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財務公司的模式范文第1篇

（一）市政公用企業集團的行業特性。

市政公用企業集團是國家、城市政府或城市公共團體擁有全部或部分資本，為市民提供生產和生活基礎設施、公用產品和公共服務的國有獨資企業法人。該類企業的具體形態還有市政事業單位、股份公司等多種類型，是具有雙重性質的特殊企業，即與一般企業單純追求利潤最大化的企業目標不同，它具有雙重性質――企業性和公共性：一方面由于處于城市政府（國家或地方公共團體）公有和各項規章制度的監督之下，因而具有與政府一般活動相近似的性質，要服從和實現社會效益最大化的政府目標；另一方面由于它需要通過提供商品和服務確保一定的收入，以及在經營管理方面具有一定的自主性，有努力提高企業內部效率的義務，因而它又具有與企業相近似的性質，其前者稱為“公共性”，后者稱為“企業性”。

（二）市政公用企業集團財務管理現狀。

市政公用企業集團固有的行業特性及龐大的行業跨度，不可避免地造成其在財務管理上過度分權，核心企業馭乏不力，難以從集團整體發展的戰略高度來統一安排投資和融資活動，結果是下屬企業各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，不利于集團整體利益的實現。這些體現在投資上，便是整個集團的投資規模失控、投資結構欠佳、投資收益下降、經營風險加大；體現在籌資上，便是整個集團缺乏內部資金的融通，對外舉債規模失控，資本結構欠合理，利息支出增大，財務風險加大。這種缺乏一體化的財務管理，阻滯了資源的合理配置和要素的優化組合，使得維系集團的重要紐帶――資金紐帶松弛，導致了企業集團內部缺乏凝聚力，削弱了集團的整體優勢和綜合能力的發揮。

（三）市政公用企業集團財務公司管理模式的建立。

為了適應時展的變化，市政公用企業集團應根據自身發展的需要，結合當前的宏觀政策和形勢要求，針對領域內的微觀環境和市場競爭環境，調整集團的財務管理模式，設計出適應新時代企業競爭與發展需要的集團財務管理模式，而為了設計出適應新時代企業競爭與發展需要的集團財務管理模式，需要首先認清當前市政公用企業集團財務管理應該解決的問題：即如何實現財務集中，提高集團的控制力，使集團的財務收支預算得到有效的貫徹落實，減少跑冒滴漏，保證資金安全，提高資金運營效益。因此，市政公用企業集團及其成員子公司的財務管理必須堅持以資本運營為核心的原則，集團中各個具有法人地位的企業，通過資本這樣一條看不見的紐帶把大家的命運連在一起，無論從事何種經營活動，都必須服從集團資本運營的宗旨，這是集團財務公司管理模式的初衷。

集團財務公司是大型企業集團投資成立、為本集團公司提供金融服務的非銀行金融機構，依法具有融資、投資和中介服務功能。該管理模式在我國發展已經有20年的發展歷史，從1987年第一家財務公司東風汽車工業財務公司成立到現在已經發展為上百家財務公司，其在加強企業集團資金集中管理和提高集團資金使用效率，為集團成員提供財務管理服務取得了可喜的成績。

二、搞好市政公用企業集團財務公司運營的基本對策

（一）市政公用企業集團財務公司管理模式應該借鑒國際先進經驗。

參照世界500強財務公司管理經驗，建立符合中國國情的市政公用企業集團財務公司管理模式，給財務公司更大的經營自，在籌集資金和投資方面要允許財務公司進行良性的“多種經營”。比如辦理基層單位和社會其他單位的財務融資顧問、咨詢業務；保險業務；貸款和融資租賃；發行企業債券；同業拆借等。

（二）市政公用企業集團財務公司的組建及完善。

財務公司的資金來源主要是集團公司內部各個單位的長期、短期存款和委托存款；結算功能、融資功能、資本運作功能和咨詢服務功能是財務公司的四項基本功能。要發揮好這四項基本功能，財務公司必須有一套科學嚴密的規章制度，要用制度保證各個基層單位以大局利益為重，便于企業集團整體資金的運作。同時財務公司也應該在國家法律法規允許的范圍內，進行新產品和新服務項目的開發，新產品和新服務項目要有突出的特點，要具有創新性。比如可以開展社會上其他企業和個人理財咨詢業務等。

伴隨著現代科學技術尤其是計算機和信息技術的迅猛發展，金融業正面臨一場深刻的變革，日益呈現出服務電子化、管理數字化、業務流程無紙化的發展趨勢，特別是網絡銀行的出現引起了銀行業經營手段與方式的根本性改變，成為銀行在未來競爭中搶占至高點的關鍵。市政公用企業集團財務公司要高度重視自身的電子化建設，因為它既能極大地提高服務質量，提升服務水平，還可有效地降低經營成本。據有關專家測算，目前網絡銀行的交易成本只是傳統交易成本的三分之一，而且交易速度和準確性大為提高。另外，隨著金融業務不斷創新，一些新興金融業務必須以現代科學技術作為支撐才能實現高附加值的業務所占比例的上升，從而提升集團公司的盈利能力。

