人事薪酬管理制度
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人事薪酬管理制度范文第1篇
Abstract: From the actual situation of salary management in the hospital, the salary management is not perfect. This article focuses on the role of personnel agency in the reform of salary management system in the enterprise hospital, and finally puts forward the principles to perfect a scientific and dynamic salary management system in line with the actual situation of hospital, and the direction of reform.
關鍵詞： 薪酬管理制度；改革；企業醫院
Key words: salary management system；reform；enterprise hospital
中圖分類號：F275文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2011）23-0103-01
0引言
近年來，隨著市場經濟的發展，人們對醫療機構的選擇性日益增強，醫院之間的競爭更加激烈，做好醫院薪酬管理直接關系到醫院的生存和發展。但從目前醫院管理的實際情況看，尚沒有一套得到公認的、科學的、實用的、完善的醫院薪酬管理體系，因此，建立一套切合醫院實際、可操作性強的薪酬管理體系勢在必行。
1目前醫院薪酬管理現狀
2004年，衛生部印發《關于加強醫療機構財務部門管理職能、規范經濟核算與分配管理的規定》的通知中，明確提出 “以科室收支結余為基礎，通過服務效率、服務質量和經濟效率等指標，科學合理地考核科室工作績效并核算科室獎金”，這要求醫院在目前全成本核算基礎上進一步提高和完善績效分配，實行更先進的管理方法。另外醫院、科室二級分配中大多簡單分檔次、按系數進行發放，這種分配方法不能客觀真實反映承擔核心人力的勞動價值以及他們的現實貢獻，同時也忽視醫院社會效益、科室業務發展和建設。
2.1 打破終身制，激活用人機制市場經濟時代過去人員就業是靠傳統的指令性計劃分配，用人單位缺乏獨立的用人自。人事制度的建立，為用人單位提供了充滿生機和活力的用人機制。這種關系增加了被聘用人員的工作危機感和責任感，促進其刻苦學習，努力工作，增加工作動力，提高工作效率，為醫院創造更大的效益，為薪酬管理激勵機制建設提供一個良好的環境。
2.2 擺脫沉重的負擔隨著人事制度改革的進一步深入，市場經濟要求單位成為獨立的用人主體，逐步把原來承擔的社會職責從單位中分離出來，走向社會化管理。建立人事制度是減輕醫院負擔，加強內部管理的客觀需要。用人單位只負責所用人員在本單位服務期間的薪酬，并按照規定繳納社會保險等，人事管理方面的其它具體工作全部由機構負責。
2.3 采取“人才優先”的辦法即對高學歷、高職稱人才、對單位緊缺人才、對特殊崗位特殊需要人才，通過傳統的調動方法正式進入單位，在薪金待遇上給與政策傾斜，這樣可以留住高級人才；醫學高等院校其中碩士研究生以下學歷學位的畢業生，醫院實行人事（編外），合同管理。“人才優先”的辦法在原薪酬體系基礎上有繼承、有發展。
2.4 實現“單位人”向“社會人”的轉變進行人事，可以打破計劃經濟體制下單位對人才的獨占觀念；可以改變過去“人才單位所有”的人身依附關系，保證人才充分擇業自由，使人才最終實現社會化管理。人事管理觀念的改變，實現了“人盡其才，才盡其用”。人才在工作中所體現的主觀能動性，將會促進企業醫院公正、公平、合理的薪酬體系的建設。
