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集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理方案范文第1篇

摘要：集團(tuán)是由子公司、母公司和其他的分支機(jī)構(gòu)構(gòu)成集團(tuán)公司的主體，并且通過(guò)多種模式，進(jìn)行投資和生產(chǎn)協(xié)作，以資本作為紐帶，具有較大規(guī)模的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，也屬于企業(yè)組織的高級(jí)形態(tài)之一。作為集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)管理者，如何在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，對(duì)子公司以及其分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)管理與控制，最大限度的發(fā)揮集團(tuán)以及子公司的財(cái)務(wù)資源的優(yōu)勢(shì)，已經(jīng)成為了管理者極其重視的問(wèn)題。文章就此提出一些相關(guān)建議，希望可以給讀者提供一點(diǎn)幫助。

關(guān)鍵詞 ：信息化；財(cái)務(wù)管理；集團(tuán)公司；子公司

集團(tuán)公司作為企業(yè)組織的一種高級(jí)形式，是企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)方式的一種表現(xiàn)。集團(tuán)公司主要有三種管控模式：戰(zhàn)略管控型、財(cái)務(wù)管控型運(yùn)營(yíng)管控型。伴隨著集團(tuán)公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，內(nèi)部管理環(huán)境或者是外部管理環(huán)境都開(kāi)始變化，存在很多的問(wèn)題，比如說(shuō)財(cái)務(wù)體系的不健全，資金控制力度不夠、財(cái)務(wù)信息真實(shí)性、監(jiān)管力度的缺乏等問(wèn)題都是急待解決的。

一、集團(tuán)公司對(duì)其子公司財(cái)務(wù)管控的現(xiàn)狀

由于子公司擁有獨(dú)立的法人主體，可以獨(dú)立的支配子公司的各種資源，而對(duì)于子公司的財(cái)務(wù)管理，集團(tuán)總部是很難直接參與的，這在很大的程度上使集團(tuán)總部和子公司的財(cái)務(wù)信息是脫節(jié)的，導(dǎo)致財(cái)務(wù)信息失真。集團(tuán)公司總部和子公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不一致，有的甚至存在著利益的沖突。具體而言，集團(tuán)公司是股東利益最大化，而子公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)自身利益的最大化，這就造成了某些子公司為實(shí)現(xiàn)自身利益直接修改財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，而使得總公司得到錯(cuò)誤的子公司的財(cái)務(wù)信息。集團(tuán)公司不能及時(shí)掌握子公司的財(cái)務(wù)狀況，從而就無(wú)法根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)控，這使得資金不能發(fā)揮其應(yīng)有的價(jià)值，也就直接影響到總公司的決策、執(zhí)行力度。這些都很不利于集團(tuán)總部的經(jīng)營(yíng)與管理，所以，集團(tuán)公司必須加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理。

二、加強(qiáng)集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理

（一）推行全面預(yù)算管理

預(yù)算管理指的是企業(yè)對(duì)于未來(lái)整體經(jīng)營(yíng)規(guī)劃的總體安排。這是一項(xiàng)非常重要的管理工具，它能幫助管理者進(jìn)行計(jì)劃、控制、協(xié)調(diào)、和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等。在集團(tuán)企業(yè)范圍內(nèi)全面實(shí)施預(yù)算管理，有助于公司部門與部門之間、上下級(jí)之間的相互溝通與交流。這對(duì)增進(jìn)相互之間的了解，加深部門及員工對(duì)公司戰(zhàn)略的理解，以及集團(tuán)公司加強(qiáng)對(duì)其子公司的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理都是十分有好處的。集團(tuán)公司的戰(zhàn)略發(fā)展是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)部的基礎(chǔ)和發(fā)展目標(biāo)，要進(jìn)行層層分解，落實(shí)到公司名下每一個(gè)部門和單位。子公司要結(jié)合集團(tuán)公司的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，以及考慮自身的實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況編制年度預(yù)算，然后提交到集團(tuán)專設(shè)的預(yù)算管理委員會(huì)。組織相關(guān)人員對(duì)目標(biāo)進(jìn)行預(yù)測(cè)、研究、審查、協(xié)調(diào)各種預(yù)算事項(xiàng)，審查各部門的編制預(yù)算草案和整體預(yù)算方案，并提出一些必要的改善對(duì)策。將經(jīng)過(guò)審查的預(yù)算匯總成集團(tuán)企業(yè)的總預(yù)算，再提交到董事會(huì)，通過(guò)之后，集團(tuán)公司會(huì)正式下達(dá)預(yù)算方案。預(yù)算可以幫助集團(tuán)公司及時(shí)的掌握到子公司運(yùn)營(yíng)情況的變化，也可以對(duì)子公司的相關(guān)資源進(jìn)行科學(xué)的調(diào)配，從而對(duì)子公司進(jìn)行動(dòng)態(tài)的、有效的管理。子公司將會(huì)根據(jù)每一次獲得批準(zhǔn)后的預(yù)算指標(biāo)，進(jìn)行財(cái)務(wù)活動(dòng)的開(kāi)展。

（二）委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人到子公司，實(shí)現(xiàn)日常的財(cái)務(wù)監(jiān)控

從集團(tuán)公司總部派遣財(cái)務(wù)人員去到子公司工作，外派人員的工資待遇和人事關(guān)系仍然留在母公司，被委派的財(cái)務(wù)工作人員擔(dān)負(fù)著做好財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督、企業(yè)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)管理、重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)監(jiān)管的職責(zé)以及財(cái)會(huì)內(nèi)控機(jī)制建設(shè)的重要職責(zé)，并且會(huì)參與子公司的重大經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、方案的擬訂和執(zhí)行情況。并對(duì)子公司資金的平衡與預(yù)算、資產(chǎn)的變動(dòng)等情況進(jìn)行專業(yè)的財(cái)務(wù)分析，并且定期向集團(tuán)報(bào)送子公司以及其下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告、財(cái)務(wù)分析報(bào)告等一些相關(guān)資料。委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人可以對(duì)違法的經(jīng)濟(jì)交易或違反集團(tuán)規(guī)定的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、經(jīng)營(yíng)決策和財(cái)務(wù)收支有提出否決的建議權(quán)、向集團(tuán)及時(shí)報(bào)告權(quán)。最后，委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人還可以建議或是考核子公司以及其下屬全資、控股企業(yè)的相關(guān)財(cái)務(wù)工作人員的聘用、晉升、調(diào)動(dòng)、獎(jiǎng)懲。

（三）建立財(cái)務(wù)管理的信息系統(tǒng)

