前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇房地產(chǎn)行業(yè)可研報告范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

房地產(chǎn)行業(yè)可研報告范文第1篇

近幾年，我市房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展迅速，大量資源與資金被房地產(chǎn)公司迅速消化，嚴格監(jiān)控房地產(chǎn)公司的業(yè)務(wù)與資金已成為審計的一項重點工作。筆者將近幾年參與的大型房地產(chǎn)公司審計項目中不斷摸索和實踐出的適合房地產(chǎn)公司審計的方法與各位讀者分享，不足之處敬請批評指正。

一、充分做好審前準備，全盤掌控企業(yè)投資項目情況。首先應(yīng)充分收集審計期內(nèi)國家及地方對房地產(chǎn)行業(yè)適用的相關(guān)政策制度。從項目立項開始，房地產(chǎn)項目的各個開發(fā)環(huán)節(jié)均有直接約束和控制。近幾年，國家不斷出臺調(diào)控房地產(chǎn)的政策，審計前應(yīng)熟讀相關(guān)規(guī)定，做到對政策制度基本了解。其次應(yīng)與被審計單位反復(fù)座談，了解公司近幾年房地產(chǎn)開發(fā)的戰(zhàn)略方向，項目基本情況，項目開發(fā)的內(nèi)部程序，內(nèi)部制約與監(jiān)督手段等。第三，收集被審計單位審計期內(nèi)的房地產(chǎn)項目資料及清單，清單中應(yīng)包括項目名稱、項目性質(zhì)、地點、建筑面積、批準概算、土地價格、建設(shè)資金、開工日期、竣工日期、是否開盤、房屋套數(shù)、已售套數(shù)、每平米均價、已售金額等內(nèi)容，通過分析清單，可以幫助審計人員事先全盤掌握公司審計期內(nèi)房地產(chǎn)項目情況，并初步確定審計重點。通常我們選擇資金量較大，建設(shè)周期較長或銷售情況不佳的項目作為審計重點。

二、分析土地資源，評價發(fā)展?jié)摿?。房地產(chǎn)公司發(fā)展?jié)摿κ欠駨妱?，通常取決于手中的土地資源是否充足，資金是否雄厚。一般我們通過審核公司摘地過程資料及項目可研分析報告，分析土地開發(fā)價值，并實地檢查儲備土地的實際情況，走訪相同地塊的其他開發(fā)項目，分析評價可研報告是否貼合實際情況，評價公司預(yù)判房地產(chǎn)市場走向的能力以及自身發(fā)展能力。

三、查閱審批及施工資料，分析建設(shè)周期是否正常，核查建設(shè)周期過長的原因。我們曾經(jīng)審計的某房地產(chǎn)公司就存在多個項目開發(fā)時間超過10年，尋根究底，查出了該單位資金缺口較大，相關(guān)證件辦理不齊而無法開工等問題。另外，因開發(fā)時間過于拖沓，導(dǎo)致該公司個別項目因國家房地產(chǎn)調(diào)控政策的改變而中途擱置，不僅影響了公司的信譽與形象，更無效占用了大量資金，造成了國有資源的閑置。

四、對照銀行貸款協(xié)議查閱資金賬簿，核查貸款資金實際用途，有無混用貸款資金問題，有無將銀行貸款用于支付土地出讓金問題。房地產(chǎn)是一個高度資金密集型產(chǎn)業(yè)，項目投入需要巨額資金支持，通常情況下，開發(fā)商會通過各種渠道籌措資金，其中以銀行貸款為主。銀行貸款協(xié)議書中均會明確注明資金的投向，所以審計人員應(yīng)查閱會計賬簿，逐項比對貸款資金的流向，對不符合銀行貸款約定內(nèi)容使用的資金應(yīng)予以披露和糾正。房地產(chǎn)企業(yè)往往因為資金需求較大，忽略對貸款資金專項使用的約束管理，項目資金混用，甚至將貸款資金與企業(yè)流動資金混用，貸款管理混亂。另外，按照中國人民銀行、中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會《關(guān)于加強商業(yè)性房地產(chǎn)信貸管理的通知》規(guī)定：商業(yè)銀行不得向房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)發(fā)放專門用于繳交土地出讓金的貸款。即企業(yè)銀行貸款均不能用于土地出讓金的繳納，這也是審計中應(yīng)關(guān)注的重點之一。

五、整體與分項分析相結(jié)合，核查項目資金需求，評價財務(wù)風(fēng)險。房地產(chǎn)企業(yè)通常投資資金額巨大，資金周轉(zhuǎn)期較長，變現(xiàn)能力較差，且較易受到國家宏觀調(diào)控政策的影響，財務(wù)風(fēng)險高于其他行業(yè)。審計中，應(yīng)重點關(guān)注房地產(chǎn)公司各開發(fā)項目的資金缺口，一般用計劃投資額或合同金額與實際已投入資金的差額對比項目目前可支配資金額分析得出。這一對比分析過程還要結(jié)合國家地方相關(guān)政策，按照資金需求的輕重緩急予以綜合分析。例如，土地出讓金的繳納一般限制較嚴格，企業(yè)須用自有資金支付，如果企業(yè)自有資金較少，貸款資金較充裕，仍然說明該企業(yè)存在資金風(fēng)險。另外，審計人員也要結(jié)合銀行貸款協(xié)議對企業(yè)貸款的償還能力進行審查，主要是結(jié)合還款方式和時間對應(yīng)審查企業(yè)資金鏈的連續(xù)性，評價籌資風(fēng)險。

六、審核分析房屋銷售情況，查看有無捂盤惜售問題，有無低于市場價格出售房屋問題。房地產(chǎn)企業(yè)一般都會詳細記錄房屋銷售的各種細節(jié)，這些信息有時會以紙質(zhì)方式記錄，審計人員需在訪談過程中有策略的引導(dǎo)對方說出記錄內(nèi)容和存放地點，以便獲取第一手資料。這些資料中往往會為審計人員提供較多信息，如樓盤實際成交信息、成本價、實際成交價、購房人信息等。我們可以從中分析出樓盤中的樓王等位置以及結(jié)構(gòu)、朝向較好的房屋是否存在捂盤惜售現(xiàn)象，是否存在低于市場價甚至于成本價銷售的內(nèi)部交易問題。我們曾用此方法查出某房地產(chǎn)公司將項目中的樓王以低于成本價格銷售給關(guān)系單位，造成了國有資產(chǎn)的損失。有時，開發(fā)商會用精裝修等手段變相將房屋低價出售給關(guān)系戶，審計人員需要調(diào)閱售房合同、物業(yè)合同等協(xié)議資料，并與財務(wù)記錄相結(jié)合進行分析，同時配合實地勘察發(fā)現(xiàn)違規(guī)問題。有的開發(fā)商會為避稅，而通過暫時隱藏銷售情況，將房屋收入暫緩入賬。例如，審計中我們走訪了已出售項目的物業(yè)公司，調(diào)閱了業(yè)主入住證明資料，物業(yè)費繳納資料等，以核實銷售記錄是否與實際業(yè)主收房情況一致，結(jié)果我們查出共有45套已售房屋未計入銷售臺賬，近2億元收入未及時入賬。