（三）要協調好集團總部和財務公司的關系。

集團總部要重視、支持財務公司的發展，給財務公司一定的經營自，同時又要加強集團總部對財務公司的監督和管理，增強其“行業自律意識”；財務公司要關注集團總部的整體利益，依托于集團也要服務于集團，既要為各個基層單位服務，又要監督基層單位執行集團公司和國家的法律法規的情況，以實現集團公司利益最大化為理財目標，堅持運營資金的流動性、安全性和效益性。

（四）加強與市政公用企業集團經營管理相適應的財務風險制度文化建設。

市政公用企業集團產生財務風險的原因很多，既有復雜多變的宏觀環境所帶來的外部風險，也有不同行業競爭程度、不同市場供求關系變化、不同生產經營規模環境、不同企業管理水平等原因所帶來的內部風險。市政公用企業集團的財務風險內容主要表現為：籌資風險、投資風險、現金流量風險三種，而且不同的財務風險形成的具體原因也不盡相同。為了有效防范可能發生的財務風險，市政公用企業集團財務公司必須從長遠利益著眼，建立和健全集團財務風險防御機制，把企業的財務風險實現組織化運作。企業財務風險的高效管理，得益于企業上下一心的全員參與和制度支撐，財務公司管理層應致力于調查和規劃本企業的風險制度文化建設，制度控制和文化引導雙管齊下，努力提升企業的風險管理水平。例如財務公司可以單獨設立財務風險管理處并配備相應的人員對財務風險進行預測、分析、監控，以便及時發現及化解風險，建立健全風險控制機制。另外，治理結構和內控制度弱化本身就是高風險的表現，因此還要完善公司治理結構，理順企業內部財務關系，做到責、權、利相統一，提高風險控制能力，實現科學決策、科學管理，形成完整的決策機制、激勵機制和制約機制。

（五）要借助行業協會的力量大力提高財務公司員工的業務素質和職業道德。

人才是企業的無形資產，是競爭力的關鍵因素。21世紀的金融業是以知識為基礎的高附加值產業，市政公用企業集團要想在未來的競爭中占據主要地位，必須造就一支高素質、高水平的金融員工隊伍。所以，市政公用企業集團財務公司應該加大人員培訓力度，分批選派知識面廣、年輕有為的員工進行二次學習深造，把那些政治思想過硬、業務能力強、懂經營和管理的同志盡快提拔上來，真正實現“干部能上能下、工資能高能低、人員能進能出”的動態用人模式；同時增強人才引進機制，對一些急需緊缺的專業人才，提供優惠的待遇將他們吸引過來，以達到不斷補充新鮮血液、增強企業競爭活力的目的。

（六）努力提高財務公司綜合經營實力。

打鐵還需自身硬，競爭的實質就是各自實力的較量。盡快壯大財務公司經營實力迫在眉睫，按照現代企業制度的基本框架改進和完善市政公用企業集團財務公司經營管理體制，根據未來市場的變化趨勢以及國際金融業的發展方向，調整經營理念和財務公司發展戰略，以確保財務公司在未來世界經濟、金融一體化的進程中能夠保持長期、穩定的發展，使財務公司有可能加強對外合作尋求社會化服務，做到融資有道，經營有路，這樣才能真正促進市政公用企業集團的快速健康發展。

三、集團財務公司管理模式的分析

（一）集團財務公司管理模式是一個多級的集中管理模式。

隨著現代計算機信息處理技術的飛速發展，國內外企業集團在引入現代化管理手段的同時，在80年代后期開始對原有的財務管理模式進行了徹底的重新設計。特別是1993年以后，在全球掀起以BPR（業務流程重組）為主要內容的管理革命風潮后，全球絕大多數大型企業集團（全球500強中的80%以上）幾乎都進行了公司業務流程重組，并建立了集中式財務管理模式。

財務公司管理模式是一個多級的集中管理模式。集團公司各成員單位將財務與業務數據輸入后直接通過遠程通訊傳遞到集團財務公司，集團財務公司按不同的崗位職責分別設專人進行審核，審核后進行記賬處理。業務正常進行均以年初預算為依據，非常規性的成本或費用支出均要申述理由報集團財務公司批準后執行。

這樣，集團總部通過集團財務公司管理模式就能夠完全掌握和控制各成員公司的業務與財務信息，通過進行各種成本與收益的比較分析，隨時生成合并報表，掌握整個集團的財務狀況。

（二）建立財務總監制度。

集團公司應該授權財務公司向各成員公司派駐財務總監，代表集團公司總部對他們的資本運營進行指導、監督、參與財務管理工作。另外，財務總監應該定期輪換。財務總監的主要職責有：

（1）參與重大經營決策，制定管理制度。

（2）參與擬訂籌資方案，簽批資金收支事項等。

（3）擬訂年度財務預算、決算方案，審核財務報告。

（4）組織開展財務會計管理活動。

（5）擬訂利潤分配方案。

財務公司的模式范文第2篇

關鍵詞：新稅法；財務公司模式；集團資金運作；稅負影響

財務公司是企業集團的重要組成部分，其在建構集團內部融資平臺時，容易與集團的子企業出現一些稅務問題，從而導致集團的財務公司在金融系統中的作用和競爭力有所削弱。根據經驗，財務公司依據新的稅法可以有效避免出現相關的稅務問題。本文主要闡述稅法對財務公司模式下的集團資金運作所產生的影響，分析對策。