建立財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)有利于提高企業(yè)的管理水平，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部效率和效益最大化。建立財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)還能保證集團(tuán)公司獲得最新、最準(zhǔn)確的會(huì)計(jì)信息，并對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和公司經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)進(jìn)行收集、處理。建立財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)還便于對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)做出基本分析與評(píng)價(jià)，從而生成有利于企業(yè)管理層決策的信息，以達(dá)到財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)，充分地發(fā)揮財(cái)務(wù)信息控制功能和決策價(jià)值。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)，構(gòu)建財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)將會(huì)更加有利于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資源的整合、共享，這樣便能在財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，建立一個(gè)準(zhǔn)確、有效的的信息平臺(tái)。最后，有利于員工之間的信息傳遞與資源的共享，最終達(dá)到無(wú)紙化辦公的現(xiàn)代化、信息化管理水平。

（四）建立資金結(jié)算中心，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一調(diào)度

建立資金結(jié)算中心，有利于集團(tuán)總公司對(duì)下屬公司、單位的資金使用情況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，從而強(qiáng)化對(duì)下屬公司和單位的財(cái)務(wù)收支活動(dòng)的監(jiān)督效果，這使集團(tuán)公司可以更進(jìn)一步的了解下屬公司、單位資金的使用情況，從而合理制定各項(xiàng)開(kāi)支的標(biāo)準(zhǔn)，以此強(qiáng)化預(yù)算管理，使資金使用走向科學(xué)化、合理化。

在正常運(yùn)行以后，子公司必須把剩余資金都?xì)w集到集團(tuán)公司的資金結(jié)算中心，定期做好反映資金來(lái)源和占用情況的資金平衡表，這樣可以減少浪費(fèi)資金。一般集團(tuán)公司下屬的子公司都比較多，一部分單位的閑散資金是存入銀行的，而有一部分單位則可能會(huì)因資金短缺影響其正常的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。集團(tuán)公司的資金結(jié)算中心可以平衡管理各個(gè)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，將閑置資金利用起來(lái)，這不僅緩解了一部分子公司的資金緊張情況，而且還可以降低公司現(xiàn)金持有的數(shù)量，可以最大限度的運(yùn)用資金，實(shí)現(xiàn)利益最大化。另一方面也可以增加集團(tuán)公司的融資能力，促使集團(tuán)公司進(jìn)入更高的融資平臺(tái)，從而滿足整個(gè)集團(tuán)公司在各個(gè)項(xiàng)目、各個(gè)時(shí)期的資金需求。

結(jié)束語(yǔ)

集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)部強(qiáng)化對(duì)對(duì)子公司，以及其分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)管理，與財(cái)務(wù)控制，可以最大限度的，發(fā)揮集團(tuán)以及子公司的財(cái)務(wù)資源的，最大化的協(xié)同效益。

參考文獻(xiàn)：

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[2]薛梅.淺析如何強(qiáng)化集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控[J].財(cái)經(jīng)界(學(xué)術(shù)版),2012,01:209.

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集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理方案范文第2篇

關(guān)鍵詞：母子公司 財(cái)務(wù)管理 預(yù)算管理

一、我國(guó)母子公司財(cái)務(wù)監(jiān)督管理的現(xiàn)狀

母子公司即集團(tuán)公司，其母公司不僅擁有子公司的股份，并對(duì)重要事件實(shí)際管理操作有絕對(duì)的控制權(quán)。財(cái)務(wù)管理指財(cái)務(wù)人員通過(guò)各種法規(guī)、制度、預(yù)算等目標(biāo)對(duì)資金活動(dòng)進(jìn)行指導(dǎo)和督促，確保財(cái)政目標(biāo)的正確實(shí)現(xiàn)的管理活動(dòng)。母子公司財(cái)務(wù)管理建立著多層次和多方位的財(cái)務(wù)管理體系，將動(dòng)態(tài)與靜態(tài)緊密結(jié)合的財(cái)務(wù)管理體制。

1.產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜、決策層次多變。我國(guó)母子公司經(jīng)營(yíng)管理常采用產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)組織，基本是通過(guò)控股形式，以產(chǎn)權(quán)為鏈接紐帶，導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系較為復(fù)雜。集團(tuán)公司的各個(gè)總公司和母公司一樣都具有獨(dú)立的法人資格，能夠獨(dú)資經(jīng)營(yíng)管理并負(fù)擔(dān)責(zé)任，即同時(shí)表示母公司作為核心企業(yè)，與下屬子公司擁有不同的管理層次，導(dǎo)致集團(tuán)公司內(nèi)部的決策主體復(fù)雜化。

2.業(yè)務(wù)范圍多元化。集團(tuán)內(nèi)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)較為分散，普遍采取多元化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，這也是分散風(fēng)險(xiǎn)的較好辦法。

3.母公司智能轉(zhuǎn)換。集團(tuán)公司中的母公司作為整個(gè)集團(tuán)公司的決策者與發(fā)展目標(biāo)的制定者和實(shí)現(xiàn)者，其不僅局限于自身的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，也能夠把握宏觀角度經(jīng)營(yíng)，負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)公司的資本財(cái)務(wù)管理，使集團(tuán)公司能夠?qū)崿F(xiàn)有效，合理的實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置的目標(biāo)。

二、我國(guó)母子公司財(cái)務(wù)監(jiān)督管理出現(xiàn)的問(wèn)題

1.集權(quán)與分權(quán)制度難以把握。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理可以分為集權(quán)型、分權(quán)型和兩者結(jié)合共三種。集權(quán)型的財(cái)務(wù)管理一般將子公司的業(yè)務(wù)看作母公司業(yè)務(wù)的延伸，決策權(quán)全部取決于母公司；分權(quán)型的財(cái)務(wù)監(jiān)督管理體制一般將決策權(quán)下下放到各子公司，兩者相對(duì)獨(dú)立，母公司對(duì)子公司的業(yè)務(wù)情況進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理采取的是集權(quán)與分權(quán)兩者的折中，即母公司做出主要決策，次要的財(cái)務(wù)管理決策分配給子公司?，F(xiàn)今，很多集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)上的過(guò)度放權(quán)，導(dǎo)致了對(duì)子公司的約束力不強(qiáng)，集權(quán)與分權(quán)的適度配置把握不好。

2.財(cái)務(wù)管理監(jiān)督力度不夠強(qiáng)。我國(guó)集團(tuán)公司的子公司一般享有過(guò)于本身的權(quán)利，這樣會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)公司缺乏對(duì)下屬公司的監(jiān)管，形成各種違規(guī)。母公司與子公司兩個(gè)相關(guān)聯(lián)的主體，缺乏統(tǒng)一、規(guī)范的內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，這會(huì)致使監(jiān)督和約束權(quán)力過(guò)分集中與子公司部分管理者那里，影響會(huì)計(jì)人員的行駛核算和監(jiān)督職能，缺乏應(yīng)有的靈活性。

