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分包管理問題范文第1篇

關(guān)鍵詞：分包管理問題 改進(jìn)措施

工程項(xiàng)目分包是施工企業(yè)彌補(bǔ)資源不足的一種手段，分包工程的管理在現(xiàn)代工程的建設(shè)中具有非常重要的作用，一旦分包工程的質(zhì)量和進(jìn)度得不到有效的控制和管理，勢(shì)必就會(huì)給工程的建設(shè)帶來損失，給總承包單位的信譽(yù)也會(huì)帶來很大的負(fù)面影響。下面就工程項(xiàng)目分包管理過程中可能出現(xiàn)的一些矛盾和問題進(jìn)行分析。

目前，好多施工企業(yè)的分包管理仍較粗放，合同意識(shí)還很淡薄，存在有與分包商的合同簽訂不及時(shí)的現(xiàn)象，造成了合同管理風(fēng)險(xiǎn)，也影響了雙方的和諧。

針對(duì)出現(xiàn)的此類問題，應(yīng)該加強(qiáng)招標(biāo)、簽約、分包項(xiàng)目實(shí)施過程、結(jié)算等全方位的管理。開工前必須簽訂分包合同，保證分包商的合法權(quán)益，施工中嚴(yán)格按照合同履行，竣工后按照合同及時(shí)關(guān)閉，在確保企業(yè)利益的前提下，實(shí)現(xiàn)共贏。

在分包管理過程中，還會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)方面的問題。施工中分包商不以項(xiàng)目總體大局為重，不按照主體工程的施工需要進(jìn)行工序安排；為節(jié)約成本，在施工中減少設(shè)備和人員的投入，推卸進(jìn)度滯后的責(zé)任、逃避質(zhì)量管理責(zé)任；同一標(biāo)段土石方工程與勞務(wù)工程由兩家分包商施工時(shí)，各自為戰(zhàn)，按照自己的計(jì)劃施工，相互之間不進(jìn)行溝通，施工點(diǎn)不一，施工工序雜亂，管溝開挖早于焊接，出現(xiàn)塌方現(xiàn)象影響下溝，對(duì)于施工中出現(xiàn)的各種問題，雙方基于各自利益都極力推卸責(zé)任，嚴(yán)重影響了工程進(jìn)度。

而如果同一標(biāo)段標(biāo)段土石方、勞務(wù)均為同一家分包商負(fù)責(zé)，工序銜接緊密，施工組織有序，就不會(huì)發(fā)生類似問題。因此要探索推廣分包模式，將同一段落土石方工程與勞務(wù)工程分包給同一家分包商，有助于現(xiàn)場(chǎng)施工工序間的相互協(xié)調(diào)，使得工序間相互推諉、互不配合的狀況消失。

針對(duì)以上出現(xiàn)的現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)問題，應(yīng)該從以下幾個(gè)方面加以改進(jìn)和防范。

應(yīng)該在分包合同中要明確要求分包商有協(xié)調(diào)配合義務(wù)，分包商的施工要以主體工程的需要和施工規(guī)范的要求為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行工序安排。

現(xiàn)場(chǎng)管理中，發(fā)包方要通過日常或定期的協(xié)調(diào)會(huì)，幫助解決現(xiàn)場(chǎng)施工中存在的問題，有利于加深分包商與發(fā)包方之間的溝通和了解，加快整個(gè)工程項(xiàng)目的推進(jìn)。

發(fā)包方要隨時(shí)掌控分包商的施工組織安排、設(shè)備投入狀況、人員調(diào)整情況等，并加強(qiáng)對(duì)分包商內(nèi)、外關(guān)系的協(xié)調(diào)和存在問題的解決等。

對(duì)分包商的管理，應(yīng)牢牢把握工程的主導(dǎo)權(quán)，并事先準(zhǔn)備好替代和應(yīng)對(duì)方案，形成合理、有效的制衡機(jī)制。

分包商存在以包代管，失去掌控力。主要表現(xiàn)在：在長輸管線施工中，隨著在建工程規(guī)模的迅速擴(kuò)張，作業(yè)機(jī)組及作業(yè)點(diǎn)大量增加，導(dǎo)致項(xiàng)目部管理人員嚴(yán)重不足，在工程分包比重較大的情況下，大部分設(shè)備由分包商提供，弱化了項(xiàng)目部在項(xiàng)目上的主導(dǎo)地位；對(duì)分包工程的進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本管理等缺乏必要的指導(dǎo)和監(jiān)管手段；對(duì)履約能力差的分包方予以清退的成本過高，也難于清退，項(xiàng)目部制定的風(fēng)險(xiǎn)防范措施不能發(fā)揮作用。這類不規(guī)范現(xiàn)象往往造成項(xiàng)目履約不力。

針對(duì)這種情況，應(yīng)該從以下幾個(gè)方面加強(qiáng)對(duì)分包商施工過程的控制，嚴(yán)禁以包代管：

強(qiáng)化分包工程過程管理，對(duì)分包商的工程進(jìn)度、質(zhì)量保障、合同履行、安全環(huán)保、管理服務(wù)、施工記錄、資料管理、工程結(jié)算等環(huán)節(jié)進(jìn)行全過程的管控、監(jiān)督。

安全環(huán)保管理方面，繼續(xù)貫徹落實(shí)《安全生產(chǎn)金規(guī)鐵律》和《加強(qiáng)質(zhì)量與安全環(huán)保管理的十項(xiàng)措施》，要求分包商必須配備專職的安全人員，完善各項(xiàng)規(guī)章制度，操作手嚴(yán)格按照操作規(guī)程操作，施工人員勞保佩戴齊全，杜絕出現(xiàn)安全隱患。加強(qiáng)分包商的安全培訓(xùn)，灌輸我們的企業(yè)安全管理理念。

質(zhì)量管理方面，重點(diǎn)加大管道連頭死口焊接、防腐補(bǔ)口、管線與光纜埋深、管內(nèi)清潔、水工保護(hù)、地基處理、隧道砌襯等質(zhì)量環(huán)節(jié)上的管控力度，嚴(yán)格按照施工規(guī)范和設(shè)計(jì)要求對(duì)各施工工序進(jìn)行質(zhì)量檢查，發(fā)現(xiàn)不符合項(xiàng)立即要求分包商限期整改，嚴(yán)格檢查特種操作人員證件，無證和無效證件上崗人員一律不準(zhǔn)進(jìn)場(chǎng)，杜絕出現(xiàn)質(zhì)量隱患。

在施工中，分包商的安全管理方面也存在著不少問題：例如：安全管理人員配置不足或者變動(dòng)頻繁、管理機(jī)構(gòu)不健全、現(xiàn)場(chǎng)HSE管理力量不足、在施工中，分包商對(duì)HSE管理工作重視程度不夠、投入少，這些都會(huì)為現(xiàn)場(chǎng)HSE管理留下諸多安全隱患。