1.在財務公司模式下，稅法對集團資金運作產生的影響

結合當前集團企業財務公司的實際運作情況，稅法對集團資金運作所產生的影響主要表現在集團企業存款、貸款的業務上，具體如下：

（1）企業集團內部的財務公司是非銀行性質的金融機構，日常業務以存款、貸款為主，其中存款業務不但是該公司的資本來源，同時也屬于企業對財務公司做出的債權性投資。按《所得稅實施條例》關于金融企業的利息支付可稅前扣除的要求，集團企業財務公司均可稅前扣除支付的存款利息。如，某個財務公司的存款的資金余額為200億元，需要支付1%的利息，即2億元，可扣除后再納稅。

（2）集團旗下的企業均從財務公司獲得貸款是屬于債務資本的一種，它所需要支付的利息會受到權益資本比重的限制而無法在稅前全額扣除，即使稅法對這種情況有特殊處理的方式，可是因為集團管理、當地稅務局關于自主交易原則的認定等因素，財務公司在借款資金的運作方面也會受到限制，極大地降低了財務公司的融資能力，從而導致集團企業關于資金運作的集中管理及使用效果方面大打折扣。總結而言，稅法對集團企業的資金運作影響包括削弱了財務公司融資功能，增加了集團的融資管理難度，集團企業可以在財務公司的操作下合理避稅。

2.探討稅法對集團資金運作稅收限制的改善建議

2.1 針對財務公司制定特殊規定

財務公司始終立足于集團，服務于集團，其宗旨是為了能夠提高集團資金的利用率，促使集團資金增強集中管理力度。限制財務公司模式下的集團資金運作，容易對財務公司的服務功能構成不利的制約作用，使集團資金的運作效率下降，影響到財務公司與商業銀行間的競爭力，故而建議稅法應酌情對財務公司制定特殊規定，以確保集團資金的健康運作。

2.2 對集團企業的資本結構以及融資方式進行合理化設定

由于稅法存在著不可逆轉性，可從集團企業自身入手，合理分析資本機構，令集團公司所屬各企業正確設計債務資本與權益資本的構成比例，確保企業的平穩運作，健康發展。

同時，在融資方式上，應對融資渠道進行合理分配，平衡財務公司貸款、財務公司組織的銀團貸款、銀行融資等各類融資方式。

2.3 盡可能采用獨立交易原則進行關聯投資

根據財政部及國稅總局的《關于企業關聯方利息支出稅前扣除標準有關稅收政策問題的通知》規定，集團所屬的成員企業進行關聯融資時，若符合獨立交易的原則，可于稅前扣除其利息支出。財務公司在一定程度上能夠提供集團采用獨立交易原則進行內部融資的可行性，因此當集團融資行為涉及財務公司交易時，應盡可能地遵循獨立交易的原則開展業務，從而確保企業合理避稅。

2.4 鼓勵成員企業到財務公司辦理相關業務

在新稅法實施后，為了能夠有效提高財務公司模式下的集團資金運作效果，集團應制定積極措施，鼓勵和吸引成員企業到財務公司辦理相關業務。例如，傳統的存貸款業務均是依靠集團單一的行政命令，在新形勢下，可采用提高成員企業的存款利息，下調借款利息的優惠政策，吸引成員企業到財務公司辦理存貸款業務。例如：深圳華強集團財務有限公司在加強對成員企業風險評估的基礎上，擴大了對成員企業的金融服務范圍和內容，包括對協助實現交易款項的收付、經批準的保險業務、為成員企業提供擔保、辦理成員企業之間的委托貸款（投資）、辦理票據承兌或貼現、清算方案設計、辦理融資租賃、輔助同業拆借業務等；協助下屬成員企業加強與企業所在地稅務管理部門的溝通協調工作，促使稅務部門明確財務公司在信貸資金發放業務上所具備的獨立交易特性，盡可能地減少稅前扣除其利息支出的限制規定；集團公司還應不斷尋求、拓展金融服務工具及服務渠道，開發融資租賃等方面的新業務項目，規避債權資本、債務資本比例的相關規定。

結語

在新稅法頒布實施之后，對于集團財務公司的貸款業務、對成員企業的融資管理以及集團的整體資金及財務管理都造成了較大的影響，集團資金在財務公司模式下的運作方式，應積極尋求改善提高之道，集團可從合理調整資本結構、設計有效融資渠道、遵循獨立交易原則進行關聯投資、鼓勵成員企業辦理財務公司業務等方式提高集團資金利用效率，改善新稅法對于財務公司服務功能的削弱作用，增強財務公司在金融系統中的競爭能力，加強集團資金集中管理的有效性，并幫助集團公司合理避稅。