七、分析工程資料，檢查資料的完整性，評價內(nèi)控的嚴謹性，審核招投標過程是否符合國家有關(guān)規(guī)定，洽商變更及結(jié)算中是否存在舞弊。通常我們會對項目從立項直至竣工結(jié)算的整個過程進行內(nèi)部控制流程審計，查看項目實施流程是否符合企業(yè)內(nèi)部相關(guān)要求，內(nèi)控設(shè)計及運行是否有效。這一過程的檢查包括：時間是否符合先后順序，是否逆程序進行;施工方資質(zhì)驗證;審核過程是否按照公司內(nèi)控管理流程進行，相關(guān)負責(zé)人是否全部簽字確認;招投標過程是否符合有關(guān)規(guī)定;中標金額與內(nèi)容是否與合同約定相符;備案合同是否與實際執(zhí)行合同一致;結(jié)算方式是否與備案合同約定一致;洽商變更是否經(jīng)過施工方、監(jiān)理方和甲方共同確認，變更內(nèi)容是否真實合理;付款依據(jù)是否充分;施工過程中有無損失浪費現(xiàn)象等。審計中我們發(fā)現(xiàn)有的開發(fā)商為回避招投標環(huán)節(jié)，而將施工單項合同估算價在200萬元人民幣以上的項目分解成若干小項目，這是國家招投標法明令禁止的，應(yīng)重點關(guān)注;有時開發(fā)商會因為工期緊張而先開工后招標，這種虛假招標的問題可以通過審查招標資料和施工日志對比查驗出來;還有開發(fā)商背離備案合同，與施工方另行簽訂施工協(xié)議，這也可以通過調(diào)閱2份合同審核查出;另外，在洽商變更中也會出現(xiàn)高于市場報價或重復(fù)建設(shè)以獲得額外工程款的問題，這就需要通過協(xié)查和實地踏勘查驗。上述審查過程較為專業(yè)，審計部門可以根據(jù)審計人員實際情況外聘專家配合實施。

八、調(diào)閱項目竣工決算資料，以及項目后評價工作報告，對房地產(chǎn)項目整體情況進行綜合評價?？⒐Q算一般會反映出房地產(chǎn)公司成本費用控制能力以及整個施工監(jiān)管的控制水平，多房地產(chǎn)企業(yè)遲遲不做竣工決算，就是怕暴露出自身在成本控制或施工監(jiān)管環(huán)節(jié)上的漏洞，這是我們應(yīng)將其列為審計重點的一項線索，通常這類項目會存在較多問題。后評價報告是近幾年房地產(chǎn)企業(yè)普遍開展的一項自我評價工作，通過查閱該報告可以幫助審計人員提高對項目整體情況的了解，將該報告與項目前期可研報告對比，可以評價企業(yè)制定項目計劃的科學(xué)性和嚴謹性，同時對評價企業(yè)整體運營管理情況也是較為全面的參考。

房地產(chǎn)行業(yè)可研報告范文第2篇

關(guān)鍵詞： 房地產(chǎn)； 項目管理； 問題； 措施

1.房地產(chǎn)項目管理含義及其原則

1.1房地產(chǎn)項目管理含義

房地產(chǎn)項目管理是工程項目管理的一個分類，是房地產(chǎn)項目的管

理者運用系統(tǒng)工程的觀點、理論和方法，旨在對房地產(chǎn)項目的建設(shè)和

使用進行全過程和全方位的綜合管理，實現(xiàn)生產(chǎn)要素在房地產(chǎn)項目上

的優(yōu)化配置，為用戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。房地產(chǎn)項目管理屬于一種綜合性、應(yīng)用性很強的新興學(xué)科，它具有非常大的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

1.2房地產(chǎn)項目管理原則

1.2.1 責(zé)任對等

責(zé)任對等是相對于房地產(chǎn)這個行業(yè)而言的，它的主要對象就是房地產(chǎn)的開發(fā)商。房地產(chǎn)之所以是一個暴利的行業(yè)， 主要原因就是掌握良好的時機， 并以最快的速度出售房產(chǎn)，并從中取得巨大的回收資金。但由于房地產(chǎn)回收的資金融資量過大， 所以在資金回籠時，具有速度不夠快的特點。所以，為了取得更多的回收資金，很多房地產(chǎn)為了爭取更快的進度，不重視自己的職責(zé)，進而忽略生產(chǎn)的質(zhì)量， 生產(chǎn)出很多劣質(zhì)的建筑， 給社會的資源帶來了很大的損失。

1.2.2 成本最優(yōu)

從房地產(chǎn)項目管理的角度對房地產(chǎn)的成本運行進行分析，為了能達到房地產(chǎn)成本最優(yōu)的目標，就要在成本最優(yōu)化，也就是最低化的基礎(chǔ)之上，對房地產(chǎn)運行的成本不斷的降低。房地產(chǎn)成本的最優(yōu)化也要考

慮到房地產(chǎn)生產(chǎn)的質(zhì)量， 只有合格的產(chǎn)品才能實現(xiàn)房地產(chǎn)成本運行的最優(yōu)化， 才可以給企業(yè)帶來最大的利潤， 最終給社會營造有利的資源。

1.2.3 質(zhì)量管理

產(chǎn)品質(zhì)量是每個企業(yè)的生存支柱， 對于房地產(chǎn)行業(yè)來說，建筑的質(zhì)量在企業(yè)中起到致命的作用。但在實際的生產(chǎn)當中，很多房地產(chǎn)開發(fā)商為了加快工程的進度，為了能較早的把房產(chǎn)投入市場，收回成本，在

生產(chǎn)的過程中忽略多個施工環(huán)節(jié)， 造成竣工后的房產(chǎn)質(zhì)量較差。在消費者的使用中，頻繁的出現(xiàn)多種質(zhì)量問題。所以，在企業(yè)生產(chǎn)的施工過程中， 做好房產(chǎn)質(zhì)量管理工作的基礎(chǔ)之上， 做到行之有效的項目管理運作是十分重要的。

2.我國房地產(chǎn)項目管理問題分析

2.1. 項目決策緩慢且不科學(xué)，施工圖設(shè)計文件供應(yīng)遲慢且變更多

項目決策階段由于房產(chǎn)開發(fā)商對市場可行性研究工作的不到位而決策緩慢。項目的規(guī)劃設(shè)計遲遲不能如期進行，即使勉強進行了多方案的規(guī)劃概念設(shè)計，也會因為市場研究不充分，心中無底，評判“標準”不明確，猶豫不決，致使項目決策慢，效率低。

