目標的匹配性不僅是企業持續經營的迫切需要,而且已在很多企業成為了財務管理的實務。公司戰略目標和財務規劃布局的有效組合是實現經營業績的重要手段,更是公司提升整體價值的首要前提。企業追求利潤的本質和投資者對投資效益的追求,決定著整體戰略目標與財務目標在本質上是一致的。公司財務業績依賴于公司正確的戰略,也就是說,公司財務目標的實現與戰略目標的選擇具有本源同質性。

一、基于戰略目標選擇下財務規劃的相關概述

縱觀全球經濟一體化深入發展,實行有效的戰略管理已經成為現代企業繁榮發展的制勝法寶。基于戰略目標既定的情況下,利用財務規劃,對提高公司整體價值的提升有著不可忽視的作用。

1、 企業戰略目標導向下的財務規劃內涵

財務規劃是企業發展戰略的有力支撐體,是在企業戰略的愿景下,為謀求企業長遠發展,在分析內外環境因素的變化趨勢及其對財務活動影響基礎上,對未來財務活動的發展方向所作的全局性、長遠性、系統性、創造性和決定性謀劃。

2、企業戰略目標導向下的財務規劃特征

(1)財務規劃的支持性和從屬性

財務規劃的總方向是為實現企業的可持續發展提供財務上的支撐和資金上的保障,盡管它有其自身特點和相對獨立性,但它必須要服從企業發展戰略的總體要求,并為實現該戰略提供財務上的幫助和資金上的保障。

(2)財務規劃的長期性和前瞻性

一方面,財務規劃著眼于企業的長遠和可持續發展,在實務中,企業財務規劃需要擺脫追求短期經營成果的弊端,重視資源整合、節約利用和風險防范。另一方面,它更具前瞻性,是因為其對未來財務活動進行規劃和提前部署以便順利解決未來將發生的事情和存在的問題。

(3)財務規劃的動態調整性

規劃是根據當前環境分析得出的預測結果。當今世界國際國內形勢風云變幻市場環境復雜多變,因此規劃的作用在于以變制變。當環境出現較大變動并影響全局時,財務規劃也要隨之調整以適應環境的變化。

二、既定戰略目標下公司財務規劃的基本思路探討

所謂的企業戰略目標,其實質就是將來企業要實現的總目標,這種目標大體上是不會隨便改變的,但是在目標分解過程中,抽離出來的小目標會隨著企業內外環境的變化而不斷的調整,并且具有階段性和層次性的特征。但需要注意的是,企業戰略目標的地位相對于財務管理、生產管理、運營管理而言,仍然屬于“上層建筑”的范疇,是企業總目標分階段實現的手段。企業總目標的實現依賴于各階段企業戰略目標的實現。企業戰略目標的實現是企業長遠發展的保證。由此推出:企業實施戰略管理,不管是財務管理、運營管理、還是生產管理活動,都應該配合的是企業各階段戰略目標的實現。在這樣的邏輯基礎上提出財務規劃的概念,即圍繞實現企業戰略而進行的各種財務預測活動。

在公司戰略目標實施過程中,財務規劃要跟隨總體目標的思路而變動,并與總體戰略目標在方向上保持一致。基于戰略目標下的財務規劃,是在企業現有財務狀況的基礎上,既考慮各項指標的歷史水平,又考慮未來的變化,從而得出符合公司實際情況、符合公司戰略目標的規劃。在進行規劃的過程中,需要不斷地對各級目標進行修正,財務規劃并不是一次就能夠完成的,而是一個規劃、修正、再規劃,再修正的過程,這也類似于戰略目標的完成,經濟環境的變動導致公司有修改現有戰略目標的需要。