針對(duì)出現(xiàn)的此種HSE管理中的問題，應(yīng)著重從以下幾個(gè)方面加以改進(jìn)和防范：

項(xiàng)目開工前要求分包商確定HSE專職管理人員，由項(xiàng)目部統(tǒng)一進(jìn)行培訓(xùn)后考核上崗，在工程建設(shè)過程中不得隨意更換HSE管理員，如有變動(dòng)必須經(jīng)項(xiàng)目部同意。

分包商HSE管理人員應(yīng)對(duì)施工人員進(jìn)行詳細(xì)的HSE交底，并把班前講話作為每天的安全教育講堂，使每個(gè)施工人員時(shí)刻明白所施工項(xiàng)目可能存在的安全隱患和風(fēng)險(xiǎn)，掌握為保證施工安全而采取的措施；施工過程中，HSE監(jiān)督員應(yīng)緊盯現(xiàn)場(chǎng)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)存在的安全風(fēng)險(xiǎn)并制訂消減措施。

分包合同簽訂時(shí)，項(xiàng)目部和分包商應(yīng)同時(shí)簽訂HSE管理責(zé)任書，以此引起分包商對(duì)現(xiàn)場(chǎng)HSE管理的重視，并有效轉(zhuǎn)移項(xiàng)目部的HSE管理風(fēng)險(xiǎn)。

工程開工前，承包商HSE負(fù)責(zé)人應(yīng)對(duì)分包商的HSE現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督員進(jìn)行崗前培訓(xùn)，并對(duì)施工人員進(jìn)行詳細(xì)的HSE交底；項(xiàng)目部HSE管理人員應(yīng)定期巡視施工現(xiàn)場(chǎng)，及時(shí)指出施工過程中發(fā)生的違章操作等HSE隱患并予以糾正，必要時(shí)責(zé)令停工整改，確保安全生產(chǎn)。

針對(duì)分包商安全意識(shí)嚴(yán)重缺乏的問題，項(xiàng)目部要加大培訓(xùn)力度，針對(duì)分包商的特點(diǎn)制定培訓(xùn)計(jì)劃和培訓(xùn)內(nèi)容，同時(shí)培訓(xùn)的時(shí)間和方式要靈活，使培訓(xùn)變?yōu)橐环N常態(tài)化的管理手段。

本文通過對(duì)工程項(xiàng)目分包管理中出現(xiàn)的問題進(jìn)行深刻的分析，并結(jié)合這些問題提出了解決辦法或防范措施，希望能夠有效的解決工程建設(shè)項(xiàng)目分包管理工作中存在的問題，從而推動(dòng)工程建設(shè)企業(yè)的發(fā)展。

分包管理問題范文第2篇

關(guān)鍵詞：工程分包；分包商管理；簽訂合同；加強(qiáng)聯(lián)系

一項(xiàng)大工程建筑的完成，需要許多團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)協(xié)作。工程建設(shè)包含了很多方面，有主題墻面構(gòu)筑、水電、消防、門窗、欄桿等等。由于施工資質(zhì)限制，同時(shí)考慮到充分利用市場(chǎng)資源的需要，工程總承包商會(huì)將工程分包給其他具有相關(guān)建筑經(jīng)驗(yàn)和掌握專業(yè)技術(shù)的承包商。

一、何為工程分包

工程分包主要指的是在建筑工程中，工程業(yè)主將工程承包給總承包商，而總承包商把工程分包給其他具有專業(yè)技術(shù)、技能的承包商，以此來降低工程建造風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)工程效益的最大化。工程分包工作一般由總承包商負(fù)責(zé)，總承包商須對(duì)分包商的施工資質(zhì)、業(yè)務(wù)技能等進(jìn)行一定的審核、考核，并對(duì)各分包商的工程建造過程進(jìn)行全方位監(jiān)督和管理。[1]

二、工程分包的原因

1.市場(chǎng)對(duì)資源合理配置的要求

工程建筑建設(shè)過程中需要遇到很多難題，也涉及到很多領(lǐng)域，如職工招聘、職工住宿和待遇問題、工程建筑材料問題、工程質(zhì)量檢測(cè)問題等等。工程總承包商無法全方位地對(duì)這些問題進(jìn)行一一探究和解決，那樣既浪費(fèi)人力、物力，也延誤了工程建造時(shí)間。通過對(duì)工程分包，全面充分地利用市場(chǎng)資源，通過市場(chǎng)對(duì)資源的合理配置，實(shí)現(xiàn)人力、物力的合理利用，減少人力和資源的浪費(fèi)。

2.工程總包商降低風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)現(xiàn)利益最大化的要求

工程建造過程中要面對(duì)許多風(fēng)險(xiǎn)，總承包商一般無法面對(duì)和完全解決所有的困難問題，這就可能會(huì)導(dǎo)致工程建造完成時(shí)間的延誤，甚至出現(xiàn)一定的危險(xiǎn)事件，危害施工人員的安全。對(duì)于總承包商不擅長的工程領(lǐng)域，總承包商會(huì)把這些工程承包出去，提供給那些具有豐富經(jīng)驗(yàn)的施工團(tuán)隊(duì)，既實(shí)現(xiàn)了這些團(tuán)隊(duì)的技術(shù)利用，也降低了工程建造的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，由于工程建造直接涉及到總承包商的經(jīng)濟(jì)利益，通過工程競(jìng)標(biāo)和分包，就能取得比較好的經(jīng)濟(jì)利益，總承包商利益也就能同步實(shí)現(xiàn)了最大化。

3.施工資質(zhì)和專業(yè)技術(shù)的要求

大型工程項(xiàng)目涉及到多個(gè)專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域，必須進(jìn)行各種形式的分包。這既是對(duì)分包商專業(yè)技術(shù)的合理利用，也是對(duì)總承包商統(tǒng)籌全局能力的最好考驗(yàn)。一方面，總承包商不可能擁有所有類型的工程建造人才，即使擁有所有類型的工程建造人才，總承包商內(nèi)部的運(yùn)營和管理也會(huì)非常遲滯，這些因素都會(huì)直接影響到工程的建設(shè)管理過程。另一方面，良好專業(yè)團(tuán)隊(duì)的施工資質(zhì)和專業(yè)技術(shù)都要求這些團(tuán)隊(duì)既要獨(dú)立完成工程施工任務(wù)，又要和其他團(tuán)隊(duì)保持協(xié)作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)工程建造施工程序的合理化安排。

三、分包商管理的必要性和現(xiàn)狀

工程總承包商將項(xiàng)目工程分包給各分包商，這就要求總承包商要對(duì)分包商進(jìn)行必要的管理，以確保工程保質(zhì)保量的在合同工期內(nèi)完成；工程分包可以降低工程建造風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)工程效益的最大化。

在對(duì)分包商的管理過程中，總承包商能夠?qū)Ψ职绦纬梢欢ǖ恼J(rèn)識(shí)和了解，通過交流和溝通進(jìn)而增進(jìn)彼此之間的信任，為工程順利建設(shè)提供有力保障。分包管理有利于總承包商與分包商之間建立長期的合作關(guān)系，形成技術(shù)和管理之間的交流，促進(jìn)彼此的改革和創(chuàng)新。