3.預(yù)算能力不夠。現(xiàn)今，很多集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理缺少應(yīng)有的預(yù)算管理控制能力，盡管預(yù)算管理制度逐漸得到開(kāi)展，但是在實(shí)際操作過(guò)程中的“預(yù)算不準(zhǔn)確”和“執(zhí)行難度”難以解決，導(dǎo)致其有效性也會(huì)逐漸減小。

4.財(cái)務(wù)信息溝通不及時(shí)，缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。企業(yè)財(cái)務(wù)管理過(guò)程中，信息不對(duì)稱都會(huì)導(dǎo)致會(huì)計(jì)工作的混亂。這在管理較為松散的公司中更為常見(jiàn)，由于高層管理者較難獲得準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息，子公司應(yīng)付母公司的考核，或多或少的有所隱瞞，這樣子傳達(dá)匯總的信息會(huì)普遍偏向正確的軌道，會(huì)計(jì)核算管理不準(zhǔn)確，不僅直接影響了管理者的科學(xué)決策，也導(dǎo)致了風(fēng)險(xiǎn)的加大。

三、解決措施

1.集權(quán)與分權(quán)適度分配。集團(tuán)公司在設(shè)置財(cái)務(wù)管理體系的時(shí)候應(yīng)該綜合考慮自身各方面年因素，才能夠?qū)⑵髽I(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)有效的發(fā)揮作用。不同性質(zhì)的企業(yè)應(yīng)該財(cái)務(wù)的體制也不同，例如加入組建的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)子公司在產(chǎn)品、組織結(jié)構(gòu)等非常接近，這樣為了對(duì)總體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行組織和協(xié)調(diào)，應(yīng)該采取高度集權(quán)的財(cái)務(wù)管理模式；如果集團(tuán)公司的母子公司涉及多元化的經(jīng)營(yíng)模式，即在產(chǎn)品等結(jié)構(gòu)方面保持較強(qiáng)的相關(guān)性，應(yīng)該采取集權(quán)適度的財(cái)務(wù)管理模式；如果各個(gè)集團(tuán)成員多元化的生產(chǎn)模式涉及的相關(guān)性不強(qiáng)，或者完全無(wú)關(guān)，則不應(yīng)該采用集權(quán)式管理模式，實(shí)行分權(quán)式即可。另外，其他因素也會(huì)影響分集權(quán)度。如果集團(tuán)公司正處于建立的初級(jí)階段，或者各個(gè)下屬公司比較分散，但是進(jìn)行的是高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，則應(yīng)該采用集權(quán)或者以集權(quán)為主、分散為輔的財(cái)務(wù)管理模式。如果集團(tuán)公司規(guī)模越來(lái)越大，業(yè)務(wù)范圍設(shè)計(jì)越來(lái)越廣泛，則需要財(cái)務(wù)分權(quán)式管理，或者采取以分權(quán)為主，集權(quán)為輔的財(cái)務(wù)管理模式。針對(duì)我國(guó)普遍集團(tuán)公司，采取集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的模式較為理想。不僅避免了母公司對(duì)下屬企業(yè)統(tǒng)治過(guò)度，也可以實(shí)現(xiàn)子公司適當(dāng)決策的靈活性。

2.建立較為全面的預(yù)算管理核算體制。母子公司中，預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)內(nèi)部資源合理配置，也強(qiáng)調(diào)預(yù)算中的各個(gè)職能的統(tǒng)一，屬于綜合性的管理系統(tǒng)。首先要制定全面的預(yù)算體系，規(guī)定了預(yù)算的內(nèi)容，預(yù)算指標(biāo)之間的關(guān)系。其次要按照下達(dá)的財(cái)務(wù)目標(biāo)以及預(yù)測(cè)的執(zhí)行條件提出詳細(xì)的財(cái)務(wù)預(yù)算方案，進(jìn)行上報(bào)。再次財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)要對(duì)上報(bào)的預(yù)算方案進(jìn)行匯總以及審批提出合理的意見(jiàn)。再次預(yù)算的計(jì)一經(jīng)達(dá)到，各個(gè)執(zhí)行單位必須認(rèn)真組織實(shí)施。最后預(yù)算需要一個(gè)較為系統(tǒng)的過(guò)程，不能忽略其中任何一個(gè)步驟，現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)可以由計(jì)算機(jī)直接從是數(shù)據(jù)庫(kù)中提取，自動(dòng)生成分析結(jié)果，將預(yù)算與員工獎(jiǎng)勵(lì)制度相結(jié)合，才能調(diào)動(dòng)員工積極性，使得預(yù)算內(nèi)管理有效發(fā)揮。

3.人員素質(zhì)有待加強(qiáng)。加強(qiáng)對(duì)下屬子公司或者分支機(jī)構(gòu)的內(nèi)部監(jiān)督，杜絕個(gè)別負(fù)責(zé)人獨(dú)斷專行，加強(qiáng)對(duì)職能部門的管理控制，建立部門之間相互牽連的制度，進(jìn)行關(guān)鍵崗位的輪崗和定期稽查制度，嚴(yán)重杜絕重要崗位人員的串通作案等犯罪行為。要重視企業(yè)文化的發(fā)展，建立有效的培訓(xùn)機(jī)制，適時(shí)提高員工素質(zhì)，增強(qiáng)員工的責(zé)任感，這樣才更能保證財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的正確實(shí)現(xiàn)。

4.加強(qiáng)母子公司間的信息溝通。集團(tuán)公司母公司應(yīng)該定期制定子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，應(yīng)該包括事前報(bào)告制度和事后報(bào)告制度，應(yīng)該規(guī)定各個(gè)下屬公司進(jìn)行重大決策應(yīng)該向母公司及時(shí)報(bào)告，避免財(cái)務(wù)的重大損失。計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的迅速發(fā)展，是一個(gè)信息有效溝通的平臺(tái)，通過(guò)在母子公司集團(tuán)內(nèi)部建立大型計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，充分利用網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行有效信息溝通。這樣才能有效的實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

[1]蔡英強(qiáng).集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體系優(yōu)化研究[D].山東大學(xué)，2012.