例如一個公司確定的戰略目標是企業盈利最大化。在這個總體目標確定的方向上,公司的財務規劃可以按照下述思路考慮。

首先應根據公司現有的銷售市場、財務狀況和生產狀況制定出目標凈資產收益率,即企業財務的總體目標;其次,對目標凈資產收益率這一指標進行分配,確定出目標總資產收益率和目標權益乘數;然后,將總資產收益率進一步分解為目標銷售利潤率和總資產周轉率,即企業財務的二級目標;企業所采取的相關戰略, 將二級財務目標細化為企業主要報表項目的數額,即企業財務的三級目標。第三級目標的實現,也就是財務報表規劃的過程,然后考慮需要多大的資產規模以支持這樣的增長。資產總規模確定以后,進行資產配置,將總體資產細分至各個科目,即資產的運用問題。最后為了達到這樣的資產規模,應該如何進行融資,也就是考慮資產的來源問題,這個過程實際上是一個通過改善公司的財務狀況,優化公司的財務指標,提高公司銷售利潤和資產周轉率等指標,最終實現目標凈資產收益率的過程。

公司選擇的戰略不同,財務規劃關注的重點也就不同。這也是財務規劃為何列入公司機密的一個重要原因。

三、結合戰略目標公司財務規劃的確定途徑

1、著力轉變財務規劃的職能定位。財務規劃目標要將原來的核算型財務轉變為戰略支持型財務。這種轉變是基于財務規劃的執行可以為企業戰略的制定提供最重要的決策支持信息。而實現這種轉變,財務部門僅把自己的工作重心放在反映企業的資金流向、完整記錄企業的歷史事項、給企業決策部門提供簡單的財務信息、做企業高層管理者的管家是不行的。提倡戰略型財務規劃就是要把工作重心調整為服務于企業的決策制定和經營運作上。最主要的特征,就是在財務部門日常的核算工作中要提高效率和效果,把更多的時間和精力投入到支持企業發展的信息服務工作中,和企業決策者共同制定公司發展戰略、提供信息,以協助其他職能部門更敏捷地應對市場的變化。

2、企業財務戰略規劃部門要正確定位,深刻理解企業戰略,把握企業發展的脈搏,主動出擊。作為企業的神經系統和血液系統,財務戰略規劃對公司發展的作用無疑是重要的,但是再重要也不能改變其在企業總目標實現中的輔助地位。戰略型財務規劃最重要的職責,仍然是通過和其他職能部門有效配合,來促進企業戰略的順利執行和有效實現。

那么要想充分發揮財務規劃的職能,最簡單也最有效的辦法就是深刻理解企業現階段所制定戰略的內涵、背景及其實現的優勢和障礙。在此基礎上,財務部門就可以根據企業戰略來定位自己應思考和解決問題的戰略導向。如企業正處于發展的上升期,企業的戰略規劃是抓住機遇通過并購來實現快速發展,目的是為了搶占市場并擊垮競爭者。那么財務戰略的目標定位就是全力以赴幫助解決實現該目標的資金問題,并做好內外部的溝通,以本部門的行動帶動其他職能部門參與到戰略實現中去。這種財務規劃活動是主動型的,它不等待高層管理部門來告訴該怎么做,而是根據企業戰略規劃總目標財務部門就應知道自己接下來要做什么。

3、財務規劃目標要與公司戰略選擇下的經濟增長方式相匹配。一般來說,現行戰略目標下公司經濟增長一般表現為粗放和集約兩種方式。一般以粗放增長為主的企業應采取穩健型財務規劃戰略,以集約方式增長為主的企業應采取擴張型財務規劃。目前以粗放增長為主的公司大有存在,但總的來說,由粗放增長方式向集約增長方式轉變是社會客觀的要求和必然的趨勢,更是企業要做大做強所必須經歷的轉變。為推動這種轉變的實現,企業財務規劃可以從兩個方面進行考慮:一方面,調整企業財務投資戰略的規劃,加大提高施工能力的機械設備投入力度和規模,提高資源配置能力和效率;另一方面,加大財務制度的創新力度,強化集約經營,推行技術創新,以效益最大化和本金擴大化為目標進行資源配置,限制高投入、低產出對資源的占有和利用,使其企業經營集約化和高效率得以實現。