現(xiàn)階段，工程分包管理的現(xiàn)狀堪憂，工程分包市場(chǎng)管理混亂，弊端百出。比如，對(duì)總承包商來說，有一種非常常見的“甩砣子”問題。一些單位對(duì)分包項(xiàng)目或工序不做技術(shù)或經(jīng)濟(jì)方面的周密研究分析，不科學(xué)合理地設(shè)計(jì)分包方案，甚至連分包合同都弄成“君子協(xié)議”，簡(jiǎn)單地劃定一個(gè)分包范圍，“一砣子”甩出去萬事大吉，對(duì)后續(xù)施工生產(chǎn)組織與合同管理埋下了極大隱患。對(duì)分包商來說，同樣存在著忽視分包合同，越權(quán)管理或者逃避職責(zé)等問題；面對(duì)這些問題，總承包商無法統(tǒng)籌兼顧，對(duì)分包商無法實(shí)行全面有效地監(jiān)督和管理；分包商難以履行承包責(zé)任，在材料購買和職工待遇方面存在嚴(yán)重漏洞。[2]面對(duì)而今這些工程施工領(lǐng)域分包管理的現(xiàn)狀，就要求施工單位必須加強(qiáng)工程分包管理的力度。

四、如何進(jìn)行分包商管理

在工程建設(shè)過程中，分包商管理是一個(gè)十分棘手和復(fù)雜的問題，必須引起總承包商和工程業(yè)主的重視。

1.簽訂詳盡、完善的分包和同

分包管理涉及到多個(gè)方面的關(guān)系問題，包括業(yè)主、監(jiān)理、總承包商以及分包商之間的關(guān)系，這也就使得工程分包問題變得復(fù)雜化。通過簽訂詳盡完善的分包合同，標(biāo)示好各個(gè)單位的職責(zé)和權(quán)限，以此來合理調(diào)節(jié)工程建設(shè)的節(jié)奏，分配好工程各個(gè)項(xiàng)目的建設(shè)時(shí)間。工程合同的簽訂，要涉及到多個(gè)方面，在工期、材料消耗、質(zhì)量水平等方面都要有詳盡的敘述，尤其不能忽視對(duì)工程質(zhì)量測(cè)定水準(zhǔn)的要求，這關(guān)系著工程建設(shè)的根本。

2.總承包商要平等對(duì)待各分包商，加強(qiáng)與分包商聯(lián)系

各個(gè)分包商之間的權(quán)力地位平等，不能因?yàn)槠鋶徫缓吐氊?zé)的不同而存在歧視心態(tài)，這樣無疑會(huì)對(duì)施工人員產(chǎn)生消極的影響。平等互利、合作共贏，是施工分包各當(dāng)事人共同的目標(biāo)與愿望，也是構(gòu)建各方面正常關(guān)系、維護(hù)大局穩(wěn)定的基本準(zhǔn)則。總承包商在管理分包商時(shí)，要提高自身素質(zhì)，不能對(duì)分包商擁有歧視心理。兩者之間雖存在著雇主與雇員的關(guān)系，但是分包商與總承包商之間關(guān)系的好壞，直接影響著工程建設(shè)的進(jìn)度和質(zhì)量的水平。對(duì)于各分包商，必須做到一視同仁。并且，總承包商要加強(qiáng)與分包商之間的聯(lián)系，做到隨時(shí)跟進(jìn)工程進(jìn)度，監(jiān)督工程建設(shè)質(zhì)量。

3.建立完善的工程應(yīng)急機(jī)制

在工程分包之后，各分包商要完成自己的施工任務(wù)，總承包商要處理好與各分包商之間的財(cái)務(wù)、監(jiān)督管理、質(zhì)量檢測(cè)等關(guān)系，這就可能會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)不清、監(jiān)督不力、工程質(zhì)量不達(dá)標(biāo)等問題。工程分包前，總承包商要對(duì)各分包商下定建立應(yīng)急機(jī)制的任務(wù)，要求各分包商對(duì)各個(gè)問題都要有相應(yīng)的應(yīng)急機(jī)制，妥善處理好各項(xiàng)問題，使得問題能夠得到及時(shí)解決，不延誤工期。同時(shí)，應(yīng)急機(jī)制的建立，要充分考慮到各個(gè)部門的職責(zé)和權(quán)限。此外，還要對(duì)各分包商進(jìn)行財(cái)務(wù)和工作質(zhì)量上的監(jiān)督，盡量避免或減少問題的出現(xiàn)。

4.通過競(jìng)標(biāo)的方式來選擇分包商

通過市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，能夠公平、公正、公開地選擇具有相應(yīng)施工資質(zhì)的團(tuán)隊(duì)。通過競(jìng)標(biāo)，能夠在各團(tuán)隊(duì)之間展開競(jìng)爭(zhēng)，提高工程經(jīng)濟(jì)效益的實(shí)現(xiàn)程度。在工程分包前，要預(yù)選出多個(gè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)，這樣能夠在競(jìng)標(biāo)者中做出比較，選擇出最佳的分包商；競(jìng)標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)要注重工程質(zhì)量方面，要選擇具有優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)來完成分包任務(wù)；工程分包前，做好對(duì)各個(gè)競(jìng)標(biāo)單位的審查和檢驗(yàn)工作，為工程建設(shè)提供前期保障。

5.加強(qiáng)對(duì)工程分包合同履行的監(jiān)督，建立、健全分包管理法規(guī)

工程建設(shè)不只是建筑承包商之間的相互協(xié)作，一項(xiàng)工程的完成產(chǎn)生的影響是全方位的，它對(duì)于地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和市場(chǎng)的資源配置都有著非常重要的影響和導(dǎo)向作用。一方面，業(yè)主和總承包商要對(duì)分包商的工程建設(shè)過程進(jìn)行監(jiān)督，對(duì)各個(gè)單位的分包職責(zé)進(jìn)行監(jiān)督，看其是否正確履行了分包合同。另一方面，政府部門也要建立、健全工程分包管理的相關(guān)法律法規(guī)，營造出良好的工程分包管理大環(huán)境，使得工程分包管理有據(jù)可循、有法可依，如果出現(xiàn)了工程延誤或者工程質(zhì)量不達(dá)標(biāo)的狀況，也能夠依法追究相關(guān)單位的責(zé)任。

結(jié)束語：

工程施工分包為大型工程的建設(shè)提供了一個(gè)非常良好的管理模式。在工程進(jìn)行分包之后，市場(chǎng)資源得到良好的配置，各個(gè)專業(yè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)職責(zé)有了合理的分配。但不可忽視的一點(diǎn)就是在分包商管理問題上存在的一些漏洞，必須抓緊采取有效措施彌補(bǔ)這些漏洞，從而實(shí)現(xiàn)工程效益的最大化。

