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企業品牌危機管理范文第1篇

[關鍵詞]成本管理；成本領先；技術創新；自主創牌；企業文化

2008年下半年來爆發的全球金融危機的影響從區域向全球、從虛擬經濟到實體經濟、從外向型向內需型經濟的不斷擴散和蔓延，給企業財務管理帶來深刻的影響。在當前低迷的市場經濟環境下，中國企業都面臨重新洗牌。而實力相對雄厚的品牌企業也處在這種不確定的環境中，一切都變臉――營銷開始失效、資金流面臨重壓、盈利模式開始不奏效了。對于企業而言，最好的應對方法就回歸到經營本質的基本面。在新經濟的環境中，應當找出企業變與不變的地方，來應對新一輪的競爭。但有一條非常樸素的原則卻不可變也不可忘――成本。成本是利潤的咽喉。可以用簡單的公式來表示：成本=收入一利潤。為了獲得良好的利潤，就必須有效地降低成本，爭取更大的收入。管理大師彼得?德魯克的話說：“企業只有成本中心，沒有利潤中心”。因此企業若想在激烈的市場競爭和外部經濟環境新形勢下求得生存與發展，必須緊隨企業的內外部環境及條件變化，不斷開發并應用新技術，創新成本管理，增加產品的科技含量，提高附加值，提升品牌影響力，取得長期競爭優勢，這樣才是長久之計。

一、現階段企業成本管理中存在的問題

(一)對成本管理范圍認識上的偏差

傳統的產品成本的含一般只指產品的制造成本，即包括直接材料成本、直接人工成本和制造費用，而當期發生的其他費用則計人管理費用和銷售費用，作為期間費用進行核算。視為與產品成本無關，在企業發展初期，期間費用所占比重相對較小，這種成本管理辦法還是勉強可以適用的。然而現在的品牌企業面臨著前所未有的壓力，只注重產品生產過程中產生的制造成本忽視投產前產品設計以及生產要素合理組織的成本管理會造成投資、生產決策的嚴重失誤。企業的任何一種產品從引人投產到獲利，成本過程絕不能僅僅理解為生產過程中發生的成本，而是貫穿產品生命周期的全部成本。

(二)忽略“質量成本”的管理

質量成本指企業為確保滿意的質量所發生的費用以及當質量發生不滿意時所遭受的損失之和。它包括“預防成本、鑒定成本、內部損失成本、外部損失成本”四個部分，質量是企業的生命，也是成本控制的重要環節，質量和成本是息息相關的。目前我國很多企業未能充分認識到成本與質量的辯證統一關系，在某些情況下采取控制質量成本費用的方式，但卻有可能導致失去消費者對企業產品的信任度最終甚至危及企業的生存。據統計，一個企業的平均壽命只有7年，那些被市場無情淘汰的企業可能存在各種各樣的內部管理以及外部市場環境惡化的問題，但毋庸置疑，許多企業是栽在了不注重產品質量這個環節，知名品牌企業三鹿奶粉的奶粉質量事故從起始至9月17日集團原董事長，總經理田文華等人被刑事拘留，應該引起警鐘長鳴。自然界的優勝劣汰不是被別人淘汰，首先可能淘汰自己的是從自己內部開始。

(三)成本管理戰略與企業長遠發展戰略相脫節

成本管理戰略應和企業制定的各時期的發展戰略相匹配，目前相當一部分企業的成本管理是為了追求短期利益，一味追求為降低成本而降低成本，仍然把成本升降作為評價企業成本工作績效的唯一標準。不能配合企業戰略實現長遠收益。忽視了差異化戰略和集中化戰略的運用，一些企業提出成本領先戰略，采取了許多降低產品成本的措施，然而沒有處理好與上游的原料供應商、下游的產品銷售商的關系，導致產品成本降下來了，銷售額卻沒有提升；還有一些企業提出加強產品開發、完善售后服務、走產品差異化的道路，但是成本管理卻仍以降低成本為導向，局限于生產過程和企業內部的成本控制，和諸如直接材料、直接人工、制造費用等項目的降低，否定提高產品研發的投入和售后服務所引起的增量成本。還有的企業過分追求產品成本絕對額的降低，不惜通過降低產品質量來達到目的，以期在激烈的市場競爭中爭得一席之地。結果由于產品質量差，嚴重損害企業的信譽，不利于企業在競爭中取得優勢，影響企業長遠利益的實現。