本應(yīng)屬設(shè)計師的工作受到了開發(fā)商的過多干預(yù)和限制，許多開發(fā)商的項目規(guī)劃和建筑方案是開發(fā)商不專業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)包辦“設(shè)計”的，使得規(guī)劃、建筑設(shè)計單位及設(shè)計人員無所適從，項目無詳細、完整的規(guī)劃和建筑設(shè)計，整體設(shè)計不系統(tǒng)、不配套、不協(xié)調(diào)，設(shè)計師成了開發(fā)商高層領(lǐng)導(dǎo)手中的一支“筆"，設(shè)計師無創(chuàng)意，也不愿動腦筋，做出的規(guī)劃和建筑效果的確是完全體現(xiàn)了開發(fā)商意圖，但產(chǎn)品功能性、系統(tǒng)性和效果的設(shè)計失誤常有。開發(fā)商的高層領(lǐng)導(dǎo)往往認為在設(shè)計階段一定要嚴格“把關(guān)”，然而因為沒有詳細、可行的可行性研究報告作為產(chǎn)品評價標準，所以開發(fā)商的某幾個高層領(lǐng)導(dǎo)的“感覺”就成為了規(guī)劃、建筑設(shè)計的評判依據(jù)，由此造成了工程建設(shè)內(nèi)容經(jīng)常變化而不能確定，決策高層“猶豫”了一段時間后匆忙決策。這樣的決策確定的項目產(chǎn)品肯定不科學(xué)、不系統(tǒng)、不全面，也不完全可行。由此引起的問題一定會在以后的項目建設(shè)、銷售、交付及使用過程中反映出來。正由于開發(fā)商高層領(lǐng)導(dǎo)包辦設(shè)計，不科學(xué)決策導(dǎo)致施工圖技術(shù)文件遲緩建、設(shè)過程中變更多。此類案例不勝枚舉，例如某項目剛開始時，決定做二層地下室，在要出施工圖時認為做一層地下室更經(jīng)濟而重新設(shè)計報批，造成時間浪費；某項目在銷售階段才意識到外立面定位不合理，從而變更外立面，美其名曰外立面升級；公司領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)常為建設(shè)過程中不時出現(xiàn)的戶型修改、材料顏色、裝修效果、窗型、車位擺放等而“救火”。工程現(xiàn)場經(jīng)常處于等圖狀態(tài)，要么沒有圖紙、要么改圖，甚至工程交付標準都不明確，工程現(xiàn)場只有等待或無所適

從或發(fā)出修改圖后急忙安排敲打、改造，項目管理目標往往落空。大量的工程變更嚴重影響了工程建設(shè)的開展，設(shè)計師成了“改圖師”，設(shè)計變更多，工程簽證多，故工程的質(zhì)量、進度、投資控制目標也就無法如期實現(xiàn)。

2..2甲方直接分包工程與總包工程內(nèi)容及接口界定不清。目前的工程管理中甲方除了與單位工程的工程總承包施工單位簽訂所謂總承包工程施工合同之外，其中許多專業(yè)工程或配套工程的施工單位直接與甲方簽訂工程施工合同.因工程招標時要求不完善，簽訂的工程施工合同不嚴密，尤其是關(guān)于工程配合、交接口及成品保護方面的合同內(nèi)容約定不詳細，單位工程總承包施工單位與甲方分包工程施工單位之間的配合矛盾越來越突出。合作意識“較差”的施工單位對甲方分包工程配合問題“過于認真”、“斤斤計較”，使工程項目管理困難重重，總是在腳手架、垂直運輸、臨時水電使用及費用分攤、材料堆放、垃圾清運、安全文明施工管理、交接驗收、成品保護、工程資料銜接和整合管理、配合費用等工程接口、配合方面糾纏不清，也是造成工期拖延的重要因素?？偝邪┕挝粚追椒职捻椖坎怀袚翱偝邪必?zé)任，甲方分包工程的施工單位遇到需溝通、協(xié)調(diào)的問題也往往直接找甲方，甲方成了真正的“總承包”單位，甲方的現(xiàn)場項目管理人員成了工程現(xiàn)場的“總協(xié)調(diào)”，難怪甲方現(xiàn)場工程管理人員說工程到了收尾階段其有 80%以上的工作精力和工作量都花費在“協(xié)調(diào)”工作上。出現(xiàn)了工程質(zhì)量和拖延工期問題后相互扯皮，相互推諉，責(zé)任不好界定。

2.3供方資源的整合工作不足，與供方平等誠信、合作雙贏意識差，影響項目管理。對于房地產(chǎn)工程項目管理者來說，工程勘察設(shè)計工作是由勘察設(shè)計單位完成的，工程實物是由若干施工單位建設(shè)出來的，而且現(xiàn)場工程“四控”工作委托由監(jiān)理單位實施，工程建設(shè)所用建筑設(shè)備、材料由設(shè)備、材料供應(yīng)商提供，在工程建設(shè)實施階段開發(fā)商與參與項目建設(shè)的勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理及材料設(shè)備供應(yīng)商之間均是需方和供方的合同、合作關(guān)系，即甲方與乙方或發(fā)包方與承包方之間的關(guān)系，故供方資源的整合和組織以及通過合同事先約定其間的接口關(guān)系就成為工程項目管理的關(guān)鍵所在，也是房地產(chǎn)項目管理“預(yù)控”和事先管理的主要內(nèi)容。因開發(fā)商的工程管理部門在前期項目實施決策階段的工程計劃不完善、不深入，工程招投標工作流于形式，對工程項目發(fā)包內(nèi)容和接口要點不清，而工程招標工作組織不規(guī)范，工程建設(shè)方面的資源積累較少，平時整合的供方資源不足，往往是臨時抱佛腳，使得參與工程建設(shè)的單位與工程建設(shè)需要不匹配，造成工程項目管理難度加大。許多開發(fā)商在工程建設(shè)過程中，尚未真正發(fā)揮其主導(dǎo)性、主動性作用。

2.4甲方供料不當影響項目管理。開發(fā)商為了集中整合利、用社會資源，集中采購便于節(jié)約成本、節(jié)約投資，也為了保證工程項目所用主要材料設(shè)、備質(zhì)量和進場時間，經(jīng)常在工程施工合同中約定有甲方供料的內(nèi)容、甲方供料一般主要是指由開發(fā)商供應(yīng)鋼材#水泥、木材、商品混凝土等主材、安裝工程的未計價材，以及電梯、水泵、變配電#空調(diào)等主要設(shè)備等、而有的開發(fā)商甲方供料內(nèi)容越來越多#越來越細，還存在著甲方供料的交接、驗收、保存、結(jié)帳等方面的環(huán)節(jié)，加大了開發(fā)商的工作量，造成承包方的依賴性，而且承包方很容易將工程質(zhì)量工、期責(zé)任歸結(jié)于甲方；甲方供料的質(zhì)量問題及供應(yīng)滯后，給施工方工程質(zhì)量問題、工期拖延造成理由，而且會產(chǎn)生承包商索賠，加大工程項目管理和項目成本、故甲方供料的范圍、方式選擇和實施效果不當也會加大開發(fā)商工程項目管理的難度。