3企業醫院薪酬管理制度其他方面的改革
3.1 企業醫院薪酬管理制度改革原則
3.1.1 要建立科學、公正、公開的績效考核制度在醫院的人力資源管理中，績效考核是對員工勞動付出的一種反饋，同時也是支付薪酬的重要依據。根據行業特點，把不同崗位的責任、技術勞動的復雜和承擔風險的程度、工作量的大小等不同情況，將管理要素、技術要素和責任要素一并納入考核要素，并把考核結果作為員工晉升、聘任、培訓、教育以及薪酬分配等的依據，通過績效考核來切實調動員工的工作積極性和挖掘他們的潛力。
3.1.2 建立公正、公平、合理的薪酬體系在當代醫院管理中，公正、公平與合理的薪酬體系的建立有著至關重要的作用，公平、公正的薪酬體系體現了兼顧公平、按勞分配的原則。在實際的薪酬分配中，應按照不同的工作業績、態度以及能力拉開分配檔次，著重優秀人才和重要崗位。對于一些在能力與貢獻等方面十分顯著的技術管理人員，能夠借助特定形式的評議，明確相對高的內部分配標準，旨在認可員工勞動價值的同時，也可以吸引并穩定優秀人才。
3.1.3 建立有效的人力資源激勵機制和制約機制激勵機制是通過外在刺激來達到調動人的內在積極性的一種機制。激勵可分為物質激勵和精神激勵。物質激勵主要是給予與其職位和貢獻相符合的薪酬待遇，精神激勵主要是創造良好的工作氛圍，授予各種榮譽稱號和給予不同形式的嘉獎等。
3.2 企業醫院薪酬管理制度改革方向
3.2.1 年薪制對單位工作和發展起重要作用，責任大、要求高的關鍵崗位，按照責任、權利和利益風險相一致的原則，在明確崗位職責，擇優競聘的基礎上給予確定。
3.2.2 崗位工資制根據每一崗位責任的大小、風險程度和技術高低等，在科學定崗定編的基礎上，合理制定臨床、護理、醫技、行政和后勤等各類崗位的分配標準，根據所聘任的崗位對應其崗位工資，做到以崗定薪、崗薪一致、崗變薪變。
3.2.3 績效工資制將醫院工作業績和效益掛鉤，由衛生局明確年度工作任務指標，考核醫院工作業績。年終經衛生局考核，醫院可從業務收支結余中提取一定比例的績效工資，用于職工分配。
3.2.4 協議工資制對于引進的對本單位發展有重要作用的重點學科帶頭人和拔尖人才，可根據其業務工作量，參照有關規定和人才市場價格，與其簽訂工資協議，實行協議工資制。
3.2.5 單項獎勵為鼓勵開展醫療新技術、新項目，提高醫療技術水平，設立專項獎勵資金。
3.2.6 聘任工資制將管理作為要素參與分配，充分調動管理者參與管理的積極性。對管理人員根據其職能和承擔責任的大小，發給不同的聘任工資，使各級干部在醫院管理中充分發揮作用。
參考文獻：
[1]史美崗.改革醫院薪酬管理制度的若干思考[J].中國衛生資源，2008， （02）.
[2]李三和.醫院薪酬管理:內涵及善治原則[J].人才資源開發，2008，（08）.
人事薪酬管理制度范文第2篇
摘要：一個企業要在日益嚴峻的競爭環境中立于不敗之地關鍵在于人，而要留住人才，必須要構建合理的薪酬管理模式。某國有商業銀行a支行在實踐科學發展觀活動時，制定了新的薪酬管理制度，其經驗值得借鑒。企業應運用科學發展觀，科學管理企業薪酬，從而推進企業自身發展。
在企業改革不斷深人的今天，我們仍可發現許多企業的股份制改革并不徹底，其中人事勞動薪酬改革相對滯后是影響企業成功進行改革的瓶頸口而隨著環境、科技與知識的快速變化與發展，人作為知識、信息和智慧的載體，己成為企業最重要的生產要素。一個企業要在日益嚴峻的競爭環境中立于不敗之地，其關鍵在于人，而滿足員工需求、留住人才、保持企業核心競爭力、構建企業與員工生命共同體的有效途徑則是薪酬管理模式的選擇。筆者認為科學發展觀中“把最廣大人民的根本利益作為貫徹落實科學發展觀的根本出發點和落腳點”、“讓發展成果惠及廣大人民群眾”是解決企業薪酬管理存在的種種問題的可靠依據和落腳點。企業可運用科學發展觀對本企業的薪酬管理的現狀進行切實分析，找出其中存在的問題，并尋找出解決途徑。