總之,在對財務活動做出規劃時,需要結合公司總體戰略目標的實施和執行情況。財務規劃的內容也要與發展戰略目標相切合,不能盲目遵從某一指標或某個條件。在實務中,公司財務規劃也需要重大動力以及全新的觀念,才有可能獲得戰略上的支持。

參考文獻:

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[2]謝家清.金融危機下中小施工企業財務戰略探討.交通財會,2009;10

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[4]馮曉威.基于企業發展戰略導向下的財務戰略規劃.黑龍江科技信息,2009;24

財務與公司戰略范文第3篇

說起“財務”與“戰略”的關聯這一命題，似乎讓我們這些財務專業人士特別“郁悶”。因為打開現有國內外各類《公司戰略》教科書，通常都把戰略分為“公司總體戰略（公司總體愿景和業務總規模）”、“經營戰略（具體產品市場的期望定位）”和“職能戰略（關于市場營銷、生產、原材料、財務等）”三個層次。顯然公司戰略學者是把 “財務”擱置在戰略問題的“最底層”，而且還僅僅是一個極易被人遺忘的“一個小職能項目”。更有甚者，不乏把“戰略思維”與“財務思維”對立起來的觀點，比如有學者就把財務思維和分析工具的特征描述為：①狹隘的內部性，②主要關注有形價值，③定量描述，④短視⑤監督與控制有余激勵不足。還有眾所周知，即使是管理會計大師卡普蘭教授其提出的平衡計分卡的理論基礎之一，也是單純的財務數據很難反映企業未來的成功因素，更嚴重的是采用基于財務指標的評價系統會對經理人傾向于犧牲長期、做高短期。 諸多類似對“財務”的“歸納與總結”、“指責與抨擊”綿綿不絕。

我倒覺得，把“戰略”與“財務”割裂開來的主張，是既不理解戰略也不熟悉財務的結果。我們迫切需要厘清“財務”與“戰略”水融的關聯性，為財務戰略這個命題“正本清源”。英國學者Keith Ward在《公司財務戰略》一書中對財務戰略的定位是“為適應公司總體競爭戰略而籌集必要的資本、并在組織內有效地管理與運用這些資本的方略”。看來，財務戰略是指企業在總體戰略統籌下，以促進企業財務資源長期均衡有效地流轉和配置為衡量標準，以資金籌劃與使用方向為重點，以維持和提升公司長期的盈利能力和價值增值為目的的戰略范疇。

其實，財務與戰略有著天然、深度的交互性。首先，財務問題的確首先表現為資產負債表、利潤表和現金流量表等財務報表以及一系列定量化的財務指標。經過審計的財務報告與財務指標的確反映了公司過去的經營業績與財務狀況，但是“管理價值始于戰略止于財務結果（Knight，1998）”現在的成功與失敗都取決于過去某一段時間采取的戰略，所以公司“今天”的財務報告其實是“昨天”公司戰略實施結果的“顯示器”。至于未來公司戰略如何定位、如何管理、結果會如何？財務專業上也有報表進行刻畫和描述，它叫“模擬財務報表”或“財務預測報表”這些報表應該是“明天”公司戰略的“探照燈”。其次，財務管理聚焦公司價值目標。《基于價值的經營》（詹姆斯•A•奈特，2002年）、《戰略管理――競爭與全球化（概念）》（邁克爾•A•希特等，2002）等著作都明確了這樣一個道理：雖然人們對戰略與企業價值之間的具體作用過程和機理還不十分清楚，甚至對戰略的具體概念都存在廣泛的爭議，但對戰略與公司價值之間的因果關系已有基本共識。換言之，公司財務目標與公司戰略目標具有本源同質性。再次，戰略決策本質上是對公司“愿景目標”與“資源能力”的平衡分析與把握。說到資源能力，當然它具有廣泛的外延，比如原材料供應能力、能源保障、人力資源、技術與創新能力、市場占有能力等，然而財務資源是最重要的戰略資源。有句話“光有錢不行，沒有錢更不行”，這可能是對戰略與財務資源關系簡潔明了的表達。不過最好將此句話改為“戰略上光有資金不行，沒有足夠的（自有）資金更不行”。