3改進措施

3.1. 要重視、加強項目前期投資決策階段的市場詳細可行性研究工作

重視項目的前期可研工作，要加強前期可研的人力物力#財力和時間的科學(xué)投入；要建立、完善決策支持機構(gòu)，收集、整合決策支持性資源，必要時要“借腦”；完善決策程序，提高決策水平和效率，使得項目市場定位和產(chǎn)品定位科學(xué)化、市場化、系統(tǒng)化。

3.2要重視、加強項目各階段設(shè)計工作

整合、招標或委托有資質(zhì)有、類似業(yè)績、與項目匹配的專業(yè)設(shè)計資源，要求設(shè)計單位按照已批準的項目可研報告進行方案、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計，并以可研報告的預(yù)設(shè)要求評價審并以可研報告的預(yù)設(shè)要求評價并以可研報告的預(yù)設(shè)要求評價審核各階段設(shè)計文件。要嚴格控制工程變更，凡涉及建筑功能性等的原則性工程變更，一定要慎重并經(jīng)過必要的決策程序才能進行。

3.3 甲方盡量少分包項目，分包項目與總包工作界面須清晰

對于甲方分包各工程內(nèi)容要系統(tǒng)細化、深化各自合同條件及其之間接口配合條件，全面、系統(tǒng)進行建設(shè)合同管理。在工程招投標文件及工程建設(shè)承包合同中明確由總承包單位完成的工程內(nèi)容盡可能讓總包單位組織施工。開發(fā)商可同意由總包單位分包，由總包單位選擇幾家專業(yè)分包施工單位，開發(fā)商主持分包工程的招投標工作并確認分

包施工單位，在開發(fā)商同意的前提下分包施工單位與工程總承包單位簽訂工程分包合同。

3.4要重視供方的資源整合和管理，真正成為項目建設(shè)資源的組織者、整合者、使用者。講誠信，把供方視作雙贏的伙伴。建立、實施嚴密的工程及主要材料、設(shè)備招投標制度、通過比較、鑒別、洽商、考察、評估等方法建立適合自身需要的各工程內(nèi)容方面的勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理等承包商和材料設(shè)備供應(yīng)商資源庫，然后再通過規(guī)范的工程材料設(shè)備招投標工作，選擇中意的供方，與供方建立責(zé)權(quán)利分明的合作聯(lián)盟。

3.5加強甲供材料管理。甲方供料的范圍、交接方式要事先周密確定，計入工程招投標合同條件，并嚴格按合同履約。對于工程用通用地方建材，可由承包方自行采購；對于工程主材可采用甲方指定若干廠家并確認價格和提貨、支付方式，由施工單位自行進貨；對于工程未計價材和工程主要設(shè)備可由甲方組織招投標，由甲方與材料設(shè)備供應(yīng)商簽訂供貨合同，也可增加部分采購管理費交由施工方與材料設(shè)備供應(yīng)商簽訂供貨合同。

房地產(chǎn)行業(yè)可研報告范文第3篇

關(guān)鍵詞：銀行信貸；保障性安居工程；研究

中圖分類號：F293.3 文獻標識碼：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2012.0708.10 文章編號：1672-3309（2012）0708-37-02

2011年，銀監(jiān)會、人民銀行聯(lián)合下發(fā)了《關(guān)于認真做好公共租賃住房等保障性安居工程金融服務(wù)工作的通知》，要求銀行業(yè)金融機構(gòu)應(yīng)在加強風(fēng)險管理的基礎(chǔ)上，加大對經(jīng)濟適用住房、廉租住房、棚戶區(qū)改造等保障性安居工程的貸款支持力度。經(jīng)調(diào)查，截止2012年7月末，S市只有工行和建行兩家國有銀行機構(gòu)發(fā)放了保障房貸款，主要用于支持棚戶區(qū)改造項目，貸款余額2.3億元，僅占國有銀行貸款余額的1.2%，支持保障房建設(shè)力度明顯不足。

一、銀行支持保障房貸款緩慢原因分析

（一）保障房項目收益偏低，存在一定的信用風(fēng)險

S市保障房建設(shè)主要是棚戶區(qū)改造項目，房屋銷售價格低于市場價格，項目現(xiàn)金流偏低，部分回遷項目甚至沒有現(xiàn)金流，收入不能覆蓋貸款本息，加之大部分項目受土地劃撥方式影響，不能辦理有效的抵押登記手續(xù)，第一還款來源不足，第二還款來源無法落實，加大了商業(yè)銀行貸款風(fēng)險。同時，個別開發(fā)商不講誠信，不按照合同規(guī)定如期償還債務(wù)而使銀行面臨信用風(fēng)險，影響了銀行貸款投放。

（二）受房地產(chǎn)調(diào)控政策影響，存在一定的市場風(fēng)險，影響保障房貸款投放

隨著國家房屋限購、房貸收緊等調(diào)控政策效用日益顯現(xiàn)，房地產(chǎn)行業(yè)進入調(diào)整期，非剛性消費者對房地產(chǎn)市場持觀望態(tài)度，購買力相對較低，部分大中城市的個別房地產(chǎn)企業(yè)資金鏈難以維持，銀行貸款風(fēng)險加劇，進而影響銀行機構(gòu)對中小城市的保障房貸款投入。

（三）受信貸管理體制影響，存在保障房項目貸款準入難

國有銀行總行對房地產(chǎn)行業(yè)貸款實行限額管理，由總行制定年度增量限額，實行總量控制。并且對于新客戶、新項目嚴格準入。受到地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平的影響，S市房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在整體的經(jīng)濟實力、項目規(guī)模及水平方面較之經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)有很大差距，在項目統(tǒng)一上報的過程中，很容易被認為“規(guī)模小”，準入困難。

（四）缺少政策支持，銀行支持保障房貸款積極性不足

雖然自2008年以來陸續(xù)出臺了《經(jīng)濟適用住房開發(fā)貸款管理辦法》等支持保障房貸款的一些辦法，但缺少具體的實施細則，實際操作難度較大。同時受商業(yè)銀行經(jīng)營理念的制約，保障房建設(shè)項目風(fēng)險大、收益低，沒有政府的實質(zhì)性支持，經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)的商業(yè)銀行不敢輕易介入。

二、加大銀行支持保障房貸款的措施

（一）提高認識，加大對保障房的支持力度

保障性住房建設(shè)是國家穩(wěn)定房地產(chǎn)市場，抑制房價上漲，解決中低收入群體住房困難的一項政策性工程，各銀行機構(gòu)要提高對此工作的認識，要按照《關(guān)于認真做好公共租賃住房等保障性安居工程金融服務(wù)工作的通知》及相關(guān)政策要求，一是對于政府投資建設(shè)的公共租賃住房項目，凡是實行公司化管理、商業(yè)化運作、項目資本金足額到位、項目自身現(xiàn)金流能夠滿足貸款本息償還要求的，各銀行業(yè)金融機構(gòu)應(yīng)按照信貸風(fēng)險管理的有關(guān)要求，直接發(fā)放貸款給予支持；二是對經(jīng)濟適用住房、廉租住房、棚戶區(qū)改造等其他保障性安居工程貸款，應(yīng)在加強風(fēng)險管理的基礎(chǔ)上加大支持力度，推動保障房建設(shè)。