參考文獻：

[1]鄭楊.企業集團財務公司融資租賃風險產生的機制與管理[J].經營管理者，2011（5）

[2]卜兆剛.從企業性質理論看我國財務公司未來發展[J].會計之友，2011（4）

[3]張曦.淺析我國財務公司風險管理的主要問題[J].科技資訊，2011（3）

財務公司的模式范文第3篇

[關鍵詞] 上市公司；內部控制；財務管理模式；模式創新

[中圖分類號] F230 [文獻標識碼] B

隨著全球經濟一體化的發展，我國現代企業特別是上市公司的管理特點，都對財務管理提出了更高的要求，對企業現行的財務管理模式提出了新的要求。所謂企業財務管理是企業內部控制的主要方式，企業通過建立財務結構、理財方式、財務流程、財務信息系統和金融系統實現對企業的財務管理，實現內部控制的目標。企業不同，管理方式不同，內部和外部環境不同，企業資金的構成模式也不同，導致金融組織結構、財務處理方法、財務處理程序、財務信息系統等都有著很大的區別，所以財務管理也要和企業內部的實際情況相結合，與現代企業發展需求相一致，企業通過對財務管理模式的選擇，從而提高財務管理水平的有效方法。

一、內部控制的涵義

上市公司的內部控制，對于現代企業來說，已經不是傳統的查弊和糾錯，更多地涉及到公司控制權。強化企業的內部控制是增強企業的抗風險能力，保證財務報表的準確性和合乎法律法規，為企業的發展和利潤的實現保駕護航，提供合理的資金保障。做好企業內部控制，應該設置一些衡量標準，制定相應的規章制度，細化內部控制標準，并且這種制度植根于企業正常的經營和管理中，同時也是企業文化的組成部分。對于控制內部的財務風險，投資決策，財務管理都起著重要的作用。科學完善的內部控制是企業完成經營目標的有效保證，可以最大限度地保護股東利益和企業資產的安全可靠。

二、建立上市公司內部財務監控制的必要性

建立財務監控機制是現代上市公司內控結構的重要組成部分。在財務管理理論方面，財務監控機制應該分為兩個方面，一個是內部監控機制，一個是外部監控機制。兩種監控方式構成了企業內部監控的全部內容。從我國上市公司目前的管理情況看，內部監控機制普遍很完善，組織機構完全，能夠發揮應有的作用，使公司利益及股東利益得到了有效的保障。但是在一些上市公司內部，依然存在一些管理失誤和管理疏漏，導致上市公司各種財務失控事件不斷發生。怎樣完善內部監控機制，發揮真正的監控作用，不單純是監控結構和組織安排的問題，也包括各方面作用的整合，以及公司內部財務監控機制得以有效運行，這是實現公司可持續發展的有力保證。

三、我國上市公司財務管理現狀

（一）企業內部的財務管理模式和管理體制不協調性

我國上市公司現行的財務管理模式，大多是集權程度很高的管理方式，依然是權力集中在管理層，把公司看成一個大企業進行經營管理，財務管理實行絕對化的統一管理；一方面還是財權過于分散的管理，這主要存在于一部分企業中，沒有有效的內部控制及監督，整個公司的財務管理處于無序、無度的狀態，領導對財務管理形同虛設，嚴重影響了企業的經濟效益。

（二）上市公司財務管理模式與市場經濟體制相悖

市場經濟體制改革的不斷深化，對公司財務管理的要求也越來越高，企業的財務管理不僅要具有事后反映與監督的職能，還要在經營過程中發揮監督和控制作用，并且積極參與到企業的經營決策中來。而現行的上市公司財務管理模式，依然受傳統的管理模式影響，保留著計劃經濟體制下的烙印，還是只作為事后反映、監督和核算的部門機構進行財務管理，事前的決策參與和事中的控制職能基本沒有得到發揮。

（三）上市公司財務管理模式不能夠適應現代企業集團化發展的需要

財務管理的單一性，嚴重阻礙著企業的健康發展，缺乏財務管理的創新機制；企業內部的利益分配不清晰，資金管理不科學，缺乏有效的預算管理；財務管理和核算都和企業發展不同步。

四、創新上市公司財務管理模式

（一）創新財務管理理念及目標

1.在新會計準則實施后，公司更應該實現財務管理理念的創新。創新公司的財務管理模式是上市公司實現可持續發展的前提，并且已經成為上市公司財務管理整體創新的先行者。保持財務管理模式的與時俱進，需要樹立以人為本的理念，激發財務人員工作的創造性，強化對人員思想和觀念的激勵和約束，使人的作用得到最大發揮；另外是創新信息價值理念，現代社會的信息也是經營策略的一方面，關注信息的及時搜集與整理，并對商業信息能夠進行科學的分析，也是財務管理模式創新的一個方面；第三是創新財務風險理念，有投資就有風險，財務管理需要在風險與利潤之間取找到最佳結合點；最后是創新環境價值理念，使公司發展中主導資源得到有效配置，周圍環境和生態得到優化與保護。

2.財務管理目標的創新。財務目標是企業管理的一個重要目標，是企業財務管理預期實現的結果，是衡量財務管理活動是否合理的基本標準。管理的目標受企業發展環境的制約，財務管理的目標應根據環境的變化而調整。公司制定的財務管理目標，影響著財務管理的發展方向，也是促進財務運行的動力。公司制定不同的財務管理目標，就會在經營中產生不同的財務管理模式，進而影響著企業的內部控制，科學地確定財務管理目標，更有利于財務管理的順利運行和公司效益目標的實現。對優化上市公司的理財行為，實現公司財務管理的可持續發展，具有重要意義。在知識經濟時代，新會計準則實施中，上市公司財務管理目標的確定更加重要，確定明確的目標不僅可以保障股東利益，同時對于社會利益及相關主體間的利益也兼顧起來了。所以上市公司的財務管理也應順應知識經濟的發展，把企業的財務目標做到最大化，從而保護公司中各方面利益主體的權益。