(四)員工缺乏參于成本管理的意識

傳統的成本管理以物為中心，強調管物，以物治人，這種方式的特點是管理的對象是費用、設備等物化成本，沒有充分調動干部職工主動參與成本管理的積極性。沒有明確的成本責任分析界定，沒有人對資源投入的效果負責，諸多投入都成了沒有效益的浪費，企業的成本管理則多為企業領導和財務人員操心的事，沒有投人預算，也沒有投入效果的核算，企業組織內部的大小活動，都集中在企業統一的財務部算總賬。成本控制在成本管理中占重要位置，職工只是為完成成本控制目標而工作、缺乏主動性，是“自上而下”的成本管理，企業員工只對工作過程負責，不對工作成效負責，承擔的工作，無論大小都是盡力爭投入，沒有人對投入的回報承擔責任；員工都安于現狀，工作程序和業務流程一經確定就成了固定不變的行事方式，沒有人為工作效率的提升負責，沒有人想改變現有的行事方式；了解成本動因，才能解決成本管理中出現的各種問題，面對新的市場環境下品牌企業成本管理更應該以人為本，即樹立以人治物的成本理念，以降低成本為宗旨，以賦予管理者與員工成本意識為成本管理工作的出發點，把人的因素放在第一位，構造和諧的企業成本管理文化。

二、品牌企業成本管理的創新的建議

(一)樹立成本管理戰略觀，拓寬成本管理范圍

戰略成本管理是成本管理信息用于戰略管理，促進主要管理職能履行的發展形態。長期以來，企業的成本管理成本管理僅是一種站在企業自身的角度，注重于短期內部生產過程的成本管理，產品成本僅包括生產過程中實際消耗的直接材料、直接人工、及制造費用。以產品的實際總成本和單位成本的降低作為管理的起點和終點，成本管理的思維方式、管理重點、控制環節、成本決策等僅僅孤立地停留在降低成本上，成本降低的著力點放在對生產成本的單一控制上。

在市場經濟的條件下，成本已呈現多元化趨勢，傳統的成本管理方式和手段已很難把握價值鏈的主控環節。因此成本管理必須提到戰略高度，識別那些能引起產品增值和成本降低的關鍵因素，為使企業產品在價格上能與國外大公司相抗衡，獲取更加多的產品附加值。①企業的成本管理必須適應戰略管理的需要，實現由傳統的成本管理模式向戰略成本管理的轉變，并結合企業的現狀制定企業的最佳競爭戰略。美國哈佛學院著名戰略管理學家邁克爾。波特曾提出三種企業基本競爭戰略：成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略。企業應尋求與企業內部資源、能力、知識、文化相匹配的戰略才能適應外界環境

的變化，才能獲得可持續的競爭優勢。②成本的管理范圍應著眼于外部環境，涉及到產品開發、設計、生產、銷售及售后服務各個環節，并重視與上游供應商、下游客戶及經銷商的聯系