參考文獻(xiàn)：

分包管理問題范文第3篇

    論文摘要：隨著建筑工程項(xiàng)目化管理更加深入，項(xiàng)目管理的科學(xué)方法應(yīng)用更加廣泛，建筑業(yè)向更高層次發(fā)展，建立完善的建筑業(yè)專業(yè)分包體系，將是我國建筑市場(chǎng)發(fā)展的必然趨勢(shì)，筆者認(rèn)為在目前的環(huán)境中，采用集權(quán)式的公司發(fā)包，授權(quán)項(xiàng)目的實(shí)施管理，采取拒陣式的組織管理結(jié)構(gòu)，著重于合同管理和生產(chǎn)過程目標(biāo)管理的方式，是較為有效的分包管理形式。

    一、有關(guān)分承包管理模式的基本情況

      (一)發(fā)包模式就總包方內(nèi)部而言，按發(fā)包方層次的不同，可分為公司集權(quán)式組織發(fā)包和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織發(fā)包兩種方式。

    1.公司集權(quán)式的發(fā)包方式這是應(yīng)用較為廣泛的分包發(fā)包方式。分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的發(fā)包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項(xiàng)目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理執(zhí)行。這種方式，公司掌握著較項(xiàng)目更為廣泛的信息渠道，公司的采購發(fā)包管理更為規(guī)范和程序化，又有能與承包商建立長久合作關(guān)系的優(yōu)勢(shì)，公司集中管理發(fā)包，能夠在市場(chǎng)中找到更有價(jià)值的(性價(jià)比最佳)分包價(jià)格，有利于公司對(duì)項(xiàng)目成本的宏觀控制。缺點(diǎn)是，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行中，存在一些信息不明，形成“難管”局面，但通過建立良好的管理組織架構(gòu)和溝通渠道，這個(gè)問題是可以克服的。

    2.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)包這是由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)根據(jù)項(xiàng)目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權(quán)項(xiàng)目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高，發(fā)包便捷，更貼近實(shí)際，項(xiàng)目管理較為有力。

    3.公司發(fā)包與項(xiàng)目發(fā)包結(jié)合式這是上述兩項(xiàng)的結(jié)合，對(duì)大中型的、復(fù)雜程度高的、合同額較大的分項(xiàng)由公司集中控制;小型的、簡(jiǎn)單的、合同額不大的采用項(xiàng)目自行處理，公司審批的方式。

      (二)合同管理(分包)

    1.合同類型以下為按合同支付方式分類的合同類型:

    1.1總價(jià)合同也稱約定總價(jià)合同，一般是投標(biāo)者按招標(biāo)要求，與招標(biāo)方達(dá)成一個(gè)總價(jià)，在總價(jià)格下完成合同規(guī)定內(nèi)容。

    1.2單價(jià)合同

    a.估計(jì)工程量單價(jià)合同以估計(jì)的工程量為依據(jù)，投標(biāo)者只填報(bào)單價(jià)，而計(jì)算出的合同價(jià)格的發(fā)包方式。b.純單價(jià)合同工程量未知，僅以單價(jià)簽定合同c.單價(jià)合同與總價(jià)合同結(jié)合對(duì)工程量明確的部分，可使用總價(jià)合同，變化較大，不確定的以單價(jià)合同簽定協(xié)議。

    1.3成本補(bǔ)償合同也叫成本加酬金合同，指業(yè)主在支付工程實(shí)際成本后，再按實(shí)現(xiàn)約定的方式支付給承包商管理費(fèi)用及利潤(酬金)。這種合同方式靈活機(jī)動(dòng)，應(yīng)用的巧妙的話，可起到非常好的激勵(lì)作用。

    2.合同準(zhǔn)備項(xiàng)目分包合同準(zhǔn)備包括下列內(nèi)容:分包計(jì)劃一合同范圍確定一詢價(jià)(招投標(biāo))一合同談判一形成合同文件

    2.1總包商應(yīng)在對(duì)業(yè)主的投標(biāo)期間，就著手?jǐn)M訂項(xiàng)目分包計(jì)劃，初步確定工作范圍、數(shù)量、開竣工時(shí)間等。

    2.2確定合同范圍根據(jù)分包計(jì)劃，便可對(duì)分包工程進(jìn)行合同內(nèi)容確定。這里所說“合同范圍”不僅指工作內(nèi)容，而是指“對(duì)分包工程合同價(jià)格構(gòu)成影響的所有因素”，包括工作內(nèi)容、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)范、材料規(guī)格、開竣工時(shí)間、進(jìn)度安排、責(zé)任和義務(wù)、使用設(shè)備、枝術(shù)和管理人員、風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)偟鹊纫蛩亍?/p>

    2.3詢價(jià)詢價(jià)是一個(gè)選擇分包商的決策過程。詢價(jià)過程具有法律效力。根據(jù)分包合同范圍說明.

    2.4合同談判合同談判一般要對(duì)以下幾點(diǎn)進(jìn)行深人的討論和澄清:a.合同范圍因合同范圍一般由總承包方擬訂，對(duì)總承包有利，分包商往往對(duì)合同范圍要進(jìn)行討價(jià)還價(jià)。b.變更進(jìn)一步明確，變更的處理程序和辦法、費(fèi)用。c.甲乙方責(zé)任和義務(wù)d.違約責(zé)任明確包括質(zhì)量、工期等方面的懲罰規(guī)定

    3.合同執(zhí)行執(zhí)行階段的合同管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過程，實(shí)質(zhì)是監(jiān)督合同的執(zhí)行情況，努力促使合同賣方按合同要求認(rèn)真完整地履行合同義務(wù)。

    4，合同文件管理系統(tǒng)建立合同文件管理系統(tǒng)是合同管理的基礎(chǔ)性工作，合同文件管理系統(tǒng)應(yīng)有兩方面的工作:合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。

    二、分包生產(chǎn)過程管理分包生產(chǎn)過程主要的工作

    1.質(zhì)量管理建筑工程項(xiàng)目分包工程具有任務(wù)型工作的特點(diǎn)，它區(qū)別于工廠重復(fù)性作業(yè)的特點(diǎn)。傳統(tǒng)的質(zhì)量保證體系起源于工廠作業(yè)型的質(zhì)量生產(chǎn)方式，并不適用于任務(wù)型的生產(chǎn)方式。傳統(tǒng)的質(zhì)量保證體系認(rèn)為合格的輸人和合格的生產(chǎn)過程就能夠得到合格的產(chǎn)品，偏重于過程控制。但項(xiàng)目生產(chǎn)的特點(diǎn)，以及強(qiáng)調(diào)滿足顧客要求為中心的今天，項(xiàng)目質(zhì)量管理不僅要關(guān)注過程，更要關(guān)注結(jié)果(目標(biāo))。因此新版的i s 09000也提出了如何在項(xiàng)目環(huán)境里建立質(zhì)量體系的問題，項(xiàng)目多采用目標(biāo)管理的方式完成任務(wù)。新版的is 09000弱化了建立龐大的剛性體系內(nèi)容，轉(zhuǎn)而突出了柔性的8大質(zhì)量管理原則。筆者認(rèn)為，對(duì)分包的質(zhì)量管理，應(yīng)以目標(biāo)管理的方式，貫徹質(zhì)量管理原則的過程，來完成分包任務(wù)。目標(biāo)融人過程，過程實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