（二）嚴格準入，從源頭上防范信貸風(fēng)險

首先，應(yīng)選擇資金實力強、開發(fā)經(jīng)驗豐富、社會信譽良好、具有三級以上資質(zhì)的開發(fā)商作為合作對象。其次，嚴格審查開發(fā)企業(yè)財務(wù)報表、可研報告、項目批復(fù)、“四證”等關(guān)鍵資料，特別關(guān)注項目資本金的到位情況、“四證”是否真實合規(guī)，防止開發(fā)企業(yè)通過提供虛假資料、虛增項目投資額套取銀行貸款，從源頭上防范信貸風(fēng)險。

（三）加強管理，?？顚Ｓ脧娀鞒瘫O(jiān)管

要對保障房貸款資金的發(fā)放、使用、銷售資金回籠，采取?？顚Ｓ?、封閉運作的管理手段。一方面，銀行應(yīng)控制貸款投放節(jié)奏，根據(jù)項目建設(shè)進度發(fā)放房地產(chǎn)開發(fā)貸款，同時，加強對信貸資金的監(jiān)管，防止貸款資金挪作他用；另一方面，應(yīng)對封閉賬戶進行有效監(jiān)管，項目結(jié)算資金和銷售回籠資金必須在封閉賬戶存入和使用；及時掌握項目銷售進度及資金回籠進度等情況，督促借款人按協(xié)議要求歸還貸款，對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)未按約定歸集銷售資金，使公司或項目出現(xiàn)重大經(jīng)營風(fēng)險的，應(yīng)及時采取措施，保全銀行資產(chǎn)。

（四）政策扶持，促進保障房貸款業(yè)務(wù)健康發(fā)展

地方政府應(yīng)出臺相應(yīng)的對銀行發(fā)放保障房開發(fā)貸款的政策支持力度，如：發(fā)放住房公積金委托貸款，鼓勵住房公積金投入保障房建設(shè)；對保障房建設(shè)項目貸款由地方財政提供擔保、貼息等，降低保障房貸款風(fēng)險，增強商業(yè)銀行貸款積極性，促進保障房貸款業(yè)務(wù)及保障房建設(shè)的快速健康發(fā)展。

參考文獻：

房地產(chǎn)行業(yè)可研報告范文第4篇

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)；成本；控制

中圖分類號： F293 文獻標識碼： A

一、成本管理概念

成本管理概念最早從1925年提出，是為了獲得某種利益而產(chǎn)生的一定代價。在現(xiàn)代成本管理中，成本分為財務(wù)成本和管理成本兩大體系。財務(wù)成本的主要目的是為了正確計算產(chǎn)品成本、利潤和稅金，為確定企業(yè)一定時期的成本耗費，為計算企業(yè)的利潤和稅金及合理確定產(chǎn)品或勞務(wù)的售價提供依據(jù)。管理成本則是主要圍繞企業(yè)內(nèi)部管理和經(jīng)營決策形成的，為制造產(chǎn)品發(fā)生的管理費用與生產(chǎn)產(chǎn)品的產(chǎn)量沒有直接關(guān)系，不計入產(chǎn)品的制造成本，而作為期間費用直接沖減企業(yè)當期的利益，也叫做決策成本。管理成本的核算靈活多樣，一切視管理要求而定，它可以由企業(yè)自行決定核算方法和內(nèi)容，沒有統(tǒng)一的要求和規(guī)定，也不必以產(chǎn)品為對象進行核算。管理成本覆蓋范圍廣，內(nèi)容復(fù)雜，是以成本決策為中心形成的，從決策角度反映各種成本內(nèi)容。

對于房地產(chǎn)成本而言，其主要構(gòu)成是開發(fā)成本以及相關(guān)的費用支出。開發(fā)成本是形成產(chǎn)品實體的重要內(nèi)容，包括土地成本、建安成本、園林、公建配套成本等，其他的相關(guān)費用則是為組強生產(chǎn)與管理的銷售費用、管理費用、財務(wù)費用。而由于商業(yè)地產(chǎn)體量大，往往都需要大規(guī)模的融資，因此融資成本也是其重要內(nèi)容。

二、房地產(chǎn)開發(fā)成本控制的原則

1、目標成本原則。目前, 許多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在開發(fā)房地產(chǎn)項目之前, 并未確定一個總的成本控制目標, 而是錢花到哪算哪。這就會導(dǎo)致成本的失控, 無法為成本控制提供明確的努力方向。所以, 成本控制必須遵循目標成本原則, 在開發(fā)一個房地產(chǎn)項目之前, 通過市場預(yù)測并考慮所處地段等因素, 確定開發(fā)類型, 確定目標成本。這是成本控制的首要前提。

2、全員全過程控制原則。許多人認為, 成本控制是財務(wù)的事, 這是一種偏見。成本控制決非是一個部門所能完成的工作, 它要求各個部門在各司其職、各負其責(zé)的前提下通力合作。成本控制也決非控制好某一環(huán)節(jié)就可以了, 而是要控制好各個環(huán)節(jié), 控制好全過程。

3、可控性原則。目標成本可分為可控制的成本和不可控制的成本, 各個部門只對本部門可控制的成本負責(zé)。

4、權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合的原則。企業(yè)應(yīng)賦予各部門控制的權(quán)限, 并明確其對控制結(jié)果應(yīng)承擔的責(zé)任, 同時, 對其成本控制的結(jié)果加以考核, 予以獎懲, 使權(quán)、責(zé)、利三者有機結(jié)合起來。這樣才能調(diào)動各部門成本控制的積極性, 實現(xiàn)成本控制的目標。

三、房地產(chǎn)開發(fā)投資對成本控制的影響

1、認真做好項目前期可研測算。在項目開發(fā)前期，要積極做好市場調(diào)研工作，并對項目的可行性進行系統(tǒng)的研究分析，形成開發(fā)項目的經(jīng)濟效益測算、完整的項目投資估算等。在可行性研究報告中，應(yīng)該明確整個項目開發(fā)過程中的各項初步技術(shù)所涉及到的經(jīng)濟指標，這將直接決定著整個開發(fā)項目的投資成敗。項目開發(fā)前期成本的控制，關(guān)鍵在于前期費用、投資成本及投資利潤的有效估算，以做出準確的項目決策，從源頭上避免決策失誤所帶來的損失，同時也要考慮到資源的充分利用，盡可能的利用有限的資源創(chuàng)造出更多的價值，以提高投資回報。