一、當前我國企業薪酬管理存在問題
1.工資體系不規范、不全面
工資是職工勞動報酬的基本形式，也是調動工作積極性的基本手段。同時，它又是每個組織各種關系中最敏感、最細致的因素，維系著每個職工和家庭。因此企業制定一套科學合理的工資體系是薪酬管理的最基本工作。當前我國企業的工資體系不規范、不全面，企業沒有形成科學合理的薪酬管理制度。員工的工資標準是約定俗成或由企業領導隨意確定，而且模糊不清;員工的各種工資性項目的核算缺乏明確的依據和科學的辦法;工資體系透明性差，企業薪酬制度及其管理過程沒有對內部員工公開。企業內部員工對制度公平性一般都高度敏感，而在人力資源管理制度方面，與員工利益最直接相關的、員工最能感受到公平與否的便是薪酬制度。公司應該從企業長期發展的角度出發，設計符合這些人員特點的薪酬管理模式。并且要建立對職能部門定量化的考核體系，通過有效的激勵和約束，培育和提升企業相關能力，幫助企業實現戰略發展目標。
2.獎金分配制度不合理
目前，許多企業對員工采用的是低固定(工資)、高浮動(獎金)的薪酬模式，獎金是個人收人的主要來源，而獎金的發放依據則是個人完成的績效。這種模式充分體現了“按勞分配”的思想，在一定時期內起到了激發部分人員積極性的效果。但由于工作崗位的不同，許多員工的價值難以得到真正的體現，有些骨干人員的工作崗位績效低，工作量卻很高，這樣就造成一些員工的獎金分配與績效倒掛現象，從而造成員工的不滿，這種不滿情緒會嚴重影響工作積極性，降低工作效率。
3.高層管理人員與普通員工薪酬差距大
企業在薪酬管理方面存在的另一個問題就是高層管理人員的薪酬待遇與普通員工之間差距較大，而且這種差距有越來越大的趨勢。企業內部的待遇差距拉得過大之后，會引起其他員工的強烈不滿，引發新的矛盾。造成高管人員與普通員工之間薪酬待遇差距過大的原因有:(1)近幾年來，公司對高管人員實行年薪制，而對其他普通員工實行績效考核。企業為了激勵高管人員或留住高級管理人才，用年薪制這種高薪的形式應該是可以的，但是在具體操作過程中往往偏離實際。(2)在制定有關考核辦法時一般都是高管人員參與，有的甚至直接負責，免不了為自身利益考慮偏多，其中又缺乏監督機制，從而造成高管人員薪酬待遇過高。
二、企業薪酬管理存在問題的解決途徑
1.企業自身科學發展
樹立和落實科學發展觀，必須始終堅持以經濟建設為中心，聚精會神搞建設，一心一意謀發展。因此，企業薪酬管理水平要得到相應提升是建立在企業自身得到科學發展的基礎之上的。企業是否得到科學發展可以從以下幾個標志去衡量:(”企業通過開展學習、實踐科學發展觀的活動，在與其整個市場背景和發展環境建立和保持和諧關系的前提下，明顯地拉動、促進了企業的發展。(2)企業的發展對社會的穩定、對行業的貢獻、對用戶的服務，得到明顯的增強。在實現了這兩個標志的前提卜，企業的發展成果就會直接或間接地惠及本企業員工，企業員工的薪酬才能相應地得到增加。
2.建立以人為本、科學的薪酬管理制度
建立科學的薪酬管理制度，企業的管理者可以緊緊圍繞以人為本的核心去制定相關的制度。
以人為本的“人”，就是指人民群眾。在企業，就是指以普通員工為主體，包括最廣大的基層勞動者以及技術人員。以人為本的“本”，就是根本，就是出發點、落腳點，就是普通員工的根本利益。
堅持以人為本，必須在建立薪酬管理制度過程中充分體現和代表員工的利益，堅持發展為了員工、發展依靠員工、發展成果由員工共享，不斷使員工得到更多的實惠，使全體員工朝著共同富裕的方向穩步前進。
3.科學設計企業薪酬管理制度