財務戰略與公司其他戰略相互依存并服從于、支撐著公司總體戰略。不過，由于財務上獨特的思維理念與分析工具，使財務戰略在不少方面都表現出異化于公司其他戰略的特性，而成為一個獨立的戰略范疇和領域。第一，突顯“數據說話”。財務戰略的研制、表述與實施結果都必須建立在對各類數據的分析基礎之上。無論是財務維度還是非財務維度，無論“擺事實”還是“講道理 ”，都必須有數據的支持。離開了數據，財務就無話可說。第二，與經營戰略的互補性。比如企業總風險主要由經營風險和財務風險構成，如果鎖定企業總風險，那么以“固定成本”主導的經營風險與以“債務利息”主導的財務風險之間就必須形成此消彼長的互補關系，即激進的經營戰略就應配合以穩健的財務戰略，反之亦然。再比如，企業產品處于“導入期”，經營風險很大，財務資源配置上就應該以風險低的內部“自有資本”為主，即使是外部資金，也應該是“風險投資”，而進入產品“成長期”，經營風險縮小，財務上可以大膽配以更多的高風險“債務資金”。第三，堅守“穩健”方針。比如制定公司戰略要求相對保守地預測收入，充分估足各項支出。在公司決策者高喊“跨越式發展”、“跨入500強”等戰略口號時，財務戰略一定要扛起“可持續增長率”這面大旗，使其保持必要的戰略理性。在制定戰略，探求企業商業模式、盈利模式和產品結構的過程中，財務上必須預估企業風險的長期性，并保持必要的“財務彈性”，以便隨時對沖這些風險。第四，強調戰略的財務工具化和制度化。美國AHS公司總裁兼CEO曾明示，戰略問題其實就是決策層應該讓下屬和每位員工知曉的三個問題：我們朝什么方向發展？我們如何達到那里？我的角色是什么？財務戰略管理的任務就是要將企業的戰略目標、分析技術和管理程序結合在一起，尋求和挖掘價值驅動因素并使之工具化和制度化。尤其是公司治理機制和內部控制制度，落實戰略形成與實施的制度安排與技術要求，確保戰略管理既能保證在戰略實施過程中制度上的合規性，又能實現戰略結果上的業績的提升，促使公司基業長青，走向卓越。

（作者系對外經貿大學國際商學院教授）

財務與公司戰略范文第4篇

1.1什么是財務戰略管理

財務戰略：為適應公司總體競爭戰略而籌集必要的資本并在組織內有效地管理與運用這些資本的方略。印度注冊會計師事務所給出的定義是：戰略性財務管理是公司戰略規劃中組成要素之一，它包括為達到特定的總體目標要求的最優投資和融資決策。而國內使用的定義是為謀求企業資金均衡有效的流動和實現企業戰略，為增強企業財務競爭優勢，在分析企業內部環境因素對資金流動影響的基礎上，對企業資金流動進行全局性、長期性和創造性的謀劃，并確保其執行的過程。無論是國外還是國內對財務戰略管理的定義，都可以看出財務戰略管理的范疇區別于一般的財務管理活動，財務戰略管理更側重于企業整體性的、長期性的問題，發揮著為實現企業的總體戰略目標而實行的財務整體籌劃功能。