（二）創新上市公司的財務管理模式

在全球經濟一條化背景下，上市公司創新財務管理模式是一種適應性的改變，科學的財務管理模式可以促進企業的可持續發展。創新財務管理模式主要是由原有封閉型管理向開放型管理轉變，改變過去靜態管理的模式，改變會計核算為財務管理。

1.創新財務管理的組織框架。上市公司的財務管理框架構建，應根據其特點，在企業內部設置“集權為主，有效分權控制”的組織構架，在這種框架下，公司的財務管理相對要集權一些，創建財務管理委員會，也可以根據公司的具體情況，成立財務管理公司，統一在董事會管理之下。由一名副總兼任財務公司經理，也可以由公司財務總監擔任主要負責人，公司委員會成員組成，可以吸收分支機構及子公司的負責人；另外建立公司財務管理、會計核算的管理機制，設立內部財務監督機構，提高財務組織機構的工作效率。分別設立機構的目的是將財務管理和會計核算功能區分開來實施單獨管理。財務管理更加側重以資金籌集、結算、信息分析與計劃、投資風險防范、營運現金流、盈余分配等以資金為核心的資金管理。

2.建立責任會計的創新管理體系。我國上市公司都是由國有企業發展而來，經過漫長的發展和壯大，上市公司具備集團化、跨地區、分支機構多特點，規模龐大使管理更加復雜。在激烈的市場競爭中保持公司競爭優勢，上市公司應考慮建立相應的責任會計管理體系，在科學合理的管理體系中，深化財務管理，促進和提高公司管理向系統化、科學化方向發展。在實際工作中的責任會計，就是總公司利用價值形式，在集團所屬的各子公司內，成立財務責任中心，授權以責任轉賬、編制責任報告和責任報表等業務權限，監督子公司在生產經營活動中發生的財務項目，對其進行具體的核算。在先分散后集中的管理體系中，使各子公司做到責、權、利相結合，有權利也有制約，有目標也有制度，進而提高上市公司財務管理的效率。

3.創新財務管理控制制度。沒有規矩不成方圓，財務管理控制制度是提高財務管理效率的有效措施。應在全公司內建立規范統一的財務管理制度、財務內部銀行結算制度、全面預算控制制度、財務考核和財務激勵制度等，在制度約束下開展科學有效的財務管理工作。適應市場的發展要求，適應企業的發展要求，適應上市公司財務管理的要求，公司應該從完善財務管理制度入手，并且抓好落實，設置財務管理組織機構、明確崗位職責，責任落實到人，重組整合業務流程，健全監管機制，建立和完善公司內部的財務管理模式，制定科學有效的財務管理制度；加強公司資金管理，資金是企業生存的血脈，管理資金對于財務管理來說也是一項重要的內容。須重點建立財務結算中心，完善手續和方式，建立并完善公司“內部銀行結算”制度，這是一項非常有效的實施內部監管的措施，充分發揮“內部銀行結算”的約束和監督功能；財務管理的又一項重要內容是對企業的內部的成本控制管理，在競爭激烈的今天，利潤的取得是靠降低成本獲得，實施全面預算控制制度，是成本控制的保證，預算也可以促進計劃的執行，保障效益實現的途徑。

大型公司的財務管理，由于需要和國際接軌，其管理模式需要創新，合乎國際慣例，體現我國社會主義市場經濟特色。這樣的財務管理模式對我國企業來說是一項復雜的系統工程，在對公司的管理上，要建立現代企業制度和財務管理模式，并且在實踐中進一步探索和不斷完善。

[參 考 文 獻]

[1]秦江萍.上市公司會計舞弊―國外相關研究綜述與啟示[J].會計研究，2009（6）

[2]李花果.中美上市公司財務舞弊治理鏈的比較分析[J].經濟研究導刊，2008（3）

財務公司的模式范文第4篇

一、控股公司財務控制的三種模式分析

1．集權型財務體制（集權制）。該模式是指控股公司中母公司的相關財務管理部門對子公司的所有財務管理決策進行統一管理，子公司沒有財務決策權。在這種體制下，母公司財務管理部門成為控股公司財務的“總管”，不但參與決策，而且在特殊情況下還直接參與對子公司決策的執行過程。根據母子公司的法人關系，子公司在財務上屬二級法人。控股公司所擁有的對子公司的財務管理權限可進一步細分為：

（1）所有重大財務決策事項的直接決策權。具體包括：①子公司的資本增減變動決策權；②子公司的對外投資決策權；③子公司的對外籌資權；④子公司的重大資產處置權；⑤子公司現金及其他重要資產的調配權；⑥子公司的財務制度設計權；⑦子公司的內部審計權；⑧子公司的管理業績評價權；⑨其他重要事項。