(1)崗位分類管理。結合企業特點，并參考行業實務，根據崗位不同特性有針對性地進行薪酬激勵機制的設置。(2)薪酬水平外部競爭性。在企業整體效益增長的基礎上提高薪酬水平的外部競爭性，提高人員素質，加強行業競爭力。(3)職務級別向崗位級別的轉換。通過價值評估構建崗位級別體系，突出不同崗位之間責任與貢獻的差別，實現以崗定薪，合理拉開薪酬差距，實現真正的內部公平。(4)薪酬動態變化。根據員工技能和業績表現進行薪酬動態管理，建立以業績為導向的激勵機制，實現收人能高能低、崗位能上能下、人員能進能出。(5)薪酬成本與企業效益同步變化。考慮到工資剛性，在薪酬設計上應將留有彈性空間，以行業水平為參考確定工資與獎金總額與利潤之間的比例關系，作為薪酬成本控制的依據，保證員工收人與企業業績變化的一致性。
三、薪酬管理分析以某國有商業銀行.a支行為例
(一)新薪酬管理制度及其實施效果
某國有商業銀行a支行是一家儲蓄余額達20億的省級支行，共有100多名員工。在2007年底，支行行長換屆，新行長上任后制定了明確的任務指標:儲蓄余額在2008年底達25億，不良貸款率由當時的54%下降到40，新增信用片2 000個。
為了充分調動每位員工的積極性，銀行制定了一系列的薪酬管理制度，具體體現在以下幾方面:(1)實行年薪制，平時每月只發基本工資和午餐費共1 800元，剩下的獎金在2008年底一次性考核，并制定了相應考核標準;(2)針對不同崗位劃分崗位津貼，相應地提高了科技崗及稀缺性崗位的津貼;(3)增加了業務技能等級制度，平時組織各種技能考試和測試，并聘請專家打分評級，各個級別拿的獎金也不一樣;(4)增加了一些額外獎勵，如先進 工作者、零投訴、全勤等獎項;(5)根據綜合打分給予排名靠前者相應的升職和晉升工資，排名靠后者降職和下調工資圖。
新的薪酬管理制度制定后，新行長對工作進行了細致地分工和部署，個人攬儲、公司業務、信用卡等，各項任務有條不紊地進展著，由于新行長身先 士卒，全行員工也都各盡所能。到2008年底，支行各項業務都上了新的臺階，儲蓄余額達26億，不良貸款率由54%降到32，信用卡新增2 300個，均超出預期指標。由于薪酬考核細則是新行長和人事科長少數人制定的，事先員工并不知情，所以等全行員工的各項得分明細和獎金數額公布時，引起了很多員工的不滿。
其原因歸根結底還是獎金分配制度的不合理。這主要體現在以下幾個方面:(1)部門考核所占比例高，個人考核所占比例低。如果b分理處完成了相應的指標，即使b分理處的c某完成的任務偏低，但c某拿的獎金并不低;但b分理處沒有完成相應的指標，即使b分理處的c某完成的任務很高，但c某拿的獎金卻很少;(2)儲蓄超額完成部分提成低，收回不良貸款提成高。如儲蓄超額完成1萬元提成to元，而收回不良貸款每1萬元提成l00元，這使得全行的攬儲冠軍d某超額完成1 000萬僅得到1萬元獎金，而公司業務科的e某因收回不良貸款1 000萬得到了10萬元的巨獎;(3)考評儲蓄任務時只記儲戶新增余額，儲戶原有余額不計人考核基數。如員工h某的叔叔2007年存人100萬到支行，2008年又存了20萬，考核任務只記完成了20萬，最終h某只得到200元獎金。(4)信用卡任務考核時只考核新增數量，而忽視信用卡消費積分，使得開辦了1個優質的信用卡刷卡大戶的員工得到的獎金不如開辦了2個基本不刷卡的信用卡客戶的員工多。
(二)可取與不足分析
1.可取之處
(1)堅持大力發展。新行長深知企業要發展前提就是自身的經濟要發展，員工的薪酬待遇要提高，就必須全面提高銀行的各項業務指標。事實證明，經過一年的業務發展，增強了全體員工的凝聚 力，服務水平、業務水平、社會評價和薪酬待遇都整體上了一個臺階。
(2)堅持以人為本。新行長的治行之道就是堅持以人為本為核心的科學發展觀念，對員工采用口頭激勵和薪酬獎勵的形式，特別是對科技崗位加薪的政策更是人性化薪酬管理的一種體現。當這些員工的價值得到體現，就能大大調動他們的工作熱情，從而帶動銀行自身發展.