   2.進(jìn)度控制根據(jù)前面分析，進(jìn)度管理仍然要采用目標(biāo)管理的方式，總包方應(yīng)做好下列工作:

    2.1制定目標(biāo)，計(jì)劃進(jìn)度分包商的工作不一定是象總包那樣，生產(chǎn)是連續(xù)的，分包商只承擔(dān)了工程的某一個(gè)部分的工作，受其他分包影響，分包的工作可能是間斷的，所以總包對(duì)分包的工期目標(biāo)或進(jìn)度計(jì)劃也是動(dòng)態(tài)的，根據(jù)實(shí)際情況隨時(shí)調(diào)整的，總包商要讓分包方認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，在合同中予以明確，以免分包商因非自身原因的工期耽誤，向總包提出過多索賠。總包的計(jì)劃或工期目標(biāo)，務(wù)必要仔細(xì)計(jì)劃，符合實(shí)際。

    2.2整體協(xié)調(diào)由于上面的原因，總包商在指定計(jì)劃時(shí)，必須整體協(xié)調(diào)，不能專注于某一項(xiàng)，整體協(xié)調(diào)包括時(shí)間上、空間上的、與其他施工單位的系統(tǒng)協(xié)調(diào)，這是總包在項(xiàng)目管理中必須要做好的管理義務(wù)。

    2.3動(dòng)態(tài)檢查進(jìn)度管理的基本工作就是進(jìn)度檢查，這跟過程方法時(shí)相一致的。“加快進(jìn)度的最有效方法，就是縮短進(jìn)度檢查的時(shí)間間隔。”項(xiàng)目進(jìn)度在不斷變化，只有動(dòng)態(tài)的檢查進(jìn)度，才能控制進(jìn)度。

    3.總分包協(xié)調(diào)項(xiàng)目總分包之間是由合同這一法律關(guān)系來確定的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，與企業(yè)內(nèi)部的行政關(guān)系不同。

    三、對(duì)未來建筑工程項(xiàng)目分包管理的預(yù)側(cè)

    1專業(yè)化程度更高專業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化。總包對(duì)分包的依賴度要增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成;分包商將專注于其專業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，分包商的一些不重要的輔工作將會(huì)外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

    2組織更靈活，組織界限將模糊，總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也將出現(xiàn)分化，總分包將更多的以針對(duì)任務(wù)的臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)組合(任務(wù)小組)來完成工作。項(xiàng)目組織將會(huì)更趨靈活的組建，分包商會(huì)更多的參與總包的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項(xiàng)目會(huì)有更多的補(bǔ)充協(xié)議。

    3管理將更規(guī)范化合同管理的地位將更重要，項(xiàng)目正式信息溝通會(huì)更規(guī)范，工作程序會(huì)更加規(guī)范和嚴(yán)格。

分包管理問題范文第4篇

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)；勞務(wù)分包經(jīng)營；管理

一、前言

根據(jù)我國相關(guān)部門調(diào)查統(tǒng)計(jì)，截止2012年底，全國建筑勞務(wù)分包企業(yè)數(shù)量已達(dá)到20000多家，全國建筑施工企業(yè)的總量大約有13萬家，其中總承包企業(yè)45924家，占總數(shù)的35.3%；專業(yè)承包企業(yè)59804家，占總數(shù)的46%；勞務(wù)分包企業(yè)24272家，占總數(shù)的19.7%，建筑業(yè)從業(yè)人員總?cè)藬?shù)達(dá)到了4100多萬人；建筑勞務(wù)分包企業(yè)在建筑工程項(xiàng)目建設(shè)中，主要幾種費(fèi)用：人工費(fèi)，約120-200元/平方米；監(jiān)理費(fèi)，4-30/平方米；設(shè)計(jì)費(fèi)；約16-100元/平方米等。建筑企業(yè)中的勞務(wù)分包，實(shí)質(zhì)上是指建筑企業(yè)將自己承包的工程項(xiàng)目，以勞務(wù)作業(yè)的形式發(fā)包給勞務(wù)分包單位，共同完成建筑工程項(xiàng)目的建設(shè)；建筑企業(yè)勞務(wù)分包經(jīng)營與管理問題，阻礙了建筑企業(yè)的發(fā)展，所以建筑企業(yè)要制定出合理的解決方案，解決企業(yè)勞務(wù)分包經(jīng)營與管理中存在的問題。

二、我國建筑企業(yè)勞務(wù)分包經(jīng)營與管理問題的思考與分析

1、建筑企業(yè)保障機(jī)制不完善

建筑企業(yè)勞務(wù)分包中的員工組織不夠規(guī)范，大多都處于比較松散的狀態(tài)，建筑企業(yè)在承接到建筑工程項(xiàng)目之后，就開始招聘工程項(xiàng)目建設(shè)人員，然后將建設(shè)人員組成勞務(wù)隊(duì)，開展施工建設(shè)，形成一個(gè)有組織的勞務(wù)團(tuán)隊(duì)。如勞務(wù)分包企業(yè)在承接建筑工程項(xiàng)目建設(shè)中沒有合理的保障，那么隨時(shí)都能與建設(shè)人員解除勞務(wù)關(guān)系；建筑企業(yè)中勞務(wù)分包組織不完善，是建筑企業(yè)勞務(wù)分包經(jīng)營與管理問題出現(xiàn)主要原因之一。建筑業(yè)企業(yè)主要有三大類，第一類為施工總承包企業(yè)，第二類為專業(yè)承包企業(yè)，第三類為勞務(wù)分包企業(yè)，施工總承包企業(yè)與專業(yè)承包企業(yè)中都與員工建立了長期穩(wěn)定的合同關(guān)系，而勞務(wù)分包企業(yè)中則沒有與員工建立長期穩(wěn)定的合同關(guān)系，從而導(dǎo)致勞務(wù)分包企業(yè)中員工的流動(dòng)性非常大，對(duì)于企業(yè)與員工都沒有一個(gè)合理的組織保障，增加了建筑企業(yè)勞務(wù)分包經(jīng)營與管理的難度。

2、管理制度不合理

一些建筑企業(yè)內(nèi)部中，沒有建立健全的管理制度，沒有重視管理工作的重要性，缺乏專業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)，在勞務(wù)經(jīng)營與管理方面沒有一個(gè)戰(zhàn)略性目標(biāo)。一部分建筑企業(yè)在勞務(wù)分包經(jīng)營與管理中，采用傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式，建筑企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者憑借自身主觀意識(shí)對(duì)某些重要的事項(xiàng)進(jìn)行決策，導(dǎo)致決策的制定缺乏監(jiān)督與合理性，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者想要提拔誰，就能夠提拔誰，嚴(yán)重影響企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，對(duì)于責(zé)任與權(quán)力的分配不明確。

3、員工缺乏培訓(xùn)