（2）所有財務機構設置與財務經理人員的任免權。子公司的財務部門成為控股公司或管理總部的派出機構，控股公司對其財務經理人員的聘用、提升、解聘等均有最終決策權。子公司的財務部門受雙重領導，即一方面在經營上受子公司經理人員的管理；另一方面在業務上完全受控股公司的支配，而且作為控股公司的派出人員，領導權限最終被控股公司掌握，類似于目前流行的“委派制”。

2．分權型財務體制（分權制）。在這種體制下，控股公司只保留對子公司的重大財務決策事項的決策權或審批權，而將日常財務決策權與管理權完全下放到子公司，子公司只需要對一些決策結果報控股公司備案即可。子公司相對獨立，控股公司不干預子公司的生產經營與財務活動。

在分權制下，控股公司或管理總部對子公司的管理主要基于結果考核，它是建立在一種完全的委托與受托責任基礎上的。分權制并不意味著控股公司對子公司的所有權力都下放，從戰略角度出發，控股公司為了企業集團的協同效益的發揮，必須擁有對子公司的重大財務事項的決策權。包括：①子公司的資本增減變動權；②子公司的重大投融資項目的最終審批權；③子公司的股利分配決策權；④子公司經營者的選擇權與任命權等。

3．相融型財務體制（相融制）。該模式是指相融性的事業部制。其實質就是集權下的分權。在這種體制下，控股公司或管理總部對事業部實行高度集權，即在重大問題的決策與處理上，控股公司或管理總部起著決策中心的作用（財務上被視為投資中心）。其手段因控股公司組織模式的不同而不同，可歸納其調控手段有：①資金控制，即事業部所需資金均來自于母公司，不得向控股公司外的銀行借款，控股公司對事業部的資金需求量進行計劃控制。②預算控制，即控股公司與事業部間、事業部與子公司間通過計劃管理方式，對銷售、生產、成本、資金需求量、利潤目標等進行全面規劃，從而使事業部及其下屬子公司受制于總部的預算管理體系。③人事控制，即事業部的領導均由總部兼任，控股公司的副總經理兼任事業部部長。事業部具有較大的自主權，事業部部長負責事業部的一切經營活動，可以在不受控股公司的干預下根據市場變化對生產、銷售等問題進行獨立的決策（但無權改變集團預算）。事業部的職能部門除財務部門以外，不一定與控股公司統一，不作為控股公司職能部門的垂直領導部門。

在相融制模式下，控股公司或管理總部的財務控制的主要職責是：①戰略預算的編制、實施與監控；②確定最佳的集團公司資本結構，以保證為實施戰略預算所需要的資本，并規劃其資本來源渠道；③協調與外界的財務關系，包括股東、銀行、審計師和資本市場等；④建立與實施集團公司財務政策；⑤負責經營性財務計劃的落實，包括資本預算、現金流轉計劃等；⑥風險管理，包括確定債務總量、債務結構和財務杠桿的控制；⑦業績衡量標準化的建立，并通過預算、考評等多種方式實施業績評價；⑧控股公司內部財務報告政策的制定包括報告標準、報告時間與內容設定、報告質量控制與會計標準等。

在相融制模式下，事業部財務組織的主要職責是：①事業部戰略預算的編制、上報與組織實施；②執行集團統一財務政策與財務戰略；③實施對事業部下屬子公司的財務運作過程控制；④強化子公司的業績考核；⑤規劃事業部內各子公司之間的資金平衡與調度；⑥其他。

二、影響控股公司財務控制模式選擇的主要因素

1．控股公司的發展戰略定位。企業發展戰略按其性質可劃分為穩定型戰略、擴張型戰略、緊縮型戰略和混合型戰略。控股公司某一段采取的具體戰略的差異必然要求不同的管理模式來支撐，比如在實施擴張型戰略階段，過分強調集權是不明智的，應該積極鼓勵子公司開拓外部市場，形成集團內多個新的經濟和利潤增長點，分權程度就應該大一些；在穩定型戰略下，母公司必須從嚴把握投融資權力，而對有關資金運營效率方面的權力可以適當分離；在緊縮型戰略下，必須強調高度集權；在混合型戰略下，有必要對不同的子公司實行不同的管理模式。如果發展戰略要集中大量資金，擴大控股公司的生產規模，控股公司就要集中資金管理和投資決策；如果發展戰略采取集約經營的方針，控股公司應量力而行改善品種，提高質量，同時鼓勵子公司開拓外部市場，建立多個新的經濟增長點，分權程度就應該大一些。

2．控股公司的產品（產業）選擇。從理論上分析，控股公司的產業定位的差別明顯。按照多元化程度的差異，可以把企業集團產品（產業）定位劃分為四種類型：①單個產品密集型定位，指企業集團在以單一產品為投資經營對象的條件下采取積極措施，開辟新的業務領域，增加新的花色品種，提高市場占有率，從而擴大生產和銷售。②一體化產業定位，指企業在某種產品供、產、銷三方面的投資與經營實現一體化，使得原料供應、加工制造、市場銷售實行聯合，從而擴大生產和銷售。③相關聯多元化企業，指多元化擴展到其他相關領域后，沒有任何單項產品的銷售收入能占到銷售總額的70％。④無關聯多元化企業，指企業進入與原來業務無關的領域。產業定位不同，對集權和分權的要求就會產生不同的影響。