集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理方案范文第3篇

摘要：為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的進(jìn)一步發(fā)展，本文提出三臺(tái)一線架構(gòu)，極大程度地提高了母子公司之間的聯(lián)系，為母公司更好地進(jìn)行管理提供了制度基礎(chǔ)。然而，在三臺(tái)一線架構(gòu)下的集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理仍然存在部分的問(wèn)題，本文結(jié)合我國(guó)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀，對(duì)如何進(jìn)一步提高財(cái)務(wù)管理提出了相應(yīng)的對(duì)策。

關(guān)鍵詞 ：三臺(tái)一線；財(cái)務(wù)管理；現(xiàn)狀；對(duì)策

一、集團(tuán)公司“三臺(tái)一線”

“三臺(tái)一線”指的是將集團(tuán)公司下各母子法人公司打通，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行內(nèi)部管理，包括前臺(tái)（即各地分支機(jī)構(gòu),主要負(fù)責(zé)尋找市場(chǎng)及客戶需求）、中臺(tái)（公司業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的核心支撐，是連接事業(yè)線與前臺(tái)的紐帶）、后臺(tái)（公司穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的核心保障，是整個(gè)公司的能量供應(yīng)系統(tǒng)）和“一線”（即公司各類業(yè)務(wù)條線，是公司業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的導(dǎo)引線，負(fù)責(zé)提供滿足客戶需求的解決方案）。其中，事業(yè)線作為導(dǎo)引，聯(lián)系“三臺(tái)”，前臺(tái)作為營(yíng)銷端，對(duì)集團(tuán)公司的發(fā)展進(jìn)行拉動(dòng)，而中后臺(tái)則起著重要的支撐作用，其中，中臺(tái)是運(yùn)營(yíng)管理中心，對(duì)集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一的管理，后臺(tái)是支持保障中心，對(duì)集團(tuán)公司的整體運(yùn)行進(jìn)行保障，以此形成一個(gè)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)，推動(dòng)集團(tuán)公司的綜合發(fā)展。

二、集團(tuán)公司三臺(tái)一線下財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀

1.財(cái)務(wù)管理松散，沒(méi)有將“三臺(tái)一線”緊密聯(lián)系。就當(dāng)前的情況來(lái)看，許多集團(tuán)公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管理時(shí)，沒(méi)有嚴(yán)格規(guī)范權(quán)力，造成權(quán)力的分散，“三臺(tái)”沒(méi)有真正起到作用，前臺(tái)分支機(jī)構(gòu)各自為政，雖然追求了局部的利益，但不能從整體上實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的利益。權(quán)力的分散主要表現(xiàn)在對(duì)資金支付沒(méi)有進(jìn)行嚴(yán)格的管理，沒(méi)有執(zhí)行嚴(yán)格的預(yù)算制度，導(dǎo)致分支機(jī)構(gòu)在使用資金時(shí)具有較大的隨意性，且出現(xiàn)了盲目投資的現(xiàn)象。此外，對(duì)于預(yù)算指標(biāo)，也沒(méi)有進(jìn)行科學(xué)的分析和精確的計(jì)量，而是依照往常經(jīng)驗(yàn)來(lái)進(jìn)行，導(dǎo)致預(yù)算失誤。

2.“分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)情況表”與“事業(yè)線利潤(rùn)表”核算不清晰。判定各分支機(jī)構(gòu)和各事業(yè)線的經(jīng)營(yíng)管理能力主要是根據(jù)“分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)情況表”、“事業(yè)線利潤(rùn)表”來(lái)進(jìn)行判斷，以此確定是否需要淘汰哪些分支機(jī)構(gòu)及事業(yè)線。然而，在集團(tuán)公司中，由于存在非經(jīng)營(yíng)性收支及股東對(duì)各分支機(jī)構(gòu)、事業(yè)線的投入成本不一致等因素，致使兩表核算不清晰，使得分支機(jī)構(gòu)和事業(yè)線的運(yùn)行情況不明朗，各自的實(shí)際經(jīng)營(yíng)能力得不到客觀的反映，各分支機(jī)構(gòu)之間、各事業(yè)線之間很難進(jìn)行橫向?qū)Ρ取?/p>

3.前臺(tái)和中后臺(tái)配合不好，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理監(jiān)控力度不大。我國(guó)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理采用的方法往往是事后監(jiān)控，缺乏事前的預(yù)算以及事中的控制，這主要是由于前臺(tái)和中后臺(tái)缺乏良好的配合。前臺(tái)著重于關(guān)注市場(chǎng)，為集團(tuán)公司更多地招徠客戶，而中臺(tái)往往致力于對(duì)集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行管理。這就導(dǎo)致了集團(tuán)公司在事前缺乏科學(xué)的預(yù)算制度，在事中進(jìn)行控制時(shí)，只重視集團(tuán)公司的年度利潤(rùn)的規(guī)劃，而沒(méi)有將其進(jìn)一步的進(jìn)行細(xì)化，對(duì)月份、季度的預(yù)算進(jìn)行進(jìn)一步的分析。此外，位于各分支機(jī)構(gòu)或各事業(yè)線的會(huì)計(jì)工作人員往往只是為了滿足局部的利益，導(dǎo)致了財(cái)會(huì)核算內(nèi)容的失真，會(huì)計(jì)管理制度混亂。最后，由于缺乏對(duì)財(cái)務(wù)管理的有效監(jiān)控，企業(yè)的資產(chǎn)不能得到很好地利用，最終導(dǎo)致了集團(tuán)公司資產(chǎn)的流失，造成效益的損失。

4.集團(tuán)公司的內(nèi)部預(yù)算不健全。預(yù)算編制過(guò)程是出資人與經(jīng)營(yíng)者相互博弈的過(guò)程，也是集團(tuán)資源在各分支機(jī)構(gòu)、各事業(yè)線的分配。然而，集團(tuán)內(nèi)不同類型的分支機(jī)構(gòu)、事業(yè)線預(yù)算編制方法基本類同，未結(jié)合各分支機(jī)構(gòu)、事業(yè)線自身的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)、所處市場(chǎng)環(huán)境等因素，造成預(yù)算不準(zhǔn)確的后果。此外，由于信息不對(duì)稱，或?qū)?jīng)濟(jì)形勢(shì)和市場(chǎng)預(yù)判不足，導(dǎo)致預(yù)算比較保守，層層留余地，使預(yù)算指標(biāo)過(guò)松，缺乏先進(jìn)性。最后，集團(tuán)審核分解時(shí)多采用參照基期實(shí)績(jī)，往往用增減方法或以不低于基期實(shí)績(jī)的辦法下達(dá)，容易造成分解下達(dá)的指標(biāo)與實(shí)際完成偏差較大。

三、加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的對(duì)策

1.提高財(cái)務(wù)管理力度。為了配合三臺(tái)一線的集團(tuán)公司管理制度，必須加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的力度。各分支機(jī)構(gòu)、各事業(yè)線的會(huì)計(jì)由集團(tuán)財(cái)務(wù)中心進(jìn)行統(tǒng)一的委派，能有效地防止出現(xiàn)會(huì)計(jì)信息失真、分支機(jī)構(gòu)、事業(yè)線權(quán)力過(guò)大等問(wèn)題。同時(shí)，也能保證會(huì)計(jì)工作人員不受到分支機(jī)構(gòu)和事業(yè)線的影響，能根據(jù)其工作職責(zé)認(rèn)真地進(jìn)行工作，不受相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任人的制約，提高工作效率。最后，將集團(tuán)內(nèi)的分散資金通過(guò)采用多銀行資金管理平臺(tái)進(jìn)行整合和集中，統(tǒng)一由集團(tuán)財(cái)務(wù)中心進(jìn)行管理和調(diào)配，并在分支機(jī)構(gòu)、事業(yè)線中采用有償使用的制度，對(duì)于分支機(jī)構(gòu)、事業(yè)線所占用的資金需要支付相應(yīng)的占用費(fèi)。