1.2我國保險公司財務管理的現狀

在國家寬松的發展環境和政策利好的驅動下，各家保險公司均是群雄逐鹿，競相爭得市場份額。近5年來，保險行業發展勢頭迅猛，原保費收入連年攀升。

2保險公司財務戰略管理存在的問題

2.1管理層面的財務戰略管理意識不強

作為企業整體戰略管理中的一個重要組成部分，企業的財務戰略管理具有長期性和復雜性的特征，它能為企業提供一定的財務數據和戰略支持，有助于企業的長期穩健發展。但目前大多保險公司面臨的問題是如何在當下競爭激勵的市場環境下“立足”的問題。俗話說“小公司靠業務，大公司靠財務”一般情況下，企業規模越大，整體的運轉更制度化，更科學有效，相應的對財務戰略管理越重視；相反，企業越小，人治的情況越嚴重，往往會因為短期利益驅動，使得企業的財務戰略管理目標不能得到很好的執行，往往隨意地根據業務目標頻繁的調整財務目標，使得企業的戰略管理不具有系統性和整體性。

2.2財務管理者自身管理意識有缺失

在企業的發展過程中，財務戰略是企業財務活動的總體方向和目標，財務政策是推行企業財務戰略實施的行為規范。企業財務管理得好壞，一方面受高層管理者重視程度影響，另一方面，也受影響于財務管理者自身的管理意識是否強大。一個優秀的財務管理者應該是經驗性、全局性、創新性等都較強的綜合性素質人才。而市場上除老牌的保險公司成立較久外，更多的保險公司均為剛成立幾年的新型公司。一方面，此類保險公司整體的經營管理思路還不夠成熟，財務管理者自身管理意識的缺失也不足為奇；另一方面，保險人才的稀缺，特別是保險財務管理者的稀缺，也是重要的因素之一。企業需要建立完善的財務管理制度和成熟的財務管理機構，需要一個高素質的財務團隊對各項財務管理政策強勢推行，對各項財務管理工作不斷強化，保證財務管理在企業中的有效實施。同樣，當企業財務戰略管理在企業中處于讓位的角色，一定程度上財務管理者自身的消極也會給財務管理帶來負面影響。財務管理者如果只是埋頭于基礎的核算、資金、報銷等事務性的管理，那么財務的戰略管理、對企業的經營管理參與程度將越來越弱化，直至處于對業務戰略管理的失位狀態，最終無法推動、支持公司的業務戰略管理，同樣導致企業經營的惡性循環。

2.3當前財務業務一體化的矛盾

對目前大多保險公司來說，基本已經意識到要拋棄傳統財務的思維模式，積極向管理財務轉型，但多數企業容易陷入以下誤區：在仍以業務為主導的保險公司，財務已發揮出主觀能動性，提出財務轉型的思路，所謂轉型就是積極參與進業務經營活動當中，主動對公司的業務經營活動提供分析、評估、提供決策建議等。但在執行過程中，由于財務專業自身及實際工作的局限性，較難對業務進行深入了解，容易流于形式。財務在參與業務決策的時候容易底氣不足，同樣，業務部門對財務的一些建議也持懷疑態度。這種狀態下的業務財務一體化，其實并未有實質的深入開展，最終導致的結果仍是財務做財務的戰略分析，業務拓展業務，各自為政，走兩條平行線。出現問題的時候，容易推諉扯皮，產生矛盾，責任劃分不清，嚴重影響公司運轉效率。

2.4戰略執行得不協調性

在企業的發展過程中，企業的財務戰略管理主要包含3個方面：制定戰略、執行戰略和控制戰略，要做好財務的戰略管理就需要在這3個過程中進行嚴格的控制。但是如果戰略制定過程中，財務戰略與其他戰略不協調，必然導致在執行過程中出現沖突，尤其是在各個職能部門的戰略實施遇到問題的時候，財務戰略由于過于后置，而往往充當“救火隊員”的角色，解決完舊問題后，但在下一階段的執行過程中，仍然會遇到新的問題。最后可能導致公司的整體戰略執行不下去。沒有一個系統性、完整性、協調性的戰略目標，公司的總體目標也較難實現。