(二)改進成本核算方法，加大成本控制力度

企業基層車間、班組直接影響產品制造成本的大小，為充分發揮其成本控制的職能，行之有效的降低成本，應結合實際，采取有效的成本核算辦法。由傳統的以數量為基礎的成本計算發展到現代的以作業為基礎的成本計算是成本會計科學發展的大趨勢，兩種成本法有各自的優缺點，如何應用應結合企業自身特點，企業在傳統成本法下，成本計算的準確性取決于間接成本分配的合理性。而在現代企業制造過程中，資本的有機構成大幅度提高，最終產品和勞務吸納的間接費用大增。這種情況下，按傳統成本計算方法分配將會使產品成本信息嚴重失真。因此，應從成本產生的源頭入手，分析成本發生的前因后果，將單一標準的分配基礎改為按成本動因的多標準分配，作業成本法(ABC法)應運而生，提高了成本計算的準確性。是適應于現代企業的制造環境而產生的，彌補了傳統成本計算方法在現代企業制造系統中的一些缺陷，在西方發達國家已呈現出較好的發展勢頭。盡管我國企業目前還沒有采用ABC法的現實基礎，但完全可以在企業的經營管理中借鑒其先進的思想和方法。比如：①成本的全程戰略管理思想。使企業在“開源”過程中，就對擬使用的資源作好預先的籌劃和安排，使日后的潛在成本得到事前的控制；②成本分配思想。當企業采用單一的分配標準計算的成本可信性受到懷疑，已影響到企業決策時，如工藝復雜、難以生產的產品在其售價未高于其他同類產品的情況下，會計資料卻表明該產品與其他產品一樣具有很高的盈利能力時，可采用ABC法對產品成本重新加以驗證；③對成本過程進行剖析，并盡量消除非增值作業的思想。這啟發我們在企業的生產中要強化成本意識，盡量減少無謂的操作，控制和降低成本。

(三)樹立成本效益觀、成本回避思想

現代成本管理體系分為四個環節：成本規劃、成本核算、成本控制、成本分析和考核。成本規劃是根據企業的競爭戰略和所處的經濟環境制定的，為具體的成本管理提供思路和總體要求。企業管理者需要更新觀念，樹立成本效益、成本回避思想。在市場經濟體制下，經濟效益始終是企業管理追求的目標，傳統上往往把成本升降作為評價企業成本工作績效的唯一標準。這與理論相悖，因為成本只表現一定會計期間內所發生的勞動耗費，而產品成本指標本身不能反映出耗費的效益。所以成本的考核應通過投入和產出關系進行評價：①是投入越少越好；②是產出越多越好；③投入增長慢于產出增長為好；④投入減少快于產出減少為好，⑤投入下降，產出上升為好。在生產中片面強調降低成本，必然會挫傷企業為未來增效而支出某些短期看來高昂但卻很有必要的費用的積極性和可行性。從而影響企業對生產研發，技術革新及產品的更新換代。只注重低成本策略，勢必忽視差異化戰略，企業投產新型差異化產品，從短期看開支較大，但未來可以看到新型差異化產品可以擴大市場占有率，并享受由產品附加值帶來的產品價值的增值。因此為未來增效而樹立成本效益思想，有利于企業競爭戰略的制定。

成本回避的核心是要求早期避免成本的發生，使挖掘降低成本潛力向預防性方向發展。我國傳統降低成本的方法，從范圍上局限于生產領域；從內容上側重于制造成本，從時效上重視事中和事后成本控制。隨著市場經濟的發展，傳統降低成本的視野重點轉移到產品開發、設計階段以及采購、制造，銷售和使用階段；從內容上看降低成本的關注點已擴大到了產品生命周期成本，嚴格意義上的產品生命周期是企業引入該產品概念開始，到企業放棄與該產品相關的一切業務活動為止的全過程。這個過程包括生產者成本(開發設計成本、制造成本、物流成本、營銷成本)和消費者成本(使用成本、維護保養成本、廢棄處置成本)的一系列與產品有關的所有企業資源的耗費。從時效上要求防患于未然，進行事前成本控制。

(四)擴產量降投資、創企業新效益

面對國內外大公司的市場競爭，并且面臨金融危機的壓力，如何在逆勢中生存并持續穩定的增長?危機，意味著危境之中，尚存機遇。因此國內品牌企業對于自身有一定技術優勢，有市場需求的產品，必須盡快達到規模經濟。