建筑企業(yè)中的人員結(jié)構(gòu)，主要由施工人員為主體，而大多數(shù)施工人員都是農(nóng)民工，專業(yè)技術(shù)水平與文化素質(zhì)相對(duì)較低，為了提高施工人員的施工技術(shù)水平與文化素質(zhì)，建筑企業(yè)要重視對(duì)施工人員的專業(yè)培訓(xùn)，使每一個(gè)施工人員都能夠取得相關(guān)的從業(yè)資格證，如：升降機(jī)、腳手架及爆破拆除等一系列施工事項(xiàng)都需要施工人員具備相應(yīng)的上崗證。但是，一些建筑企業(yè)為了減少勞務(wù)分包中的資金成本支出，忽略了對(duì)施工人員的培訓(xùn)，導(dǎo)致施工人員在建筑工程項(xiàng)目建設(shè)中只能做一些簡(jiǎn)單的體力活，嚴(yán)重影響勞務(wù)分包經(jīng)營效益。同時(shí)，建筑企業(yè)內(nèi)部中施工人員的文化素質(zhì)較低，內(nèi)部管理不合理，導(dǎo)致建筑工程項(xiàng)目建設(shè)中產(chǎn)生諸多的安全隱患，嚴(yán)重影響建筑工程項(xiàng)目的施工質(zhì)量與進(jìn)度。

4、沒有合理的戰(zhàn)略性目標(biāo)

一些建筑企業(yè)在勞務(wù)分包經(jīng)營上，過于重視眼前的經(jīng)濟(jì)利益，沒用重視企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的加強(qiáng)，缺乏一個(gè)合理的戰(zhàn)略性目標(biāo)。勞務(wù)分包企業(yè)在與總承包企業(yè)之間簽訂合同的時(shí)候，一般情況下總承包企業(yè)對(duì)于勞務(wù)分包企業(yè)的工程款項(xiàng)并不是一次性付清，而是按照建筑工程項(xiàng)目的施工階段進(jìn)行付款，當(dāng)總承包企業(yè)沒有在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)將工程款支付給勞務(wù)分包企業(yè)的時(shí)候，勞務(wù)分包企業(yè)就會(huì)拖欠員工的工資，這樣不僅只是侵犯了企業(yè)員工的合法權(quán)益，而且嚴(yán)重影響了建筑企業(yè)勞務(wù)分包經(jīng)營與管理，損壞了建筑企業(yè)的信譽(yù)與形象，阻礙建筑企業(yè)的快速發(fā)展。

三、我國建筑企業(yè)勞務(wù)分包經(jīng)營與管理問題的解決策略

1、建立健全的管理制度與運(yùn)營機(jī)制

就目前來看，我國大多數(shù)建筑企業(yè)中的管理制度與運(yùn)營機(jī)制存在不合理現(xiàn)象，在勞務(wù)分包經(jīng)營與管理中采取的是一種以領(lǐng)導(dǎo)者為核心的管理模式，導(dǎo)致建筑企業(yè)內(nèi)部中存在很多的弊端，無法滿足企業(yè)在發(fā)展過程中的需求。所以，建筑企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立健全的管理制度與運(yùn)營機(jī)制，這是有效解決勞務(wù)分包經(jīng)營與管理問題的關(guān)鍵。建筑企業(yè)還應(yīng)當(dāng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)手段進(jìn)行合理的引進(jìn)，為企業(yè)員工提供廣闊的發(fā)展空間，是每一名企業(yè)員工都能夠了解企業(yè)管理制度中的事項(xiàng)，規(guī)范企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，提高建筑企業(yè)勞務(wù)分包經(jīng)營中的效益，加強(qiáng)建筑企業(yè)勞務(wù)分包管理水平，促進(jìn)建筑企業(yè)的發(fā)展。

2、制定專業(yè)化發(fā)展方向，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力

建筑行業(yè)中的涉及范圍非常廣，建筑企業(yè)勞務(wù)分包經(jīng)營不可能承接所有類型的勞務(wù)工作，所以建筑企業(yè)在勞務(wù)分包中要找準(zhǔn)自身在建筑市場(chǎng)上的位置，充分的發(fā)揮自身具備的優(yōu)勢(shì)，在建筑市場(chǎng)中制定專業(yè)化的發(fā)展方向。例如：安裝工程勞務(wù)分包企業(yè)、建筑工程勞務(wù)分包企業(yè)、園林綠化勞務(wù)分包企業(yè)、安裝工程勞務(wù)分包企業(yè)以及市政工程勞務(wù)分包企業(yè)等，各個(gè)企業(yè)根據(jù)自身在建筑市場(chǎng)中的發(fā)展情況，制定出自身的專業(yè)化發(fā)展方向，在建筑市場(chǎng)中創(chuàng)造一條具有特色化的經(jīng)營道路。

3、重視企業(yè)員工的培訓(xùn)，關(guān)注員工的工作狀況與生活狀況

3.1 建筑企業(yè)應(yīng)當(dāng)確保建筑工程項(xiàng)目建設(shè)施工現(xiàn)場(chǎng)中的秩序規(guī)范，為企業(yè)員工提供良好的居住條件與生活條件，改善企業(yè)員工的工作環(huán)境，盡量滿足員工在工作與生活上的需求。

3.2 建筑企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立健全的保障制度與勞動(dòng)合同制度，與每一名員工簽訂合理的勞動(dòng)合同，除了為企業(yè)員工辦理醫(yī)療保險(xiǎn)與工傷保險(xiǎn)之外，在經(jīng)濟(jì)條件允許的情況下，還要為企業(yè)員工辦理社會(huì)保險(xiǎn)，使企業(yè)與員工之間形成一個(gè)長期合作的關(guān)系，控制企業(yè)員工的流動(dòng)性。

3.3 建筑企業(yè)在勞務(wù)分包中，要加強(qiáng)企業(yè)員工的培訓(xùn)，針對(duì)企業(yè)員工文化素質(zhì)與專業(yè)技術(shù)水平較低的實(shí)際情況，創(chuàng)造出相應(yīng)的培訓(xùn)活動(dòng)，將培訓(xùn)的重點(diǎn)放在施工人員初級(jí)培訓(xùn)事項(xiàng)，增加施工人員的基礎(chǔ)理論知識(shí)，規(guī)范施工人員的行為；還應(yīng)當(dāng)對(duì)建筑企業(yè)勞務(wù)分包管理人員進(jìn)行崗前培訓(xùn)，實(shí)行持證上崗制度，培養(yǎng)勞務(wù)分包經(jīng)營與管理人才。

4、樹立長期發(fā)展的目標(biāo)，誠信經(jīng)營

建筑企業(yè)字發(fā)展過程中不能夠過于重視眼前利益，應(yīng)當(dāng)樹立長期發(fā)展的目標(biāo)，制定適合自身發(fā)展的戰(zhàn)略性策略。建筑企業(yè)在勞務(wù)分包經(jīng)營中，要以誠信為根本。建筑企業(yè)勞務(wù)分包誠信經(jīng)營主要有兩個(gè)方面：第一個(gè)方面是對(duì)員工要誠信，不拖欠企業(yè)員工的薪資，不侵害企業(yè)員工的合法權(quán)益；第二個(gè)方面是對(duì)總承包企業(yè)要誠信，按照施工合同中規(guī)定的工程日期、質(zhì)量完成施工，不拖延工期，保證建筑工程項(xiàng)目的總體質(zhì)量。