2、綜合考慮商業(yè)地產(chǎn)各階段成本控制。商業(yè)地產(chǎn)成本分為開發(fā)成本和運營成本兩個部分，商業(yè)交付運營之前是通過成本管理系統(tǒng)來管理，而交付之后是通過系統(tǒng)來管理。住宅項目一般是關(guān)注前期開發(fā)成本的控制，在交房時點完成后，整個項目宣告結(jié)束。而商業(yè)地產(chǎn)不一樣，開發(fā)期完成后會進入運營期，運營期的成本也是影響成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，同時前期的開發(fā)成本與后期的運營成本是息息相關(guān)、密不可分的。

3、提前引進商業(yè)設(shè)計顧問。商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)過程中都非常關(guān)注設(shè)計顧問，提前引進各項設(shè)計顧問是非常必要的，如室內(nèi)裝飾設(shè)計、消防設(shè)計顧問、酒店廚房洗衣房顧問、幕墻顧問、二次機電設(shè)計顧問、室內(nèi)外照明設(shè)計顧問、標識標牌設(shè)計顧問、視聽專項顧問和造價顧問等，在方案設(shè)計階段引進設(shè)計顧問，給建筑設(shè)計提供各專業(yè)要求，有利于設(shè)計方案的詳盡完善，避免后期設(shè)計修改過大。

4、做好商業(yè)地產(chǎn)項目的規(guī)劃設(shè)計是關(guān)鍵。商業(yè)地產(chǎn)需要考慮主力店的設(shè)計要求，還要兼顧小業(yè)主的規(guī)劃要求，這是商業(yè)地產(chǎn)強控的一個關(guān)鍵點，一個商業(yè)地產(chǎn)項目經(jīng)過前期的可行性分析，就確定了業(yè)態(tài)，確定了主力店，也就明確了客戶的需求，決定了商業(yè)經(jīng)營的模式，從而最大限度地避免了規(guī)劃設(shè)計的盲目性，降低了設(shè)計圖紙翻來覆去更改的頻率，也有效地控制了項目成本和工程造價。此外，在商業(yè)地產(chǎn)的規(guī)劃設(shè)計中，尤其還要關(guān)注：交通體系布局要合理，人車要分流，上下要方便，卸貨區(qū)域的安排；高度、荷載要根據(jù)業(yè)態(tài)需求確定。

5、商業(yè)地產(chǎn)設(shè)備的選擇要充分考慮運行期間費用。設(shè)備費在商業(yè)地產(chǎn)占比較住宅項目大，選擇設(shè)備種類要綜合考慮設(shè)備費和設(shè)備運行期間的費用，要在投資、使用壽命、性能方面綜合考慮。

6、房地產(chǎn)設(shè)備采購難度大。由于商業(yè)地產(chǎn)包含的業(yè)態(tài)形式多樣，有的項目寫字樓、酒店、商業(yè)體等多業(yè)態(tài)并存，對各業(yè)態(tài)設(shè)備安裝專業(yè)工程技術(shù)要求不同，如寫字樓對智能化、監(jiān)控系統(tǒng)要求較高，酒店對廚房、洗衣、智能化系統(tǒng)和監(jiān)控系統(tǒng)要求高等，這給設(shè)備招采工作帶來很大挑戰(zhàn)，尤期電梯等設(shè)備如果不能形成戰(zhàn)略采購，則設(shè)備費用差別較大，所以對成本影響較大。

7、外觀裝飾構(gòu)件選材時要考慮效果也要保證成本。形象鮮明、設(shè)計突出的商業(yè)項目通常能夠給人以深刻印象，滿足顧客的視覺享受，吸引它們前往，同時也是本項目區(qū)別于其它項目的顯著標致之一。從外立面設(shè)計的角度來看，即要符合產(chǎn)品、目標客戶定位又要保證成本的基礎(chǔ)上保證效果是關(guān)鍵。外立面裝飾構(gòu)件包括鋼構(gòu)架、連廊及欄桿、外墻磚、幕墻、外墻掛板及鋼，輕鋼雨棚、鋁合金落地門窗、屋面裝飾物、電子顯示屏等一些招示性強的裝飾構(gòu)件，在這些材料的選材上要做好充分考察市場，擇優(yōu)選材，即經(jīng)濟美觀，又充分體現(xiàn)設(shè)計理念，保證設(shè)計效果的目的。

8、充分保證公共部位燈光照明效果。商業(yè)燈光照明對創(chuàng)造舒適的購物環(huán)境極其重要，如突出商品立體感和質(zhì)感的重點照明；注重情調(diào)表現(xiàn)，用在餐飲、娛樂、休閑等服務(wù)區(qū)域的裝飾照明等等。此部分成本采用限額設(shè)計對成本進行控制，在材料選擇上立即要保證招示性美觀的效果又要考慮后期運行過程費用，運行期間的維修和更換成本。

四、企業(yè)自身的完善對成本控制的影響

1、強化企業(yè)內(nèi)部管理，構(gòu)建完善的內(nèi)部控制體系：商業(yè)地產(chǎn)投資企業(yè)的內(nèi)部管理是做好成本控制的基本因素，通過強化企業(yè)內(nèi)部管理，以完善的內(nèi)部控制體系來有效推動項目成本的控制是降低項目成本的有效途徑。同時要加強和完善監(jiān)督機制，加強企業(yè)內(nèi)部各部分之間的監(jiān)督的同時，也要加大企業(yè)外部專業(yè)機構(gòu)的監(jiān)督，加大施工管理力度，加強施工監(jiān)理和投資監(jiān)理等。

2、樹立成本的系統(tǒng)管理理念：商業(yè)地產(chǎn)投資企業(yè)應(yīng)該積極樹立正確的成本系統(tǒng)管理理念，把企業(yè)的成本管理看做是一項需要徹底執(zhí)行的系統(tǒng)性工程。投資企業(yè)要樹立整體和全局觀念，切切實實的系統(tǒng)研究關(guān)于成本管理的內(nèi)容、對象、方法等各項因素。從整體來看，投資企業(yè)的成本管理涉及到企業(yè)的管理層以及企業(yè)的每一個部門、每一個員工，因此，企業(yè)所有人員都是成本控制的參與者和執(zhí)行者，每個人都應(yīng)該明確自身所負的責(zé)任，都要有成本控制的觀念，實時對整個項目的成本進行控制。

3、注重對項目成本資料和信息的管理：在商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)過程中，所涉及的商業(yè)項目業(yè)態(tài)復(fù)雜多樣，而且關(guān)系到許多利益主體，因此，及時將項目過程中的施工圖紙、招標文件、合同文件、來往信函、報價清單、水電費用等資料進行歸檔整理，可以為整個項目的操作打下良好的資料基礎(chǔ)，為成本的控制提供有利依據(jù)。同時，也要注重建立并完善商業(yè)地產(chǎn)投資過程中所涉及到的成本資料的電子信息管理，通過電子信息資料的管理，可以減少重復(fù)工作，提高工作效率。