2.加強(qiáng)“分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)情況表”與“事業(yè)線利潤(rùn)表”核算，這是反映分支機(jī)構(gòu)及事業(yè)線經(jīng)營(yíng)情況的基礎(chǔ)，有助于正確認(rèn)識(shí)到各分支機(jī)構(gòu)、各事業(yè)線的盈利能力，并及時(shí)進(jìn)行調(diào)控。在進(jìn)行核算時(shí)，應(yīng)剔除非經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的收支、因股東投入的各類固定成本等，之后方可進(jìn)行橫向?qū)Ρ?，以便?zhǔn)確的反映出分支機(jī)構(gòu)和事業(yè)線實(shí)際經(jīng)營(yíng)能力。

3.提高對(duì)財(cái)務(wù)管理的監(jiān)控能力。集團(tuán)公司需要不斷地提高對(duì)財(cái)務(wù)管理的監(jiān)控能力，可以通過(guò)建立健全風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控制度來(lái)實(shí)現(xiàn)。通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控制度，可以對(duì)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)的運(yùn)行進(jìn)行全過(guò)程、實(shí)時(shí)的監(jiān)控，并對(duì)監(jiān)測(cè)得來(lái)的結(jié)果進(jìn)行分析與預(yù)測(cè)。監(jiān)控主要包括兩個(gè)方面：其一，對(duì)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)控，可以及時(shí)地反應(yīng)財(cái)務(wù)管理制度執(zhí)行的情況；其二，對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理所面臨的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行監(jiān)控，一旦發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)有可能影響集團(tuán)公司的日常經(jīng)營(yíng)時(shí)，及時(shí)上報(bào)，并對(duì)集團(tuán)公司的預(yù)算進(jìn)行合理的調(diào)整，最大程度地降低風(fēng)險(xiǎn)。此外，集團(tuán)公司的內(nèi)部審計(jì)部門也要發(fā)揮其監(jiān)督的重要作用。審計(jì)部門獨(dú)立于其他部門，能對(duì)財(cái)務(wù)管理中的會(huì)計(jì)信息進(jìn)行有效的監(jiān)督與管理，審計(jì)部門的工作人員也可以實(shí)行委派制，確保母公司能對(duì)分支機(jī)構(gòu)和事業(yè)線進(jìn)行有效的監(jiān)督與管理，提高集團(tuán)公司的工作效率。

4.加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部預(yù)算管理。預(yù)算編制應(yīng)結(jié)合公司戰(zhàn)略環(huán)境、運(yùn)營(yíng)環(huán)境采取科學(xué)的編制方法，以提高預(yù)算的準(zhǔn)確性和可控性。經(jīng)營(yíng)預(yù)算編制應(yīng)以市場(chǎng)為導(dǎo)向，根據(jù)不同行業(yè)、相同行業(yè)不同的生命周期，合理選擇預(yù)算編制的起點(diǎn)。對(duì)集團(tuán)內(nèi)上下游產(chǎn)業(yè)鏈依存度高，受其不確定因素影響大的事業(yè)線可采用彈性預(yù)算方法。對(duì)不可控費(fèi)用(如折舊、無(wú)形資產(chǎn)攤銷等)一般采用固定預(yù)算法，可控費(fèi)用(如差旅費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、辦公費(fèi)等)一般采用零基預(yù)算法。集團(tuán)總部要充分結(jié)合管控模式，選擇合適的方式參與分支機(jī)構(gòu)、事業(yè)線的預(yù)算編制，按照組織架構(gòu)，確定最小的預(yù)算責(zé)任單位，并確定預(yù)算項(xiàng)目數(shù)據(jù)的計(jì)算依據(jù)、預(yù)算權(quán)限，以提高工作效率。年終考核也結(jié)合收入實(shí)現(xiàn)情況及預(yù)算執(zhí)行情況（預(yù)算準(zhǔn)確率、節(jié)約率等）。

參考文獻(xiàn)：

[1]王立明.集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理問(wèn)題分析及模式構(gòu)建[J].山東工商學(xué)院學(xué)報(bào)，2012（3）.

集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理方案范文第4篇

為了適應(yīng)新形勢(shì)下的發(fā)展，財(cái)務(wù)審計(jì)部建立健全和完善落實(shí)了各項(xiàng)財(cái)務(wù)規(guī)章制度。由于公司的性質(zhì)發(fā)生改變，要求公司的財(cái)務(wù)規(guī)章制度要進(jìn)行重新修訂和完善。根據(jù)市局(公司)的財(cái)務(wù)制度，結(jié)合集團(tuán)公司的實(shí)際情況，組織匯編了**集團(tuán)的財(cái)務(wù)制度。為了總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，更好的完成20xx年的各項(xiàng)工作任務(wù)，我部就財(cái)務(wù)、審計(jì)方面的工作作出總結(jié)如下：

一、審計(jì)方面的工作

1、根據(jù)市局財(cái)務(wù)審計(jì)工作會(huì)議精神，對(duì)財(cái)務(wù)審計(jì)部工作的提出要求

(1)繼續(xù)鞏固推行財(cái)務(wù)管理模塊，加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的管理意識(shí)和責(zé)任心，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的職能作用。在全面實(shí)施信息化管理的同時(shí)，要求我們財(cái)務(wù)人員要利用的時(shí)間和精力參與企業(yè)管理，每周必須下各核算的公司了解業(yè)務(wù)運(yùn)行情況，發(fā)揮主觀能動(dòng)性，多為經(jīng)營(yíng)者提供有參考價(jià)值的信息和建議，這一要求作為20xx年目標(biāo)考核的主要指標(biāo)來(lái)考核。

(2)全員樹(shù)立財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心思想，增強(qiáng)危機(jī)感、緊迫感和責(zé)任感，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，努力提高自身素質(zhì)，適應(yīng)新形勢(shì)下財(cái)務(wù)工作的要求。

2、全面迎接國(guó)家審計(jì)

為了迎接國(guó)家審計(jì)署的全面檢查，根據(jù)市局(公司)審計(jì)重點(diǎn)，我部門對(duì)12月31日的財(cái)務(wù)收支進(jìn)行了復(fù)查，并結(jié)合內(nèi)審工作實(shí)際，緊緊圍繞集團(tuán)公司的熱點(diǎn)、重點(diǎn)、難點(diǎn)問(wèn)題開(kāi)展工作，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)的監(jiān)督和服務(wù)職能，及時(shí)為集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)提供決策依據(jù)，并對(duì)審計(jì)將涉及財(cái)務(wù)方面的工作進(jìn)行了具體的安排和布置。