(1)通過控制投資，控制質量，控制工期三項措施，達到從整體上降低項目及資本投資的投入成本。

(2)金融危機時期一些優質企業的價值被低估，應當適時通過并購，實現逆勢增長，迅速達到低成本擴張的要求④有助于企業整合資源，提高規模經濟效益；②有助于企業以很快的速度擴大生產經營規模，確立或者鞏固企業在行業中的優勢地位；③有助于企業消化過剩的生產能力，降低生產成本；④有助于企業降低資金成本，改善財務結構，提升企業價值；⑤有助于實現并購雙方在人才、技術、財務等方面的優勢互補，增強研發能力，提高管理水平和效率。而且還可獲得穩定的原材料來源渠道，降低生產成本，擴大市場份額。

鑒于金融危機導致消費需求疲軟，以及缺乏在國內市場開發國際運動服飾品牌的經驗，中國鞋業巨頭百麗國際出售旗下運動品牌Fila(斐樂)，買家則是一直以“永不止步”作為品牌口號的安踏體育用品有限公司。Fila品牌于1911年由FILA兄弟在意大利BIELLA創立，至今已有近百年歷史。在上個世紀70年代，FILA配合多元化策略，拓展運動服裝業務，并先后開發了高爾夫、網球、健身，瑜伽、跑步及滑雪系列，最終奠定了世界著名運動品牌的地位。安踏收購Fila主要是為了實現優勢互補，F／la主要走高端品牌路線，在國際品牌效應、科技研發等方面有明顯優勢，而安踏主要優勢則集中在供應鏈管理以及終端銷售等方面，安踏收購Fila后有利提升自身競爭力，將加速進軍中國高端體育用品市場。當然安踏已充分考慮了自身資本運營架構是否可支撐，是否適合安踏的品牌戰略以及收購時機和機緣。

(五)開發應用新技術，實現成本新突破，自主創牌

1.挖潛革新，技術突破。眾多制造企業中的品牌公司為了擺脫同質化惡性競爭，紛紛開始注重研發、追求創新。他們加大科技研發投入，把科技引進到企業中，提升產品的技術含量。新技術廣泛應用于產品的開發和生產上，從而促進企業自主創新能力和市場競爭實力的提升，同時也有利于品牌形象的提升。自全球性金融危機以來，不少品牌企業經營收縮、業績看淡，而地處福建晉江的安踏體育卻逆勢而上，今年以來利潤大增近七成，被運動產業界譽之為“安踏現象”。究其成功原因正是自主創新提高了安踏的核心競爭力。作為“中國制造”向“中國創造”升級的代表性體育品牌，安踏18年來走過了一條勞動密集型企業轉型為科技密集型企業的發展道路。其適合自身發展的‘垂直業務整合模式’，在產品的設計、采購、生產、物流、品牌、銷售等各個環節上正在鍛造出系統性的優勢。近年的研發費用占銷售百分比，2005年為0.2％，2006年為0.5％，到2007年，迅速

上升為2.5％，而到2008年，這一數字已上升到3％。2005年的一大動作是創建了“運動科學實驗室”，實驗室位于公司總部，占地面積4000余平方米.設備價值2000萬元，有近50位研究人員。新成立的運動科學實驗室是國內體育用品領域首屈一指的研發機構。它的核心戰略就是用科技來領航品牌，到目前為止，國家關于運動科學的，比如說運動服裝、運動鞋品、運動用品配件的標準，有1／3是出自該公司運動科學實驗室。而這個試驗室，也已經貢獻超過40項國家級專利。正是不斷增加技術研發投人，確保了強勁的發展勢頭，在市場上推出產品的速度之快，令人吃驚。