結(jié)束語：

企業(yè)要在競爭日益激烈的市場上站穩(wěn)腳跟，必須要挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，降低企業(yè)成本費用。追逐利潤是企業(yè)永恒的話題，控制成本是企業(yè)永遠不變的法則，企業(yè)最終要進一步強化管理，降低成本，賺取利潤，走低成本之路。

參考文獻：

房地產(chǎn)行業(yè)可研報告范文第5篇

建筑工程項目的管理模式,其主要是針對項目的生產(chǎn)、經(jīng)營活動,依據(jù)工程專業(yè)的相關(guān)理論方法,結(jié)合項目實際情況,進行有效的計劃、組織、指揮、監(jiān)控、協(xié)調(diào)等專業(yè)、系統(tǒng)、科學(xué)的管理活動,將各種管理制度、措施貫穿于項目招標、設(shè)計、施工、投產(chǎn)全過程中,以保障項目建設(shè)按期高效率、高質(zhì)量、低成本的完成,提高建筑產(chǎn)品的經(jīng)濟效益。

關(guān)鍵詞：建筑工程;項目管理模式;代建管理模式

中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：

前言 隨著我國科技水平的進步和市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展,建筑工程和房地產(chǎn)行業(yè)的競爭愈演愈烈,選擇一種合理、正確的項目管理模式將會直接決定建筑工程管理的成敗。以下本文就我國建筑工程管理模式進行簡要分析,同時提出專業(yè)管理模式，結(jié)合自己實踐，對代建管理制度進行探索。

1房屋建筑工程管理模式的現(xiàn)狀

1.1 項目管理模式較為單一在我國，傳統(tǒng)的項目管理模式，其主要是通過“設(shè)計-招標-建造”模式將設(shè)計和施工分別委托不同單位承擔。在設(shè)計完成后通過招投標選擇承包商，業(yè)主和承包商簽訂工程施工合同，業(yè)主單位派業(yè)主代表負責(zé)項目管理工作。工程總承包項目管理模式是由業(yè)主將項目建設(shè)全過程委托給總承包單位，即與一個總承包單位簽訂合同，再由總承包單位與專業(yè)或分包單位簽訂分承包合同。由此可以看出，我國現(xiàn)行的建筑工程管理模式較為單一，其不僅是受國家相關(guān)政策和制度的約束而造成的，同時由于項目業(yè)主、承包商對于新的管理模式缺乏了解和認識，從而也阻礙了創(chuàng)新管理模式的發(fā)展。

1.2 項目業(yè)主的管理經(jīng)驗少、水平較低

在建筑工程項目中，大多數(shù)業(yè)主由于考慮自身利益或成本支出，不委托或聘用專業(yè)項目管理單位，是由業(yè)主單位組建工程建設(shè)指揮部對項目進行管理。在整個建筑工程實施期間，必然組建并維持一個龐大的臨時管理機構(gòu)，由于沒有專業(yè)團隊的優(yōu)勢、缺少經(jīng)驗等原因，相應(yīng)增加了項目管理的成本。隨著工程的竣工、交付，項目管理機構(gòu)也就地解散，由此難以積累和總結(jié)管理過程中的經(jīng)驗與教訓(xùn)。

1.3 監(jiān)理等其他咨詢單位的局限性

實行的建筑監(jiān)理制，為提高我國工程項目建設(shè)水平作出了一定的貢獻。目前的監(jiān)理單位仍然存在不足之處，多數(shù)監(jiān)理的工作只局限于施工階段中的質(zhì)量控制，更難以實現(xiàn)項目建設(shè)全過程管理。我國的其他咨詢單位如工程咨詢公司等也存在服務(wù)范圍小、業(yè)務(wù)單一改革、無法提供工程項目全過程管理服務(wù)等問題。

由專業(yè)化機構(gòu)進行項目管理的模式：

2.1項目管理服務(wù)模式PM（是由專業(yè)項目管理單位受業(yè)主委托作為業(yè)主代表進行全過程或某階段的管理和服務(wù)）和項目管理承包模式（就是在PM基礎(chǔ)上增加工程設(shè)計等內(nèi)容）。

2.2建筑工程管理模式（CM模式）：

CM模式，又稱階段發(fā)包方式，主要通過快速路徑法進行。由業(yè)主委托的項目負責(zé)人CM企業(yè)或經(jīng)理與設(shè)計、咨詢?nèi)藛T組成一個小組，共同負責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工。自項目設(shè)計時就聘用具有施工經(jīng)驗豐富，行業(yè)信譽良好，技術(shù)條件充足的CM經(jīng)理參與到規(guī)劃、設(shè)計、施工階段中，可以在設(shè)計階段預(yù)先就可以考慮施工因素，以改進設(shè)計的可施工性從而節(jié)省投資。采用此模式可以縮短從規(guī)劃到竣工的時間，使項目提前投產(chǎn)、節(jié)約投資、減少風(fēng)險。

2.3“代建制”模式：

在《關(guān)于投資體制改革的決定》指出：對非經(jīng)營性政府投資項目加快推行“代建制”即通過招標等方式選擇專業(yè)化的項目管理單位負責(zé)建設(shè)實施，嚴格控制項目投資、質(zhì)量和工期、竣工驗收后移交給使用單位。

對代建制項目管理模式的實踐：

3.1代建單位概況：作者所在單位近年來主要是為開發(fā)區(qū)的自建項目進行代建管理，該開發(fā)區(qū)成立后隨著開工項目的建設(shè)增多，管委會的職能部門已無法為園區(qū)加快工程建設(shè)和樹立形象等進行專業(yè)化管理，因此成立了政府/集團領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)化公司，借鑒成熟開發(fā)區(qū)和房地產(chǎn)經(jīng)驗，面向社會公開招聘了項目管理人員，主要有房建、市政和園林三大專業(yè)版塊。

3.2項目代建管理的實施：負責(zé)代建的項目有物流企業(yè)總部聚集區(qū)和企業(yè)招商展示館、保障房和標準廠房等項目。作為代建單位，借助管委會職能部門進行項目立項和可研，通過招標選擇合作伙伴，包括造價咨詢、項目設(shè)計、施工或者引進BT投資單位，作為項目業(yè)主的代表進行全過程代建，即從項目的可研報告開始介入，負責(zé)可研報告、初步設(shè)計、建設(shè)實施至工程竣工驗收和移交全程管理，但工程造價管理部門在管委會和集團直屬。

3.3.1項目策劃和決策階段管理：開發(fā)區(qū)成立初期，主要是結(jié)合招商引資需求進行策劃、評估項目，由于時間緊，這此工作主要是結(jié)合開發(fā)區(qū)規(guī)劃和項目定位、需求等，多是與項目初步設(shè)計穿行編制可行性研究報告、環(huán)保、交通評審等相關(guān)評審報告進行決策的。