3、財(cái)務(wù)的審計(jì)、監(jiān)督崗位

我們?yōu)榧訌?qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)工作的審計(jì)和監(jiān)督職能，今年面向社會(huì)招聘了四位從事財(cái)務(wù)工作多年，經(jīng)驗(yàn)豐富的財(cái)務(wù)人員，充實(shí)加強(qiáng)財(cái)務(wù)的審計(jì)、審核及財(cái)務(wù)管理工作崗位。明確了四位同志的工作職責(zé)和范疇，要求盡快修訂完善本部門各個(gè)財(cái)務(wù)崗位責(zé)任制及考核辦法，為提高財(cái)務(wù)工作的質(zhì)量和效率打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

4、制定并學(xué)習(xí)了《財(cái)務(wù)審計(jì)部崗位責(zé)任制考核辦法》

為了更好地履行總經(jīng)理賦予的職責(zé)，加強(qiáng)(集團(tuán))公司財(cái)務(wù)管理和稽核檢查力度，規(guī)范集團(tuán)財(cái)經(jīng)秩序和調(diào)動(dòng)廣大財(cái)務(wù)人員的工作積極性和責(zé)任感，財(cái)務(wù)審計(jì)部特制定了《財(cái)務(wù)審計(jì)部崗位責(zé)任制考核辦法》，通過(guò)大家認(rèn)真地學(xué)習(xí)和討論，積極思考，并贊同嚴(yán)格按照目標(biāo)考核辦法認(rèn)真履行自己的工作職責(zé)。

二、財(cái)務(wù)方面的工作

1、增強(qiáng)財(cái)務(wù)服務(wù)意識(shí)，XX年，我們一如既往地按“科學(xué)、嚴(yán)格、規(guī)范、透明、效益”的原則，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，優(yōu)化資源配置，提高資金使用效益，把為集團(tuán)公司的各項(xiàng)工作服好務(wù)作為我部的一項(xiàng)重要工作。

2、切實(shí)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理

根據(jù)集團(tuán)公司規(guī)范財(cái)務(wù)管理、優(yōu)化財(cái)務(wù)審核程序、提升財(cái)務(wù)服務(wù)質(zhì)量和發(fā)揮職能部門更好地參與企業(yè)管理的要求，財(cái)務(wù)審計(jì)部將財(cái)務(wù)集權(quán)管理調(diào)整為財(cái)務(wù)人員試行委派制，并采用按“統(tǒng)一管理，分級(jí)負(fù)責(zé)”的原則進(jìn)行管理。財(cái)務(wù)審計(jì)部主要具體負(fù)責(zé)集團(tuán)公司各類資產(chǎn)的財(cái)務(wù)監(jiān)督、財(cái)務(wù)分析及財(cái)務(wù)報(bào)告和各分、子公司的財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)內(nèi)部會(huì)計(jì)憑證的稽核等業(yè)務(wù)，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)審計(jì)部的職能作用。

3、預(yù)算管理得到穩(wěn)步推進(jìn)

一是細(xì)化預(yù)算內(nèi)容。根據(jù)各分、子公司明細(xì)賬詳細(xì)分析了收入、成本與期間費(fèi)用的執(zhí)行情況，按科目進(jìn)行了分類統(tǒng)計(jì)，為各分、子公司的XX年全面預(yù)算奠定基礎(chǔ);二是提高預(yù)算透明度。預(yù)算方案根據(jù)各分、子公司反饋回來(lái)的意見(jiàn)適當(dāng)調(diào)整后，經(jīng)總經(jīng)理審議通過(guò)后形成正式文件下發(fā)至各分、子公司，使各單位對(duì)本公司的預(yù)算有一個(gè)全面的了解，增強(qiáng)了預(yù)算的透明度;三是增加預(yù)算的剛性。我們注重了預(yù)算執(zhí)行中存在的問(wèn)題和有關(guān)情況，不定期的向預(yù)算委員會(huì)反饋情況，對(duì)于超預(yù)算等問(wèn)題嚴(yán)格審批程序，對(duì)申請(qǐng)調(diào)整的事項(xiàng)，需經(jīng)過(guò)專門的論證分析后，按規(guī)定的程序批準(zhǔn)后執(zhí)行。一年以來(lái)，預(yù)算的總體執(zhí)行情況良好，各分、子公司的預(yù)算觀念也較以前有大大的提高和增強(qiáng)，為做好XX年全面預(yù)算工作積累了經(jīng)驗(yàn)。

4、強(qiáng)力整頓財(cái)經(jīng)秩序

根據(jù)市局(公司)財(cái)經(jīng)秩序?qū)ｍ?xiàng)整頓工作的安排和財(cái)務(wù)收支自查工作方案，集團(tuán)公司圍繞市局“規(guī)范行業(yè)經(jīng)營(yíng)行為，促進(jìn)煙草行業(yè)的健康發(fā)展，為國(guó)家創(chuàng)造和積累的財(cái)富”的工作思路，以“摸清家底、揭示隱患、促進(jìn)規(guī)范、推動(dòng)發(fā)展”為指導(dǎo)思想，嚴(yán)格按照市局(公司)的自查要求，認(rèn)真開(kāi)展財(cái)務(wù)自查工作。財(cái)務(wù)審計(jì)部從嚴(yán)從細(xì)，自上而下對(duì)“帳外帳”、“小金庫(kù)”和虛列(亂列)成本費(fèi)用、收入分配失真和會(huì)計(jì)核算失真等問(wèn)題進(jìn)行了自查，并實(shí)施強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)與加強(qiáng)財(cái)經(jīng)秩序整頓相結(jié)合，按照“邊整邊改”的原則，將查出來(lái)的問(wèn)題根據(jù)時(shí)間、性質(zhì)等分門別類，從中查找經(jīng)營(yíng)和管理上的漏洞，并有針對(duì)性地指定整改措施，限期整改到位。通過(guò)此次的自查，切實(shí)加強(qiáng)了國(guó)有資產(chǎn)的監(jiān)管力度。

5、加強(qiáng)資金管理的作用

為了規(guī)范**集團(tuán)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行秩序，加強(qiáng)各分、子公司的資金管理，降低和杜絕資金的使用風(fēng)險(xiǎn)，提高資金使用效率，促進(jìn)集團(tuán)健康發(fā)展。集團(tuán)公司從x20xx年8月份起將集團(tuán)公司資金管理中心納入市局(公司)結(jié)算中心統(tǒng)一管理。我們?yōu)榱吮ＷC集團(tuán)資金管理中心能順利、及時(shí)進(jìn)入市局(公司)結(jié)算中心，按照市局(公司)結(jié)算中心要求，對(duì)各分、子公司的年度和月度資金收支預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算、經(jīng)營(yíng)費(fèi)用及財(cái)務(wù)費(fèi)用進(jìn)行了認(rèn)真嚴(yán)格的審核和匯編。與此同時(shí)，為確保各項(xiàng)工作有條不紊的開(kāi)展，強(qiáng)調(diào)各分、子公司要加大催收貨款力度，保證集團(tuán)公司正常的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行。