(3)結合銀行本身的一些特性制定出比較適合自身發展的新的薪酬管理制度。這樣從根本上打破了原先大家工資待遇比較平均的狀況。在舊的體系下，支行的發展是靠天吃飯，業務多少靠外界因素支撐，而新的薪酬管理制度主要是挖掘人的內在因素，員工的各方面才能得到充分展現，收人也隨之得到提高。
2.不足之處
(1)缺乏公平性。新的薪酬管理制度的出發點是好的，也盡量想做到公平，但由于一些事先未知的因素造成一些員工對獎金分配制度不滿。第一，攬儲與回收不良貸款之間的提成比例懸殊較大。因為公司業務科員工本身的工作就是放貸和收貸，在業務競賽中具有巨大優勢，從而在年終提成中高出其他員工，這樣的制度缺乏公平;第二，在考核集體和個人完成任務時所定的獎勵制度缺乏公平，容易造成支行內部的惡性競爭。員工把自己的優質客戶從不好的分理處向好的分理處轉移，從而導致支行內部混亂。第三，考評儲蓄任務時不計2008年之前的儲蓄余額的做法欠妥當。這樣容易造成員工自己的客戶將所有錢都取出，再存人支行其他分理處，造成儲蓄余額虛增的狀況。第四，考評信用卡任務時，不能圖方便統計只簡單看數量而不重質量，應該兩者兼顧，分別乘以一個系數，這樣的做法更能推動支行業務的發展。
(2)缺乏公開性。由于新的薪酬管理制度是新行長和少數人事主管制定的，事先未征集全體員工的建議，沒有充分發揮民主，這樣容易造成制度的局限性，特別是在一些細節上容易出現偏差和不公。集思廣益，相互融通才能使薪酬管理制度更加合理、更容易被人接受。
人事薪酬管理制度范文第3篇
目前我國醫院績效評價與薪酬管理中，主要存在以下幾個方面的問題：首先，醫院管理者或是人事制度的制定者對于醫院以績效評價與薪酬管理為代表的人力資源和人事管理制度的重要性認識遠遠不夠，沒有更好地樹立人力資源管理的基本理念，從而不能更好地從多個方面對其進行總結歸納，制定出更適合發展需要的醫院績效評價與薪酬管理制度。其次，現行人力資源管理的體制都帶有“長官意識”，基本上都帶有形式化和僵化傾向，沒有對其進行深入的處理，這直接造成了醫院想引進的人才進不去，醫院不需要的多余人員清除不出的尷尬局面。沒有有效的競爭機制也不利于帶動醫院內部的專業人員與管理人員的工作積極性。之所以醫院的人力資源管理體制會陷入如今這樣的僵化狀態，原因也是多方面的，主要原因包括，醫院內部的人力資源管理機制不夠健全，從而導致很多適應經濟發展的模式發揮不了其積極作用；行政部門對于人力資源管理方面的干預太多，導致醫院不能充分結合自身的實際發揮自己的主觀能動性進行大刀闊斧的改革；醫院的人力資源管理的市場機制尚不夠完善，直接導致醫院的許多措施與行為并沒有完全進入到市場的競爭機制內部去。這些都導致我國醫院人力資源的管理體制愈加僵化，甚至沒辦法獲得相應的改革發展。再次，醫院的績效評價與薪酬管理缺乏比較科學的評估體系，這也是直接導致我國醫院績效評價與薪酬管理滯后的主要原因。現在，我國的醫院已經被國家列入事業單位的管理范疇，但在醫院真正的管理過程中，絕大多數還是參照我國行政機關的管理制度。員工的工作積極性不能很好地調動起來，自然不能很好地促進醫院的可持續發展。第四，我國醫院現行的薪酬分配標準沒有很好的競爭意義，自然也無法對員工工作產生積極的激勵效果。許多醫院不僅在管理制度上還沿用改制之前的辦法，在等級工資體制與工資結構、工資水平等各個方面都還在沿用過去的管理方式。這些遠遠不能適應現今工作需要的制度，已經成為我國醫院發展的重大阻礙。
二、醫院績效評價工作與薪酬管理的改進措施
在綜合分析了我國醫院績效評價工作與薪酬管理的改進措施上，我們嘗試著引進消化西方國家的醫院評價管理方法，比如對美國方法的借鑒分析，主要是應用在醫院管理的績效衡量上，不僅要看其綜合指標還要看經濟指標，嘗試著采用不同的方式對其進行綜合評價，例如KPI計分方式等。另外，還可以嘗試著將醫院的工作目標納入戰略目標中。