四、結(jié)語

建筑企業(yè)勞務(wù)分包經(jīng)營與管理中還存在一些問題，這些問題嚴(yán)重影響了建筑工程項(xiàng)目的建設(shè)進(jìn)度，不利于建筑企業(yè)在建筑工程項(xiàng)目建設(shè)中經(jīng)濟(jì)效益的提升，阻礙了建筑企業(yè)的正常化發(fā)展。針對(duì)這一實(shí)際情況，建筑企業(yè)要根據(jù)勞務(wù)分包經(jīng)營與管理中的實(shí)際狀況，制定出相應(yīng)的解決方案，這樣才能夠確保建筑工程項(xiàng)目順利完成施工，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]李華.建筑勞務(wù)分包企業(yè)經(jīng)營與管理問題分析[J].合作經(jīng)濟(jì)與科技，2010（12）.

分包管理問題范文第5篇

關(guān)鍵詞：繼電保護(hù) ； 運(yùn)行管理 ； 有效措施

中圖分類號(hào)： TM774 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：

一、目前繼電保護(hù)運(yùn)行管理存在的問題

作為電力系統(tǒng)的主要組成部分之一，繼電保護(hù)對(duì)于保障電力系統(tǒng)正常有序地安全運(yùn)行，避免事故的發(fā)生有著決定性的作用。但是在實(shí)際的繼電保護(hù)工作過程中存在著許多問題，對(duì)這些問題進(jìn)行分析，并且提出解決辦法，完善繼電保護(hù)運(yùn)行管理制度，對(duì)于確保繼電保護(hù)動(dòng)作的準(zhǔn)確性、靈敏性、可靠性、速動(dòng)性，進(jìn)而保證電力系統(tǒng)的安全穩(wěn)定運(yùn)行有著十分重大的意義。

1、繼電保護(hù)運(yùn)行管理制度不完善

（1）人員頻繁調(diào)動(dòng)

由于繼電保護(hù)的管理制度不夠完善，繼電保護(hù)工作人員常常變動(dòng)，這樣就很難保證繼電保護(hù)人員的整體工作能力和業(yè)務(wù)水平；繼電保護(hù)工作人員有著繁重的專業(yè)工作任務(wù)，并且繼電保護(hù)工作也需要隨著時(shí)間逐漸更替新的知識(shí)和技能，但是大量的非主要工作任務(wù)使得繼電保護(hù)工作人員忙于應(yīng)付，沒有充足的時(shí)間參加相應(yīng)的技能培訓(xùn)來提高業(yè)務(wù)水平。人員的頻繁調(diào)動(dòng)導(dǎo)致了繼電保護(hù)人員剛熟悉系統(tǒng)保護(hù)裝置的運(yùn)行狀況和設(shè)備配置，了解到繼電保護(hù)工作的整體要求之時(shí)，就出現(xiàn)職務(wù)上的變動(dòng)，使得新進(jìn)的繼電保護(hù)工作人員都要從頭開始慢慢摸索。繼電保護(hù)工作人員經(jīng)常由于沒有充裕的理論知識(shí)作為儲(chǔ)備，遇到問題不能保持冷靜，對(duì)遇到的保護(hù)現(xiàn)象無法做出正確的分析和判斷，最終導(dǎo)致繼電保護(hù)工作很難做到令人滿意。

（2）工作態(tài)度敷衍，疏忽大意

在交接班之時(shí)，沒有進(jìn)行必要的交代工作，工作態(tài)度敷衍。在處理事故的過程中，錯(cuò)誤改變保護(hù)裝置的設(shè)置，對(duì)于鍵盤操作也存在錯(cuò)誤使用現(xiàn)象，有時(shí)甚至在操作過程中出現(xiàn)漏投漏退保護(hù)連片等情況。

2、定值整定的計(jì)算存在偏差。

計(jì)算出的定值與在實(shí)際中測(cè)量得到的實(shí)測(cè)值存在著一定的誤差；配置在聯(lián)絡(luò)線路上的保護(hù)裝置存在與設(shè)計(jì)不匹配的現(xiàn)象；不嚴(yán)格按照?qǐng)D紙或者設(shè)計(jì)資料進(jìn)行施工，往往出現(xiàn)實(shí)際與圖紙?jiān)O(shè)計(jì)存在較大出入；計(jì)算定值多需要的資料數(shù)據(jù)不完全，例如， CT實(shí)驗(yàn)只有原始報(bào)告，并沒有變化后的數(shù)值；由于在現(xiàn)場(chǎng)沒有對(duì)保護(hù)裝置的版本號(hào)進(jìn)行記錄，導(dǎo)致更換時(shí)無法確定保護(hù)裝置的版本號(hào)。

3、裝備陳舊，功能有限

由于保護(hù)裝置使用年限較舊，存在薄弱點(diǎn)，因此無法對(duì)繼電保護(hù)中的各種功能要求做到及時(shí)地反饋；個(gè)別的裝置對(duì)于直流電壓的有著嚴(yán)格的要求，只要在一段時(shí)間能運(yùn)行直流電就會(huì)出現(xiàn)高溫?fù)p壞。部分的保護(hù)功能不能在裝置上明顯進(jìn)行劃分，導(dǎo)致了很難滿足繼電保護(hù)對(duì)于整體配置和運(yùn)行方式的要求。

二、繼電保護(hù)運(yùn)行管理的理想體系

繼電保護(hù)管理體系一定在“安全第一、預(yù)防為主”的整體原則之上，通過不斷地嘗試和創(chuàng)新，建立完善的標(biāo)注化的、專業(yè)化的管理體系，加強(qiáng)繼電保護(hù)工作的全過程管理。在此基礎(chǔ)之上，在實(shí)際的繼電保護(hù)工作中，要在保證設(shè)備安全運(yùn)行的基礎(chǔ)之上，精心地進(jìn)行計(jì)算、精心地進(jìn)行運(yùn)作，嚴(yán)格地遵照管理體系進(jìn)行繼電保護(hù)工作。堅(jiān)決禁止出現(xiàn)由于人員工作態(tài)度導(dǎo)致的事故，避免由于不明原因?qū)е碌碾娋W(wǎng)穩(wěn)定性被破壞的事故，杜絕不正確的繼電保護(hù)措施，保證電網(wǎng)的實(shí)際投入使用率能夠達(dá)到100%，而繼電保護(hù)工作正確操作率保持在98%之上。

三、繼電保護(hù)運(yùn)行管理措施的改進(jìn)

1、應(yīng)對(duì)管理體制不完善采取的措施

（1）強(qiáng)化安全管理，夯實(shí)安全基礎(chǔ)