3．控股公司的控制素質。管理方式、決策機制、信息傳遞、激勵監督機制等一套現代管理方法，是無法憑直覺獲得的，它是一門科學，需要系統學習和掌握。首先是決策體制。對于一個規模較大的企業來說，一位鶴立雞群的老板的重要性正在下降，一個配合默契、互相制衡且由各種知識結構人士組成的領導班子的重要性正在上升。建立決策層、管理層和經營層三權分開的集體決策機制，互相補充、互相獨立又互相制衡，用集體的智慧彌補個人知識的不足，是企業規模擴大后的正確選擇。這種體制可能會損失一些效率，但它能避免巨大的隱患。其次是管理能力問題。規模的擴大，就意味著層次的增加。管理學認為，一位管理者所能直接管理的下級人員為5～8人。所以，企業集團做大后，必須建立專業化的管理組織，實行多層次授權，由此要建立一系列監督管理制度，正確處理好與授權之間的關系，用完善的制度規范人的行為，把管理由“人治”引向“制度治”。

財務公司的模式范文第5篇

集團公司不是一種簡單的企業聯合組織，而是一個統一的、自然協調的有機整體，為推動我國的經濟發展起到了重要的作用。隨著我國經濟水平的不斷提高，集團公司也隨之暴露出了一些問題，其中最為突出的是集團公司財務管理問題。本文就集團公司財務管理的現狀進行分析，并提出了集團公司財務管理模式構建的策略。

【關鍵詞】

集團公司；財務管理；構建模式

0.引言

在當前經濟發展的潮流中，集團公司在世界經濟中占據的地位日益突出。隨著我國產業結構的變化，市場經濟體制日趨完善，雖然種種現象透露出我國集團化發展勢頭較好，但是從整體上來看，依然距發達國家有一定的差距。因此，對我國集團公司財務管理模式進行研究分析，對我國企業集團化發展具有重要意義。

1.集團公司財務管理的現狀分析

集團公司內部管理對于集團公司發展有著舉足輕重的作用，尤其是財務管理作為集團公司內部管理的核心，應該時刻引起企業管理者的重視，從而加強對財務資金的監督管理，使其較好的運轉，提高資金使用效率，防范財務風險。下文將結合實際對集團公司財務管理中存在的現狀進行分析。

1.1 集團公司會走集權或分權路線

1.1.1 走集權現象。在社會發展中，一些帶有行政性質的公司采取換牌子的方式就可以變成集團公司，因此，直接從行政性質的公司轉化成為集團公司的現象不在少數。由于管理者缺乏豐富的經驗，往往會導致一些集團公司的管理方法側重于集中統一，財務管理中沒有靈活性，以致影響財務管理效率，甚至與更好的發展機會擦肩而過。

1.1.2 走分權現象。在目前的集團公司中還存在會計信息傳遞不暢通的現象，比如，管理層需要幾周才能知道會計有關信息，而不是在第一時間快速得到消息。并且財務管理者工作方式也相對來說較為滯后，比如，有的集團公司還處于賬本理順或是在需要的時候出具三張財務報表等情況。當然也存在管理工作做得相對來說較好的，比如，充分控制資金運用，而建立了有關的財務結算中心。當前大部分集團公司財務管理方法是：子公司每個月出具當月的財務報表，并在指定的期限內進行一次審計，一般是年度審計。使用這種方式的弊端是對于出現的問題不能立即采取解決措施，集團決策階段時會因信息傳遞缺乏實效性，而不能提供實質性的幫助。

1.2 集團公司控制制度不完善

一般情況下，集團公司與其他公司的顯著不同點是集團公司財務管理與內部管理聯系較為緊密，甚至可以說是財務管理較為依賴內部管理。通常，所有企業的運營與發展往往會受到內部與外部的共同監督管理作用，但是在現階段的集團公司財務管理中，母公司受到外部監督的程度比子公司或子公司以下的分公司大得多，甚至可以說子公司或分公司受到外部監督非常少。因此，盡管集團公司內部監督與控制機制建立得較為緩慢，但是作為企業的管理者，應該逐漸完善內部控制制度，并加強監督管理。

1.3 松散聯盟式管理體制

由于一些集團公司內部管理中分權現象較為嚴重，會導致母公司控制子公司的難度系數較大，甚至無法進行控制管理。子公司與母公司的投資或融資活動出現背離時，子公司往往會為了自身的發展與經濟效益，而獨當一面，自行其是。該局面產生后會使企業管理者難堪，并且有損母公司的整體效益與形象。這種情況大致可以分為兩類：

（1）缺乏預算管理措施，使得企業投資盲目性與隨意性強，當出現過大的資金投資時，會使企業資金周轉不靈，甚至延長工期。

（2）預算指標缺乏科學性，相關的計量標準與考核制度對員工形成的約束力還有待進一步加強。

1.4 協調工作需加強

并不是所有的集團公司內部機制都比較完善，也不是各個子公司與母公司或是企業內部部門、人員之間管理工作較為協調。由于有的集團公司不是靠產權關系而聯系起來，因此，企業內部也存在凝聚力與企業整體效益意識，需要利用一定的時間，采取特定的措施進行改善與提高，促進管理控制形成高度統一的局面。而一些集團公司會因內部財務管理監督機制與戰略體系還不健全等原因，致使企業進行財務分析以及資金預算時，難以達到有效的控制。財務管理工作的各個環節不能進行正確協調，將會很難提高企業整體效益。