為了更好的發(fā)揮財(cái)務(wù)職能，我們加強(qiáng)了對(duì)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作的規(guī)范力度，提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量，保證會(huì)計(jì)信息的真實(shí)、準(zhǔn)確、完整;強(qiáng)化財(cái)務(wù)的預(yù)測(cè)、分析及籌資功能，加強(qiáng)對(duì)重大投資資金的管理，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供有效的、及時(shí)的數(shù)據(jù)與技術(shù)支持。

20xx年是**集團(tuán)公司推進(jìn)行業(yè)改革、拓展市場(chǎng)、持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵年，也是財(cái)務(wù)審計(jì)部創(chuàng)新思路，規(guī)范管理的一年。財(cái)務(wù)審計(jì)部堅(jiān)持“以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以效益為中心”的行業(yè)發(fā)展思路，緊緊圍繞集團(tuán)公司整體工作部署和財(cái)務(wù)審計(jì)工作重點(diǎn)，團(tuán)結(jié)奮進(jìn)，真抓實(shí)干，完成了部門職責(zé)和公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的任務(wù)，取得一定的成績(jī)。

集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理方案范文第5篇

集團(tuán)會(huì)計(jì)信息慣性失真主要體現(xiàn)在以下三個(gè)層面：

一、核算層面信息失真：集團(tuán)財(cái)務(wù)往往因集團(tuán)規(guī)模大、行業(yè)多元化、地域廣和財(cái)務(wù)人員素質(zhì)參差等原因，造成集團(tuán)內(nèi)各成員單位在會(huì)計(jì)核算上不能做到統(tǒng)一、規(guī)范，時(shí)間上不能及時(shí)，在資金、債權(quán)債務(wù)、資產(chǎn)等各環(huán)節(jié)的核算與管理上和財(cái)務(wù)管理要求不符，造成核算層面的數(shù)據(jù)失真；

二、控制層面信息失真：集團(tuán)財(cái)務(wù)在資金管理、預(yù)算管理環(huán)節(jié)，在如何控制、監(jiān)督、反映資金和預(yù)算執(zhí)行情況方面，在分散管理模式下，根本無(wú)法快速、及時(shí)、準(zhǔn)確地獲得資金、預(yù)算的執(zhí)行情況信息，信息失真又怎可避免？

三、財(cái)務(wù)報(bào)告層面信息失真：在原有的財(cái)務(wù)報(bào)告編制體系中，數(shù)據(jù)采集方式、報(bào)告編制體系不規(guī)范、不統(tǒng)一、不及時(shí)，也會(huì)造成財(cái)務(wù)報(bào)告信息失真。

為防止、解決上面三個(gè)層面的會(huì)計(jì)信息失真，我們必須從問(wèn)題的根源處找出解決問(wèn)題的辦法，我們能否通過(guò)任何的方法或途徑去全面反映和實(shí)時(shí)控制集團(tuán)公司在會(huì)計(jì)核算、資金管理、預(yù)算管理、財(cái)務(wù)報(bào)告編制等各方面信息，以求達(dá)到真實(shí)、及時(shí)、完整、準(zhǔn)確之目的？金蝶集團(tuán)財(cái)務(wù)管理解決方案能很好地、針對(duì)性地解決了這些問(wèn)題。

在會(huì)計(jì)核算層面，金蝶集團(tuán)財(cái)務(wù)解決方案打破傳統(tǒng)分散式財(cái)務(wù)管理模式，順應(yīng)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理趨勢(shì)，在管理模式上支持在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)實(shí)現(xiàn)合并賬務(wù)，進(jìn)行統(tǒng)一集中的財(cái)務(wù)管理核算。金蝶集團(tuán)財(cái)務(wù)解決方案中的合并賬務(wù)首先從集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)、會(huì)計(jì)科目、核算項(xiàng)目等基礎(chǔ)資料著手，通過(guò)合并賬務(wù)建立一套賬，執(zhí)行統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策、核算與管理控制制度等方式來(lái)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中，在集團(tuán)公司的合并賬套中，通過(guò)從最低層直接獲取數(shù)據(jù)來(lái)集中加工處理、合成賬套數(shù)據(jù)。合并賬務(wù)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)流程模式和帶來(lái)的影響效果如下：

采用先進(jìn)的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)保證會(huì)計(jì)信息完整實(shí)時(shí)

采用WEB模式，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)核算數(shù)據(jù)集中存放、直接采集，集中處理整合；

支持集團(tuán)企業(yè)內(nèi)跨單位、合并查詢多單位數(shù)據(jù)，直接查到原始業(yè)務(wù)單據(jù)；

提供集團(tuán)級(jí)、公司級(jí)多種參數(shù)選擇控制，集中管理同時(shí)滿足個(gè)性化需求；

支持多幣種核算，支持單主幣、主輔幣兩種核算體系，滿足跨國(guó)經(jīng)營(yíng)需要；

科學(xué)合理的核算數(shù)據(jù)流程，確保核算數(shù)據(jù)真實(shí)準(zhǔn)確

最低層會(huì)計(jì)核算數(shù)據(jù)向上層直接匯總，數(shù)據(jù)信息不經(jīng)過(guò)任何中間層的加工處理；

自動(dòng)生成會(huì)計(jì)憑證，減少人工干預(yù)，確保會(huì)計(jì)信息質(zhì)量，同時(shí)提高會(huì)計(jì)工作效率

建立完善的數(shù)據(jù)級(jí)別的內(nèi)控制度

會(huì)計(jì)信息、業(yè)務(wù)信息數(shù)據(jù)動(dòng)態(tài)、實(shí)時(shí)查詢，便于及時(shí)監(jiān)控；

通過(guò)嚴(yán)格的權(quán)限管理及系統(tǒng)控制參數(shù)設(shè)置，界定操作員及下屬單位的操作權(quán)限和范圍，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部監(jiān)控；

自定義審批流程，界定審批權(quán)限，明確崗位、人員的權(quán)責(zé)；

預(yù)警機(jī)制便于企業(yè)及時(shí)對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)做出響應(yīng)。

在集團(tuán)統(tǒng)一的核算標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則下，同時(shí)加強(qiáng)對(duì)下級(jí)單位的約束，實(shí)現(xiàn)對(duì)下級(jí)單位財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)監(jiān)控，使集團(tuán)財(cái)務(wù)核算變得高度集成，可實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)的、實(shí)時(shí)的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化，保證業(yè)務(wù)信息與財(cái)務(wù)信息的高度一致性、同步性和完整性，使得集團(tuán)會(huì)計(jì)核算信息無(wú)論是資金、債權(quán)債務(wù)核算，還是資產(chǎn)及其他環(huán)節(jié)的核算，都不會(huì)因地域、時(shí)空、行業(yè)多元化影響而造成數(shù)據(jù)失真。