3保險公司財務戰略管理的完善策略

3.1協調財務戰略與其他職能戰略間的關系

由于資金運動貫穿于各個職能部門中，要達到資源的有效配置和合理利用，財務戰略就必須協調好與其他戰略間的關系，不能職能部門各自為政。一般情況下，如果有更高層級的高層管理人員負責財務以及各職能戰略間的協調，將更具權威性。但具體的執行過程中，職能戰略必須由各自職能部門來完成，當其他職能戰略與財務戰略或公司總體戰略沖突時，高層管理者要有總體協調及把控的能力。這樣有助于職能部門明確職責，體現各自的專業優勢，又可以減少各部門間的利益沖突。而財務在這個過程中要充當起核心位置的角色，即把控財務戰略與其他戰略間的融合性，從而服務于公司的總體戰略。

3.2提高戰略財務管理的風險意識

全面提升保險公司財務戰略管理水平，就不可避免地要談及風險控制。目前，部分保險公司由于風險意識不強，管控不到位，屢屢被監管機構處罰，給經營及財務管理帶來極大隱患。保險公司必須客觀地分析和認識風險，加強風險管理，采取各種措施避免風險發生，增強企業的風險抵抗能力，保障企業安全、穩健發展。

3.3加速財務戰略轉型

隨著保險公司的快速發展，財務管理人員的傳統職能局限性越來越突出。目前大多保險公司的財務人員仍然以“核算型”“守財型”“執行型”為主，距離“管控型”“決策支持型”的角色仍有差距。在目前保險行業普遍重業務、輕財務的管理模式下，財務戰略管理創造的價值遠沒有體現出來，所以在當下良好的市場大環境下，業務迅速發展的階段，加速財務戰略管理轉型，是財務管理人員突破瓶頸，破繭成蝶的最好時機。

3.4加強財務業務一體化的融合

通常意義上，保險公司提到業務和財務，總是會想到矛盾的對立面，根源就在于財務業務不融合。財務轉型重點就是使業務泛財務化、財務泛業務化，將兩者融合協調，業務人員全員理解財務，從成本角度、價值角度來考慮如何拓展業務，財務從業務發展、如何實現投入產出最大化方面考慮，做到你中有我，我中有你。當全員以財務的角度思考問題時，是企業成本最低、運轉效率最高的時候，財務不再是一個對立、控制的角色，而是一個咨詢、分析、建議的角色。當財務戰略管理不再耗費精力用在監督著所有部門花錢的時候，那么就有更多的精力去關注企業的財務和非財務指標，去關注過去、現在和未來的價值，才能更專業地去做公司的財務戰略管理。財務管理決不是站在業務的對立面，而是業務發展的最佳合作伙伴。只有實現財務業務一體化的真正融合，才是內部和諧的最佳狀態，共同實現企業的戰略目標。

3.5加強信息化轉型

財務信息化是財務管理轉型的重要輔助工具，也是財務管理發展的必然趨勢。信息化建設不是單純的電子化建設，而是以企業價值為驅動，以全面預算管理為主線，以資金管理為抓手，以風險預警為關鍵控制點，整合企業資源，通過系統平臺控制全面預算與資金預算，實現財務管控信息化。加強信息化轉型，可以將財務管控體系更加精細化，把所需管控的相關指標和風險分布到公司運轉的各個流程的時間和空間節點上，使財務戰略管理貫穿于經濟活動的事前、事中、事后，發揮，真正發揮防范、預警、分析的作用。

4結語

財務與公司戰略范文第5篇

關鍵詞:企業集團；財務控制；財務戰略

[中圖分類號]F275 [文獻標識碼]A [文章編號]1009-9646（2012）6-0081-02

企業集團由多個企業法人組成，各成員企業具有獨立的利益和不同的經營目標。因此，如何協調成員企業之間的利益關系，約束各成員企業財務和經營運作，降低財務風險，從而實現集團戰略目標，是企業集團財務管理的難點和必須要解決的問題。

一、企業集團財務管理體制的選擇

組建企業集團的目的是為了節約交易費用、發揮財務協同效應、降低財務風險。因此，企業集團財務管理體制必須以母公司對子公司實施有效的財務控制為前提。根據企業集團各財務層級的財務權限分配，企業集團財務管理模式可分為集權型財務控制模式、分權型財務控制模式和混合型財務控制模式。