一是建立激勵機制。每季召開最佳好人好事評選，每年評選優秀臨床醫生、臨床護士、優秀行政管理人員，設立醫療成果獎，開展各種形式“優質服務競賽”等活動。對評出的優秀單位或個人進行全院通報表揚，張榜公布，并給予適當獎勵，對好人好事在《醫院每周簡報》上進行表彰。
二是堅持“三重四優先”原則。在學科建設中，首先抓好重點科室、重點實驗室、重點課題的管理，堅持優先配人員、優先撥經費、優先給場地、優先添設備的原則，以重點帶一般，以先進促后進，加快科學發展。理順院內分配機制，對院內分配應該實行三個傾斜，即：向臨床第一線傾斜，向臟、苦、累的崗位傾斜，向貢獻大的同志傾斜。
三是理順院內分配機制，使醫務人員的勞動價值得到應有的尊重和報酬。把全院科室分為臨床和醫技科室兩大類。對科室正、副主任、護士長設立行政職務津貼。
人事薪酬管理制度范文第4篇
Abstract: With the development of human resource accounting, human resource value and cost can be confirmed by the enterprise group may set up Human Resources Division, specializing in businesses within the Group to provide human resources for this particular supply and development.
關鍵詞:人力資源管理集團公司管理模式
Key words: Human resources managementGroup management model
一、集團公司人力資源管理模式
集團企業的人力資源管理模式服從于集團管理模式,即根據集團總部對下屬企業的集分權關系來確定總部對下屬企業管理的涉及范圍及深度;集團管理模式服務于企業發展戰略,是由一系統子管理模式組成,包括財務管理模式、人力資源管理模式、業務管理控制模式,并通過設計組織結構、明確崗位職責、制定管理及業務流程來固化,最終形成集團管理模式。根據集團總部對下屬企業的用人權的集分權關系而言,集團人力資源管理模式共三種:
1、分散式管理。集團總部只負責整個集團人力資源政策、制度的制定與實施監督;下屬企業自身人力資源政策、制度的審核;掌握集團的人力資源信息等;而將更多的管理權限賦予下屬企業,各下屬企業人力資源部門可以在集團統一政策允許范圍內根據自身特點制定并實施自己的政策與制度,因而顯得更為獨立。
2、集中式管理。整個集團各級企業的人力資源管理需要協調統一地執行,集團總部擁有絕對管理權限,各級下屬企業的人力資源管理嚴格受總部約束,是總部人力資源管理制度、政策的忠實執行者(就如同總部下派的人力資源專員)。
3、適中式管理。一般而言,集團人力資源管理很少有嚴格意義的分散或集中,更多的是采取折中式的方案,集團總部掌握必要的控制權,給下屬公司一定的權限,這是最常見的集團人力資源管理模式。
二、常見集團公司人力資源管理模式操作方式
集團人力資源管理工作中績效考核與薪酬管理是核心,其他諸如招聘、培訓等項工作是圍繞這兩個核心展開的。因此集團總部必須要明確總部對二級企業及三級企業考核薪酬管理辦法,以及相應的權利與責任是什么。這種垂直的管理模式的關鍵是如何既保證總部對下屬企業的控制權,又能有效激發下屬企業工作的主動性與靈活性。
三、集團公司高管薪酬考核
集團高管是由集團董事會統一任命,一般指總部總裁與副總裁、二級公司總經理、副總經理、三級公司總經理等崗位,即對于承擔經濟責任、簽訂含有經濟指標的目標責任書的高層管理人員。按照“誰任命、誰考核、誰付工資”的原則,集團高管由集團總部統一考核付薪,并實施年薪制,采用目標責任制考核。