“安全第一、預(yù)防為主”的管理系統(tǒng)要求在進(jìn)行繼電保護(hù)作業(yè)時(shí)，工作開展的所有活動(dòng)包括日常運(yùn)行的管理、入網(wǎng)的管理、現(xiàn)場(chǎng)的調(diào)式管理以及整定管理一定是安全的。保障繼電保護(hù)運(yùn)行的安全性，從根本程度上控制不正確動(dòng)作的發(fā)生頻率。繼電保護(hù)工作是一項(xiàng)長期而繁瑣的工作，因此需要長期跟蹤地對(duì)保護(hù)裝置的已經(jīng)查明的缺陷進(jìn)行記錄，將運(yùn)行時(shí)間久的設(shè)備，經(jīng)常出現(xiàn)故障的的保護(hù)裝置作為重點(diǎn)的跟蹤對(duì)象，將其列入改進(jìn)計(jì)劃中并且督促相關(guān)人員實(shí)施改進(jìn)工作。預(yù)防對(duì)于保證電網(wǎng)的持久運(yùn)行有著重要的作用，因此對(duì)于繼電保護(hù)裝置不應(yīng)該等到已發(fā)生問題，然后進(jìn)行解決，還要提高預(yù)防性試驗(yàn)檢測(cè)的次數(shù)和質(zhì)量，做到盡早地發(fā)現(xiàn)缺陷，盡快地消除缺陷。對(duì)于在預(yù)防性試驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)的不規(guī)范之處，要及時(shí)進(jìn)行通報(bào)并限期進(jìn)行整改。對(duì)于由于技術(shù)和設(shè)備原因達(dá)不到市場(chǎng)要求的產(chǎn)品，應(yīng)當(dāng)設(shè)法進(jìn)行設(shè)備和技術(shù)的更新。

（2）績效考核管理制度

績效考核是指通過責(zé)任分配制度之下，對(duì)于員工的一種激勵(lì)措施。對(duì)于繼電保護(hù)工作中對(duì)裝置沒有按時(shí)完成定檢計(jì)算、對(duì)裝置出現(xiàn)不正確運(yùn)作沒進(jìn)行記錄的，要按照事故進(jìn)行處理，事故導(dǎo)致的損失和責(zé)任由負(fù)責(zé)此時(shí)段的維護(hù)人員承擔(dān)。并且制定明確的標(biāo)準(zhǔn)，將績效考核的結(jié)果同員工的工作獎(jiǎng)金相掛鉤。績效考核方式能夠激勵(lì)員工認(rèn)真工作，極大程度上發(fā)揮了員工的主觀能動(dòng)性，對(duì)于繼電保護(hù)工作的正常進(jìn)行有重要的幫助。

2、應(yīng)對(duì)定值整定的計(jì)算存在偏差的措施

（1）組織培訓(xùn)課程，提高員工素質(zhì)

繼電保護(hù)工作是一項(xiàng)專業(yè)性強(qiáng)，對(duì)工作人員理論素質(zhì)和實(shí)踐能力都有較高要求的一項(xiàng)重要工作。因此一定要經(jīng)常組織繼電保護(hù)專業(yè)知識(shí)的培訓(xùn)課程，通過專業(yè)人員的精心培訓(xùn)，提高繼電保護(hù)現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)行維護(hù)工作人員的專業(yè)素質(zhì)。此外，繼電保護(hù)維護(hù)人員也要樹立起責(zé)任心，充分認(rèn)識(shí)到繼電保護(hù)工作對(duì)于電網(wǎng)正常運(yùn)行的重要意義，對(duì)待工作一絲不茍，這樣才能避免責(zé)任事故的出現(xiàn)。

（2）加強(qiáng)繼電保護(hù)設(shè)備的管理

保護(hù)設(shè)備的正常運(yùn)行時(shí)電網(wǎng)持續(xù)供電的必要條件，設(shè)備運(yùn)行時(shí)的數(shù)據(jù)資料也能為分析繼電保護(hù)工作存在的缺陷提供依據(jù)。因此設(shè)備運(yùn)行維護(hù)單位應(yīng)當(dāng)選擇幾名專業(yè)人員專門負(fù)責(zé)設(shè)備運(yùn)行的數(shù)據(jù)庫管理，這幾名專業(yè)人員應(yīng)當(dāng)保證到數(shù)據(jù)庫的準(zhǔn)確性和更新的及時(shí)性。提供資料的單位，一定要資料的正確性有充分的把握，這是定值計(jì)算工作的前提，因此不能容得一絲馬虎。每套設(shè)備的更新?lián)Q代都要有詳細(xì)的檔案，設(shè)備的性能、投入使用時(shí)間、設(shè)備規(guī)范、停運(yùn)時(shí)間和更換時(shí)間都要有詳細(xì)的計(jì)量，對(duì)于設(shè)備出現(xiàn)的不正常行為要詳細(xì)地記錄。設(shè)備使用之前一定要熟悉設(shè)備的使用說明書，認(rèn)真閱讀交接試驗(yàn)報(bào)告。微機(jī)也是繼電保護(hù)裝置中重要的一環(huán)，要時(shí)刻注意巡視各面板的液晶顯示情況和指示燈的亮暗狀況。

3、微機(jī)保護(hù)裝置的升級(jí)管理

微機(jī)保護(hù)裝置自從第一次入網(wǎng)投入運(yùn)行，就會(huì)經(jīng)常升級(jí)。在沒有充足的知識(shí)作為指導(dǎo)的情況之下，一定不能隨意而為，必須要經(jīng)過生產(chǎn)技術(shù)部門進(jìn)行核準(zhǔn)，然后報(bào)告給整定計(jì)算部門進(jìn)行備案，同時(shí)詳細(xì)擬定軟件框圖和軟件的版本說明和升級(jí)的措施，最后才能進(jìn)行實(shí)際操作。

4、前世不忘，后事之師

認(rèn)真總結(jié)事故發(fā)生的原因，思考具體的解決措施，學(xué)習(xí)分析事故通報(bào)，做到“前世不忘，后事之師”，對(duì)于預(yù)防事故的再發(fā)生有著重要的意義。還要把兄弟單位出現(xiàn)的事故作為具體的教訓(xùn)實(shí)例，探討此類錯(cuò)誤發(fā)生的原因，防止此類措施的再發(fā)生。

四、小 結(jié)

電力安全是供電的核心，繼電保護(hù)是整個(gè)安全供電重要主題。加強(qiáng)繼電保護(hù)的技術(shù)監(jiān)督，提高繼電保護(hù)工作人員的理論素質(zhì)和實(shí)踐能力，切實(shí)做好事故的總結(jié)和保護(hù)設(shè)置參數(shù)的記錄，從細(xì)節(jié)方面著手，提高設(shè)備的正確動(dòng)作率，為電網(wǎng)持久供電、安全供電保駕護(hù)航。

參考文獻(xiàn)：

[1]. 周長永. 電力系統(tǒng)繼電保護(hù)統(tǒng)計(jì)分析及運(yùn)行管理系統(tǒng)的研究[J].城市建設(shè)理論研究.2011.