1.集權型財務控制模式

在集權型財務控制模式下，由母公司代表企業集團對下屬各子公司采取全面的財務控制，母公司對一切重大財務和經營事項具有絕對的決策權。子公司的財務架構、人事安排、資金運作等一切重大的財務和經營事項均由母公司統一安排。集權型財務控制能夠利用集團整體優勢降低融資成本和財務風險，還可以利于內部價格進行合理的納稅籌劃，從而降低納稅成本和稅務風險。但是，集權型財務控制也存在不少弱點。例如，母公司直接控制子公司財務和經營，使所有權與經營權混同；隨著管理層次的增加，降低了子公司財務決策效率和經營上的靈活性等。因此，集權型財務控制模式，只適合于母子公司業務相關度高，并且母公司具有較強的財務控制能力的企業集團。

2.分權型財務控制模式

在分權型財務控制模式下，子公司擁有充分的財務和經營決策權，可以自主安排本公司的財務和經營活動。這一財務安排，提高了決策效率和經營上的靈活性，并有助于降低集團決策失敗風險。但是，在分權型財務控制模式下，集團財務優勢難以有效發揮出來，會降低資金使用效率，并且會增加財務風險。因此，分權型財務控制模式只適用于母子公司子公司業務相度低，或者母公司財務控制能力不強的企業集團。

3.混合型財務控制模式

混合型財務控制模式是一種集權與分權相結合的混合型財務控制模式，它吸收了以上兩種模式的優點，同時回避了以上兩種模式的弱點，因而是一種理想的財務控制模式。在該種模式下，母公司只掌控重大的財務和經營決策權，把非重大的財務和經營決策權下放給各子公司。所以，混合型財務控制模式既可以保證母公司財務和經營戰略的一致性，又不失子公司決策的靈活性。混合型財務控制模式的關鍵是對集權與分權“度”的把握，這一缺陷是制約該種模式廣泛應用的主要因素。

二、企業集團財務控制模式的選擇

隨著信息技術的快速發展以及全球化競爭的不斷加劇，傳統的財務管理模式己經很難適應企業戰略管理的需要，迫使越來越多的企業集團不得不選擇戰略導向的財務管理模式。戰略導向的財務管理模式要求以集團戰略為財務管理的邏輯起點，財務戰略要綜合考慮內外環境因素的變化，需要均衡各方面的利益，因而能夠對集團戰略起著較好的支撐作用。由于戰略的多層次和多樣化，典型的公司層戰略和與之相匹配的企業集團財務控制模式大體有以下幾個類型。

1.一體化戰略與集權型財務控制模式

一體化戰略是指企業充分利用自己在產品、技術和市場優勢，向產業鏈條的橫向和縱向延伸以獲取協同效應的一種戰略模式。一體化戰略主要分為縱向一體化和橫向一體化。縱向一體化是指生產或經營過程緊密銜接的上下游企業之間實現的一體化，其目的是節約上、下游企業之間的交易費用，并控制市場和資源。橫向一體化是指與同一行業不同企業之間的聯合，其目的是減少競爭、取得規模經濟效益。為了實現一體化戰略目的，企業集團通常會直接管理和控制下屬企業的財務和經營，強調全面預算的重要性，要求統一財務會計政策，并且對資金實行集中管理。

2.多元化戰略與分權型財務控制模式

多元化戰略是指企業同時經營兩種以上用途不同的產品或服務的一種經營戰略。多元化戰略的目的是通過擴大經營領域，分散經營風險，并取得協同效應。由于跨行業經營，企業集團總部只能將注意力集中于經營和財務戰略等一些重大問題，對下屬企業的財務和經營則以間接管理為主，財務管理的主要目標是約束下屬企業的經營財務活動，以保證集團財務目標的一致性。為了實多元化戰略目標，必須將財務管理權高度集中于集團總部，而將經營權則下放給各下屬企業。