二級單位及三級單位的高管薪酬與考核掌握在集團總部手中,加大了對下屬企業的控制,同時也能夠保證整個集團達成預定的利潤目標值。
集團所有高管崗位的薪酬考核由董事會下設的薪酬考核委員會組織,主要職責是解決集團總部如何對高管實施考核,如何將考核結果運用到薪酬發放中。
高管崗位考核以年為周期,高管各項指標月度、季度完成情況由公司負責經營管理的部門進行了解與監控,并組織生產經營討論會,并定期向集團公司最高管理機構上交考核指標完成情況的分析報告。每季度由該機構集中匯總通報一次,對高管崗位采取每季度虛擬業績考核形式。高管的考核指標主要是經濟指標,即銷售額和利潤完成情況,同時還包括管理指標,即對其承擔的管理職能的考核。通過綜合評估二類指標的完成情況,最終得出該高管的考核成績。高管的年薪組成包括基本年薪、績效年薪和獎勵年薪。
四、集團非高管崗位薪酬考核
對于非高管崗位實施崗位工資制,采用KPI(關鍵業績指標)考核。原則上總部人力資源部負責總部員工考核,并對下屬企業的薪酬考核實施指導與監控;二級公司負責本公司員工的薪酬考核,并控制三級單位的薪酬考核,三級單位接受上級單位的指導與監控,完成本公司的工作。集團總部指導并監督下屬二級單位的薪酬考核管理工作,明確總部對二級單位薪酬考核的管理方式及權限。
1、對二級單位薪酬與考核管理。集團對二級單位考核管理的具體方式包括三方面,即集團總部要明確二級單位制定的考核方式是否符合二級單位具體情況,指導監督二級單位制定的考核制度;集團總部要了解并監督各二級單位考核過程的合理性,以及是否按規定制度流程操作;對考核結果進行備案,評價考核結果是否合理。
集團總部人力資源部考核管理工作權利包括五項,即監督各二級單位制訂績效管理制度的權利;監督各二級單位績效考核過程的權利;二級單位中高層考核過程的參與權;二級單位部門經理及員工層關鍵崗位考核結果的審批權;二級單位各崗位考核指標的備案權。集團總部人力資源部考核管理責任包括兩項,即負責對二級單位績效考核工作的培訓;負責參與指導二級單位績效考核工作的過程。
集團對二級單位薪酬管理的具體方式包括四方面,即對二級單位年度薪酬總量進行控制,對于超出預算的情況要報總部處理;控制二級單位定崗定編、部門與崗位職責;控制二級單位薪酬管理制度及薪酬標準;總部對二級單位經理崗位的任職人員的人事檔案要進行存檔。
集團總部人力資源部薪酬管理工作權利包括五項,即了解二級單位組織結構及人員編制的權利;對二級單位部門經理層崗位人事檔案備案的權利;對二級單位部門經理層崗位人事任免的審核權;對二級單位制定薪酬制度及薪酬標準的審核權;監督二級單位日常薪酬管理工作執行情況的權利。集團總部人力資源部薪酬管理工作責任包括兩項,即指導二級單位制定薪酬制度及薪酬標準的責任;指導二級單位開展薪酬管理工作的責任。
2、對三級單位薪酬與考核管理。集團總部將對三級單位的部分薪酬考核管理權限下放到各二級單位,原則上各二級單位對下屬三級單位的酬薪考核管理參照集團總部對二級單位的管理模式,就考核而言,集團總部只對三級單位考核制度及考核方式的控制與管理,以及考核結果的備案與審查;就薪酬而言,總部對三級單位進行薪酬總量的控制以及三級單位總經理任職資格的備案與審查。
參考文獻:
人事薪酬管理制度范文第5篇
關鍵詞：醫院人力資源 薪酬管理 有效措施
科學的薪酬管理制度對于醫院吸引高科技的人才，促進醫務人員更加熱情周到的服務有著很重要的意義。但是，按照現在的情況來看，我國很多醫院的薪酬制度都還不夠完善，管理方面也還有一些問題需要解決，所以，加強醫院的人力資源薪酬管理對于醫院來說意義非常的重大。
一、當前醫院人力資源薪酬管理工作的現狀