在集團(tuán)資金執(zhí)行情況的反映與控制方面，金蝶集團(tuán)財(cái)務(wù)管理解決方案中的資金集中管理方案，可以滿足集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的不同組織形式，報(bào)賬中心、結(jié)算中心、財(cái)務(wù)公司對(duì)資金管理的要求。根據(jù)集團(tuán)公司自身的實(shí)際情況，如行業(yè)架構(gòu)、地域因素等，度身訂做地設(shè)計(jì)集團(tuán)的內(nèi)部資金流程，集團(tuán)內(nèi)公司可統(tǒng)一賬戶、資金按“一個(gè)漏斗”支出，加強(qiáng)監(jiān)控，防止違規(guī)；統(tǒng)一對(duì)外結(jié)算，掌握資金的流量、流向；集團(tuán)公司統(tǒng)一進(jìn)行籌資、融資，統(tǒng)一進(jìn)行資金調(diào)劑和內(nèi)外投資；對(duì)集團(tuán)資金交易進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤、檢查，監(jiān)督整個(gè)交易流程的完成情況，實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)對(duì)資金業(yè)務(wù)的統(tǒng)一、規(guī)范、實(shí)時(shí)的處理及資金運(yùn)作的統(tǒng)一高效管理，對(duì)集團(tuán)資金管理實(shí)現(xiàn)跨越時(shí)空的全面掌控，確保集團(tuán)資金在業(yè)務(wù)結(jié)算、融資及投資等各方面活動(dòng)的信息及時(shí)真實(shí)、完整準(zhǔn)確。

在預(yù)算執(zhí)行情況的反映與控制方面，金蝶集團(tuán)財(cái)務(wù)管理解決方案中的預(yù)算管理方案，可應(yīng)集團(tuán)管理要求建立集團(tuán)全面的預(yù)算管理體系，以滿足集團(tuán)企業(yè)多角度、多層次的、全面的預(yù)算管理的需要，提供全面、規(guī)范、科學(xué)、及時(shí)的預(yù)算方案，并在集團(tuán)的預(yù)算管理上提供流程控制。主要體現(xiàn)在蝶集團(tuán)財(cái)務(wù)解決方案全面預(yù)算管理涵蓋企業(yè)的投資、經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)等企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)等各個(gè)環(huán)節(jié)，編制全面的銷售預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、成本預(yù)算、現(xiàn)金收支預(yù)算和損益預(yù)算，體現(xiàn)其全面性；預(yù)算管理工作始于預(yù)算的編制，結(jié)束于預(yù)算的執(zhí)行分析，預(yù)算管理系統(tǒng)為企業(yè)預(yù)算的事前編制、事中控制和事后分析提供了一個(gè)平臺(tái)；設(shè)置預(yù)警平臺(tái)，提供計(jì)劃預(yù)算的預(yù)警功能，自動(dòng)檢測(cè)，生成預(yù)警信息自動(dòng)通過(guò)網(wǎng)絡(luò)傳給相關(guān)負(fù)責(zé)人；進(jìn)行多角度、多層次的預(yù)算分析，提供了及時(shí)、靈活的預(yù)算分析，分析內(nèi)容包括預(yù)算數(shù)與執(zhí)行數(shù)比較分析，預(yù)算數(shù)多個(gè)版本之間的比較分析等，上級(jí)單位能夠及時(shí)了解到下級(jí)各單位預(yù)算執(zhí)行情況，進(jìn)行分析。從而有效促使集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能沿著預(yù)算管理軌道科學(xué)合理地進(jìn)行，確保預(yù)算執(zhí)行情況信息質(zhì)量。

集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)告實(shí)現(xiàn)層面，金蝶集團(tuán)財(cái)務(wù)管理解決方案提供的合并報(bào)表方案，建立和完善了集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)告編制體系。

標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范的合并報(bào)表處理流程，確保數(shù)據(jù)處理流程的一致性

金蝶集團(tuán)財(cái)務(wù)管理解決方案中的合并報(bào)表系統(tǒng)，按企業(yè)會(huì)計(jì)制度規(guī)定的合并報(bào)表處理準(zhǔn)則定義了標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范的處理流程，從集團(tuán)組織架構(gòu)、股權(quán)關(guān)系、合并方案定義到數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)核對(duì)、抵銷調(diào)整、合并歸檔都已由系統(tǒng)明確地、規(guī)范地設(shè)定，任何合并報(bào)表執(zhí)行的處理流程都是標(biāo)準(zhǔn)的和一致的。

利用先進(jìn)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)采集數(shù)據(jù)，確保報(bào)表數(shù)據(jù)真實(shí)及時(shí)

合并報(bào)表系統(tǒng)通過(guò)系統(tǒng)客戶端，可直接從集團(tuán)公司中的子公司賬套采集數(shù)據(jù)，編制子公司的報(bào)表，使子公司的財(cái)務(wù)報(bào)表信息不被篡改，保證報(bào)表信息的真實(shí)性。

統(tǒng)一的報(bào)表模板格式，保證報(bào)表信息采集的一致性

合并報(bào)表系統(tǒng)中對(duì)需上報(bào)合并的各子公司個(gè)別報(bào)表統(tǒng)一定義報(bào)表模板，各子公司只可按統(tǒng)一的報(bào)表模板編制財(cái)務(wù)報(bào)表，使集團(tuán)公司中所有個(gè)別報(bào)表上所表達(dá)的信息內(nèi)容保持一致，使編制的合并報(bào)表信息具有真實(shí)性。

完善的外幣折算功能，跨國(guó)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)采集成為可能，保證數(shù)據(jù)采集的一致性

基于集團(tuán)存在跨國(guó)下屬公司的個(gè)別公司報(bào)表，在合并報(bào)表處理系統(tǒng)中，對(duì)外幣報(bào)表提供了完善的外幣折算功能，將外幣報(bào)表折為合并規(guī)定的統(tǒng)一的本位幣財(cái)務(wù)報(bào)表，或者將本位幣報(bào)表折成外幣報(bào)表，靈活輕松的折算功能，將原本煩雜的工作變得簡(jiǎn)單化，提高了合并報(bào)表工作效率，使提供的財(cái)務(wù)報(bào)表信息變得及時(shí)、準(zhǔn)確。

內(nèi)部事項(xiàng)的自動(dòng)抵銷，完善的表間、表內(nèi)溝稽關(guān)系，高自動(dòng)性保證合并工作及時(shí)準(zhǔn)確