3.3.項目準備階段的管理：包括方案設(shè)計和施工圖紙設(shè)計、征地及建設(shè)條件的準備、招標選定監(jiān)理和承包單位、簽訂合同。我們要聯(lián)系征地和國土部門進行征地和報地、批地，征地拆遷問題，涉及村民數(shù)量多、工作復(fù)雜、難度較大，也是目前影響項目落地的重要因素；項目設(shè)計工作，對于工期要求緊的項目經(jīng)常會參照CM模式，在初步確定單方造價的前提下，由設(shè)計院先提交土方開挖圖和樁基圖等為項目破土動工和打樁創(chuàng)造條件。

3.3.3項目實施階段的管理，其任務(wù)是將藍圖變成工程項目實體，實現(xiàn)投資決策意圖。現(xiàn)場準備階段的管理主要是三通一平（有的項目要七通一平）。我們編制項目管理規(guī)劃，如人員的配置、項目各階段的主要時間節(jié)點；若施工前的管理工作，必須對所承擔的項目有系統(tǒng)的深入了解,做到掌握全局并能在施工前及時發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。督促監(jiān)理單位編制監(jiān)理規(guī)劃和監(jiān)理細則；督促施工單位全面編制施工組織設(shè)計。精心組織、科學(xué)施工。施工階段作為代建單位主要是針對項目建設(shè)的進度、質(zhì)量、安全、投資成本、文明工地建設(shè)等方面進行過程管理，本階段在工程建設(shè)周期中工作量最大，投入的人力、物力和財力最多，工程項目管理的難度也最大，也是我們目前代建管理的最重要的部分，我們根據(jù)項目的規(guī)模和結(jié)構(gòu)類型，委派合適的人員組建成項目部，駐現(xiàn)場進行管理。

3.3.4項目竣工驗收移交及總結(jié)評價階段：

作為代建單位在施工其間按《施工驗收規(guī)范》組織相關(guān)單位進行基礎(chǔ)、主體封頂?shù)戎虚g驗收，其中竣工驗收前的檢查與調(diào)試工作是重點，項目調(diào)試合格組織相關(guān)單位進行驗收后，配合建設(shè)單位移交給業(yè)主或物業(yè)公司后項目進入保修期，我們的代建任務(wù)基本完成。同時根據(jù)項目合作模式和項目實施情況，進行總結(jié)評價，如我們的BT項目由于投資額度大，項目建設(shè)工期緊，有時甚至是“邊設(shè)計、邊施工”，在實施期間對投資單位的設(shè)計和招投標工作監(jiān)控不及時、不到位，在抓進度的同時也影響了成本的控制，如在施工其間由于材料設(shè)備認質(zhì)認價、結(jié)算方式等有爭議而花了大量的時間進行溝通和博弈，雙方通過這種合作進行總結(jié)和歸納；我們?yōu)檎ǖ淖越椖?，從招標選擇優(yōu)秀施工單位、資金支付是由政府財務(wù)部門統(tǒng)一考慮，報建手續(xù)辦理是我們開發(fā)區(qū)職能部門，因此效率較高。

4.項目代建管理總結(jié)和提高

4.1 工程項目管理實施，根據(jù)各工程的特點和環(huán)境特征,組建相應(yīng)的項目代建管理團隊，項目必須嚴格按照《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》的要求,采用矩陣式項目體系組織實施,強化內(nèi)部管理,確保順利實現(xiàn)各項總體目標。

4.2堅持項目建設(shè)帶動戰(zhàn)略。我們配備專業(yè)項目管理團隊、結(jié)合開發(fā)區(qū)實際情況和各職能部門進行專業(yè)化管理。在保質(zhì)量、保安全的前提下，項目進度管理和文明工地建設(shè)是重點，建設(shè)速度快，早日能為園區(qū)樹立形象，也使招商企業(yè)盡早投入使用。采取真抓實干等優(yōu)良作風(fēng)配合征地拆遷，在設(shè)計中多采取階段設(shè)計管理，銜接招投標環(huán)節(jié)的進度，選擇施工單位、專業(yè)分包和材料設(shè)備供應(yīng)商。在施工管理中，我們督促施工單位從總體工期安排上,組織充足的勞動力、機械和周轉(zhuǎn)料保證整個房屋建筑工程可以實現(xiàn)同時施工, 確保充足的作業(yè)面以及作業(yè)人員,做到有作業(yè)面、有作業(yè)量就有作業(yè)人員施工。盡量縮短主體結(jié)構(gòu)的施工時間,一方面減少現(xiàn)場大量的施工人員,另一方面給后面的裝飾、屋面結(jié)構(gòu)和設(shè)備安裝、調(diào)試等施工留下充足的時間,確保項目按期交付業(yè)主使用。

4.3代建管理中存在的有待于我們自身提高或解決的一些問題。如隨著我們陸續(xù)開工項目的增多，建設(shè)項目的建筑型式、結(jié)構(gòu)類型、復(fù)雜程度不同、代建內(nèi)容的需求多，對我們項目管理的人員專業(yè)需求和經(jīng)驗提出更高的要求；作為代建單位，我們的甲方建設(shè)單位也分屬于管委會或集團及子公司，及其分別配置造價管理部門（大多是委托專業(yè)造價咨詢單位實施），由于在建項目多、建設(shè)單位和造價部門專業(yè)人員也少，在溝通和配合速度上還不同程度的影響到我們代建的效率。

因此，為了完成越來越復(fù)雜的代建任務(wù)，需要我們建立高效率的項目代建管理團隊，在項目運作過程中，不斷根據(jù)工程實際情況調(diào)整、充實各類專業(yè)人員，只有充分溝通并得到建設(shè)方高層管理者的支持，才能打破組織界限，建立優(yōu)秀的項目管理工作團隊，達成風(fēng)險共擔、資源共享。實行界面的有效管理，需要有效地處理業(yè)主、承包商、設(shè)計方、施工方、供貨方等多方面的關(guān)系。項目代建管理方要充分利用開發(fā)區(qū)這個政府資源，并要主動與西安市的政府主管部門取得合作。必須采取積極有效的措施與各級政府保持融洽和諧的關(guān)系，并努力尋求項目審批和各種手續(xù)辦理更快捷的途徑，能確保及時地完成自己的項目代建管理任務(wù)。

結(jié)束語：總之, 百年大計,質(zhì)量第一”，專業(yè)項目管理在我國建設(shè)工程項目中新的管理模式，從整體上看，盡管專業(yè)項目管理在運行過程中存在著一些問題有待今后改進和發(fā)展，但采用項目管理能給業(yè)主在建設(shè)項目管理中帶來的效益是相當可觀的，項目參建單位只要及時對新的項目管理模式加以運用和實施，并對實施過程中出現(xiàn)的問題不斷地修正和完善，消除項目管理管理模式中的不利因素，達到真正實施專業(yè)管理的目的。

參考文獻

[1]第三屆“中國建設(shè)工程質(zhì)量論壇”3009.深圳