2.創自主品牌。中國制造業在經濟發達，國際競爭日趨激烈的今天，中國企業要發展自主品牌并將其不斷發展狀大才是出路，只有發展自主品牌才能在國內和國際貿易中占有一定優勢，長期持續的發展，創牌是關鍵，雖然中國制造業高速增長，中國也已成為“世界工廠”―全球產業鏈中重要環節，但所從事的生產活動仍處于價值鏈的低端，極易被原材料和勞動力更低廉的國家取代，為了實現我國產業的持續發展，必須突破現有的在全球分工的地位，通過自主創牌向附加值高的環節提升，擁有自主產權并建立自己的品牌，從而獲得長久的競爭優勢。品牌提升的結果是更高的溢價。在強勢品牌影響力之下，企業的供應鏈得以進一步改善和優化，資源向優勢企業集中的“馬太效應”愈加明顯。

(六)重視企業文化建設，使每個員工都成為成本管理的主體

企業文化對于企業長期持續的發展起著決定性的作用，這也是眾多晶牌企業集團倡導企業文化建設的原因。但是再好的集團文化如果不能落地到基層單位落地到員工的思想與行為上，那也只能是“鏡中花水中月”

一個設計優秀的成本管理體系，如果不能自上而下得到有效貫徹，也不會有效運轉；再完善的規章制度，如果員工不遵守就成為一紙空文。為此需要全體員工人人關注成本管理。全員參于成本管理，使每一位員工清晰為什么和怎樣做才能降低成本。結合企業的實際情況，通過一定的組織形式，歸口分級管理，專業管理和群眾管理相結合的原則將成本目標確定和分解，從各職能部門到廠部、車間、班組、一直到個人，將指標落實到實處，責任落實到人頭上，制定各項工作崗位的業績指標，使企業每一位員工，把全部精力都投入到實現業績指標的行動中去。提高員工的團隊凝聚力和執行力，并輔以有效的績效管理激勵員工的工作熱情，最終實現企業的年度戰略目標。首先，我們要做到全員參與。企業文化建設項目要達到內化于心外踐于行的目標，還需要全體員工共同努力。企業文化不是老板文化，也不是部分員工的文化，我們除了自身要積極參與公司的企業文化的挖掘提煉外，還是積極動員身邊的每一個人都參與進來。我們必須通過文化的內部營銷，讓廣大員工了解企業鼓勵什么、提倡什么和激勵什么。其次，我們要做到全面落實。企業文化理念的構建只是我們進行企業文化建設的第一步，我們還要將之落實到公司的管理制度當中，落實到公司的各項經營管理工作當中，落實到每個員工的日常行為規范當中，真正讓文化落地。在具體實施上我們將分三步來進行。

第一步，理念生根。理念生根就是要讓每一個員工心里都對本企業文化有清楚的認識，通過不同形式和渠道在企業內部進行文化理念的宣貫，讓無形的支化通過員工有形的工作表現來展示加強團隊之間的溝通，提升團隊的凝聚力，從而實現文化理念指導員工行為；最后通過整臺和細化到班組，形成特色的管理文化、團隊文化等。

第二步，行為落地。行為落地就是在理念生根之后，將文化理念融入員工的日常工作、生活中，通過策劃一系列的文化活動和文化建設工作，讓文化不僅僅是紙上談兵，而是貼近每個員工的工作和生活的行動。

企業品牌危機管理范文第2篇

關鍵詞：品牌;品牌危機;危機防范;策略

        品牌是公司擁有的最具價值的無形資產和資源，從一定意義上說，現代企業的競爭就是品牌的競爭。因此，維護品牌的健康成長對企業的生存發展非常重要。然而，隨著社會的發展，近年來品牌危機越來越頻繁，給品牌和企業造成巨大傷害。曾經名噪一時的國內品牌如三株、秦池、愛多、巨人等都在一場突如其來的危機過后就一蹶不振，銷跡于市場。因此，企業進行品牌危機管理勢在必行。正所謂“預防勝于治療”，企業實踐證明：品牌危機管理的重點不在于如何處理已出現的危機，而在于如何深刻認識品牌危機，了解其發生的深層原因，辨別品牌運營過程中的危機因素，并針對性地采取有效的應對策略，做到未雨綢繆，防范于未然。