盡管從理論上講，多元化戰略與分權型的財務控制模式相適應，但是隨著信息技術的快速發展，越來越多的企業集團仍然傾向于選擇集權型的財務控制模式。

三、企業集團財務管理體系的構建

戰略導向的集團財務控制模式，要求以集團戰略為導向構建集團財務管理體系，即根據集團總體戰略目標確定集團及下屬經營目標，然后再根據總體戰略目標確定集團及下屬企業財務戰略，并把財務戰略細化為財務預算，并通過全面預算配置集團資源，通過風險管理監控集團戰略執行情況，通過績效管理評價集團戰略執行情況。

1.全面預算管理制度

全面預算是在企業戰略的導向下，對企業財務和經營活動的全面安排。作為一種新型的財務管理模式，全面預算借助于計劃、控制和評價等各項管理職能，成為推動企業戰略實施的重要工具。全面預算通過指標分解，化戰略為行動，是企業集團總體發展戰略和發展規劃的行動計劃。通過全面預算，企業集團可以指導和監控各成員企業的財務和經營活動，確保企業集團總體戰略目標的順利實現。

2.資金集中管理制度

企業集團具有資源整合效應和規模經濟效益等優勢，同時也存在得下屬公司重復投資，資金運營效率低下等問題。目前，企業集團資金集中管理的要求與下屬企業資金分散占用的矛盾比較突出，下屬公司違規拆借資金、違規擔保，可能導致其他成員企業連帶經濟責任的發生。因此，實施資金集中管理制度，對于提高資金使用效率，降低企業法律風險具有重要的意義。企業集團規模大、融資能力強，由企業集團集中融資，能夠降低融資成本、防范財務風險。因此，應當堅持“財權集中、事權分散”的原則，由母公司統一掌握資金籌集和對外投資決策權。同時，企業集團所屬企業負責人應當擁有本企業生產經營管理自，以充分集團所屬企業負責人因接近市場所具有的信息優勢。

3.全面風險管理制度

全面風險管理是以風險管理為核心的企業內部控制制度，其主要功能是預防、發現和糾正財務運作過程中存在的問題和薄弱環節，對企業財務過程中的問題，進行預防控制和發現控制中和薄弱環節，并建議企業加以改進。因此，企業集團必須完善風險管理制度，及時監控子公司對企業集團戰略的執行情況。

4.財務總監委派制度

集團公司對成員企業財務實行集中管理，必然會觸及各成員企業的利益，從而引起其“反抗”和“不合作”，例如，成員企業虛報財務預算，弱化內部控制。因此，企業集團必須在人事安排上能夠確保集團戰略的貫徹執行。財務總監委派制就是適應財務集中管理的一種制度安排。從公司治理的角度看，財務總監由出資人委派，代表出資人利益，可以強化出資人財務管理職能，較好地貫徹集權型的財務管理思想。

5.統一財務會計制度

母公司為了保證有能力對子公司的財務進行集中控制，企業集團還應當統一財務制度制定權、統一財務機構設置權、統一財務負責人任免權。母公司所屬的各子公司必須嚴格執行集團統一的財務制度。為了確保集團統一的財務制度得以實施，子公司財務機構設置權必須集中于母公司，子公司財務機構的設置必須報母公司批準，集團及所屬成員企業所有的財務人員必須由母公司統一招聘，財務負責人或財務主管人員必須由母公司直接管理，實行會計人員委派制。

6.績效管理制度

現代績效評價不僅僅是一套指標評價體系，它越來越地與企業戰略管理相結合，與企業預算管理相結合，并逐步成為企業戰略管理的工具。通過績效評價，企業集團可以檢查企業預算的完成情況，發現各成員在實施集團總體戰略過程中存在的問題和不足，從而可以有針對性地采取干預和改進措施。正因為如此，企業財務人員越來越多地需要參與企業績效管理，以尋求績效評價系統對企業財務管理的支持。

[1]鄧芳,邵東偉.淺談企業集團財務管理模式的選擇.中國證券期貨,2012（03）.