伴隨著社會經濟的不斷發展，我國大部分的醫院體制都發生了很多的變化，然而計劃經濟的殘留并沒有完全去除，而且醫院的人力資源管理也同樣受到影響，主要就表現在薪酬的分配方面。可能有很多醫院還在使用舊的等級工資體系，醫院人事部門不能按照醫院的發展制定相應的政策及制度，更談不上對本醫院員工提供優質的人力資源產品和服務，并且一些規范化的人力資源管理措施也還未實施如：績效考核、薪酬激勵等等。這個現狀就導致了醫院員工工作熱情不高、工作效率低下等問題凸顯，在客觀上影響了醫院的發展和整個醫療衛生隊伍素質的提高。
二、醫院人力資源薪酬管理中存在的問題
（一）績效管理和薪酬管理不同步
通常，薪酬和績效之間應該保持相互促進、相互融合的關系，根據業務的狀況來進行薪酬的分配，這樣就能夠有效的提升員工的積極性，起到激勵員工的目的，因此，在醫院的管理中一定要將薪酬和績效管理充分的結合，保證激勵機制能夠切實起到作用。但是在現階段醫院的實際管理中，其薪酬和績效兩方面發展的程度不一致，所以不能有效的配合，就現階段的狀況來看，很多的醫院的薪酬制度已經很完善了，但是績效管理制度還在初期發展階段，所以，績效管理往往起不到什么作用，導致薪酬管理的能力下降，因此，在醫院的實際管理中，薪酬對醫務人員工作的積極性并沒有實質性的作用。
（二）尚未真正解決公平問題
首先，內部公平問題。由于受到醫院制度的影響，目前很多醫院的薪酬都是按照職稱和級別來分配的，這樣在醫院內部就會出現：處于相同的崗位但是薪酬卻差別很大的情況，導致員工的積極性受到影響，嚴重影響醫院的內部團結；其次，員工的公平問題。醫務人員期望的公平是在付出同樣勞動的同時獲得同樣的報酬。如果在工作中，員工覺得沒有被公平的對待，就會容易產生消極情緒。因此，在管理中一定要盡量做到公平公正。
三、醫院人力資源的薪酬管理措施
（一）合理分配，有效激勵
科學合理的績效考核制度能夠保證醫務人員自身的權利，得到公平公正的對待，也可以為醫院留住高水平的人才，而且公平公正的開合標準也可以達到合理分配薪酬的目的，促進員工的工作的積極性。在制定績效考核標準的時候要注意一下幾點：首先，由醫院的相關管理部門制定出具體的考核制度，然后對醫院的工作人員就按照不同的技能操作標準進行考核，保證工作人員能夠建立公平的競爭機制。其次，建立科學的薪酬管理原則，引進業務能力更強、技術水平更高的人員；最后，還要保證醫院相關管理人員能夠對員工的業務能力進行公平的開合評估。
（二）優化員工層級工資分配形式
一般來說，醫院的人員結構比較復雜，不僅要有從事體力勞動的員工，還要有足夠技術掌控能力的專業人員，進行人力資源管理的時候，應按照員工負責工作的不同，結合其工作的具體技術內容，制定不同的薪資標準。一般情況下，醫生的工作對醫院來說最重要，其從事的一般為技術性工作，工資水平比較高，是醫院中最重要的技術人才，承擔了醫院日常大部分的管理、診療等創造性工作，然后較高工資水平人員還有護士、技師等人員，這些工作也屬于有技術要求的工作，其工資水平略低于醫生，比較注重其工作的穩定性。對醫生、護士、后勤人員等人力資源的工資進行合理分配，有利于提高各階層員工工作的積極性。
（三）重視薪酬管理設計的公平性
對醫院薪酬的結構進行良好的公平性分析能夠更快完善其結構體系。首先要了解市場的情況，并對同等醫院的狀況進行調查，然后結合其自身的實際，按照調查的結果，選擇科學合理的薪酬管理制度。同時，在醫院的內部還要實施分部管理，對醫務人員的薪酬狀況進行歸類，然后按照不同的情況構建出合理的薪酬結構，因此，建立科學合理的薪酬結構能夠有效提升醫院人力資源管理的能力，促進激勵效果的改善。
總的來說，醫院現階段的工作和實際的需求之間還有一定的差異，在構建薪酬體系的過程中，應該結合醫務工作者自身的狀況，根據工作中的實際需求，科學合理的分配薪酬，這樣就可以在很大程度上加強員工的積極性。還要不斷完善薪酬分配制度，實行按勞分配和按生產要素分類相結合的分配方式，這樣就能夠有效的加大醫務人員的資金投入，從而吸引更多的優秀人才，提高醫院員工的業務水平。
參考文獻：