在集團公司中還存在一個制約因素，少部分企業的子公司進行預算管理工作的方式較為落后，依然采用傳統的手工處理方式。這種方式不僅會增大工作量，還不能解決所有預算管理的問題。

1.5 財務監控力度不夠

集團公司中普遍存在的缺陷是對于財務控制手段主要是在事后進行，而沒有達到相應的事前控制與事中控制。因此，缺乏在過程中對計劃進行全面的規劃與控制。在公司中，人員一方面為了維持自己的工作而只是迎合上司作出的計劃，另一方面，人員工作時缺乏集體效益意識與工作責任心，工作時拋開了相關的制度標準，從而使得財務管理工作內容較為繁雜，資金流失過多。

1.6 資金管理松懈

集團公司在財務管理方面缺乏嚴格的標準，特別是子公司中，存在一定的多頭開戶現象，對企業資金管理松懈，沒有進行合理的資金利用規劃，致使資金利用率相對較小。比如，企業會計中，沒有制定合宜的壞賬準備處理標準，而使企業應收賬款中追回貨款難度加大。眾所周知，企業的資金流轉不通，會給企業造成很大的影響。比如，在企業進行產品開發時，若沒有足夠的資金作為支撐，那么對企業發展影響是顯而易見的。

2.集團公司財務管理模式構建

2.1 理順產權關系，建立母子公司體制

母公司擁有對子公司的掌控權以及派遣或委任人員的權利，子公司可以擁有一套自己的管理目標，對自身企業的資金進行管理。子公司需要按照董事會的要求，進行實體活動經營，因為母公司管理子公司主要是借助董事會人員以及高層管理人員，而不直接干預子公司的日常運營情況。母公司結合企業發展目標與需要，采用董事會會議的形式確定子公司在某個時期的發展方向，子公司應該全力配合董事會的決定，認真執行任務。因此，集團公司應該全面審計，確認產權關系，規范各個公司管理部門的行為職責，針對產權劃分不在集團的，應及時報告財政部門，經允許后劃分到集團。

2.2 建立集團內部控制制度

財務報表與財務預算工作是財務管理中的一部分。集團公司結合這兩項工作可以總結上一年度財務預算是否落實到位，并計劃下一年度公司財務控制工作的重點，有利于集團公司對經營活動中資金流向充分控制，提高資金使用率。

集團公司所屬企業應依據國家有關部門的要求，全面做好會計報告，嚴禁出現弄虛作假以及賬外設賬等現象發生。

2.3 建立預算管理機構

企業生產經營活動中，應建立預算管理機構，規范子公司行為責任，對資金合理分配，高效達到集團公司總目標。其中，應引起重視的是預算管理機構應該在科學研究分析的基礎上建立，將集團公司所有的資金運轉情況與實際經營活動等展現在預算管理體系中，有助于集團公司和子公司進行月度預算或年度預算及時了解具體情況，對存在的問題進行改正，增加公司收益。

2.4 強化財務信息控制系統

對集團公司內部財務管理實行委派會計制，可以達到財務信息控制系統強化的目的。這項措施是針對集團公司因某些原因難以全面控制、協調子公司或是財務信息失真等的情況，集團公司采取委派制派遣會計人員，監控子公司財務管理全過程，使子公司的財務運營狀況得到較好的控制，促進企業將零散的資金統一規劃，成為企業資產的一部分。

2.5 建立財務預警系統

集團公司內部財務管理系統應該設置財務預警系統，加強對內部資金運行時的管理與控制，對財務風險提前做好防范工作，避免企業內部資金出現透支或是不正當使用情況發生。對財務管理采取預警措施可以實時監測財務風險，及時解決出現的風險問題。因此，為保證母、子公司正常運營，應該建立財務預警系統，防范財務風險。

2.6 加強人力資源的開發

在現代企業之中，財務管理人員不僅要領悟審計會計和財務管理方法，還需有一定的工作經驗。在熟悉企業全過程經營管理時，還需了解與之相關的法律法規。財務管理人員的技能水平，決定著財務管理工作的優劣。企業為參與企業創造決策條件，適應市場競爭和改革發展。企業需做好系統規劃，加大培訓的力度。

集團公司需建立起規范一致的組織機構，嚴格分配會計崗位和人員，統一設定會計核算模式。這樣有利于業務溝通和交流。會計人員的職業素質有待加強，確保真實有效的會計核算。集團公司可多開設會計考評和競聘的機會，引入競爭理念，讓會計人員有較強的危機意識。集團公司的財務核算和管理水平會漸漸有所提高，而集團公司的經營目標，也會因此有較好的基礎保障。

3.結束語

隨著企業管理水平的提高，企業中會逐漸衍生出多樣化的管理方法，集團財務控制體系構建是自身發展的需要，也是市場經濟下帶動起來的。只有董事會、經營者與財務管理者立足企業特點與目標互相促進，才能使母公司與子公司最大限度的發揮經濟水平，完善財務管理模式，提高資金利用率，從而使集團公司在激烈的競爭中長久發展。

參考文獻：