        一、品牌危機及其表現形態

        品牌危機指的是由于企業外部環境的變化或企業品牌運營管理過程中的失誤，而對企業形象造成不良影響并在很短的時間內波及到社會公眾，進而大幅度降低企業品牌價值，甚至危及企業生存的窘困狀態[1]。

品牌危機多種多樣，但從表現形態上看，可以分為突發型品牌危機和漸進型品牌危機兩大類。突發型品牌危機是由于企業內部、外部因素突變，觸發危機因子從而引發的品牌危機，一般說來包括品牌形象危機、質量危機、服務危機等。漸進型品牌危機通常是由于企業的內部管理缺憾和決策失誤造成，其形成相對較緩慢，是循序漸進式的，但后果往往具有毀滅性。常見的漸進型品牌危機主要包括經營決策危機、品牌延伸危機、品牌擴張危機等。

        (一)突發型品牌危機

        1.品牌形象危機 

        品牌形象危機是由反宣傳事件引發的有損品牌/企業形象的品牌危機。反宣傳一般有兩種：一種是對企業發生的有損品牌形象之實情的曝光，如企業在產品的生產、銷售、服務各環節與消費者產生糾紛、產品生產條件惡劣、企業偷稅漏稅、財務混亂、貪污舞弊等；另一種是對品牌的歪曲失實的報道，如“高露潔”牙膏含致癌物質等。這些報道和傳聞會嚴重損害品牌形象和企業信譽。

        2.品牌質量危機

        品牌質量危機是指在企業發展過程中，由于企業內部管理工作的缺陷或失誤，或是由于設計或制造技術方面的原因，造成產品存在質量問題，嚴重損害消費者利益而引發的品牌危機，如：中美史克“康泰克”PPA風波，三鹿奶粉“三聚氰胺”超標等事件。這類危機的直接后果是公眾不信任感增加，銷售量急劇下降，品牌美譽度遭受嚴重打擊。

        3.品牌服務危機

        品牌服務危機是指企業在向消費者提品或服務的過程中，由于其內部管理失誤、外部條件限制等因素，造成消費者不滿而引發的品牌危機，如“日航風波”、“砸大奔事件”等。目前企業存在的促銷陷阱、宣傳承諾不兌現、售后服務不規范等都容易引發此類危機。

        (二)漸進型品牌危機

        1.品牌經營決策危機

        經營決策危機是指由于企業經營管理者在生產經營方面的戰略決策失誤及管理不善給品牌帶來的危機。比如一向走高端路線的“派克”筆為了爭奪市場，把“派克”品牌用于每支售價僅3元的低檔產品上，這一錯誤的決策不但沒有幫品牌打入低端市場，反而失去了一部分高端客戶，其市場占有率大幅度下降。

        2.品牌延伸危機

        恰當的品牌延伸策略可以使新產品迅速打入市場，并利用品牌優勢壯大品牌體系，但是品牌延伸策略一旦失誤，則很可能引發品牌危機。比如，品牌延伸操之過急，在品牌本身還未被廣泛認識時就急于推出新產品；或者品牌延伸后新老產品的形象定位相互矛盾，使消費者產生心理沖突和矛盾；再如，品牌延伸速度太快，超過了品牌的支持力等，都有可能導致品牌延伸危機。

        3.品牌擴張危機

        企業可以通過收購品牌或者自創品牌兩種方式實現品牌的規模擴張。但是品牌擴張也有很多風險，如擴張策略的失誤、對市場需求的錯誤評估、外部環境因素的制約等。巨人集團的沒落就是因為在品牌擴張的路上偏離了核心業務，丟棄了賴以生存的根本，導致資源分散，管理失控。

        二、品牌危機的深層原因

        要有效防范品牌危機的發生，必須探究其發生的根源。從品牌危機的表現形態可以看出，大多數品牌危機看似由企業外部原因所致，但其根源還是在企業內部。有研究發現，由于企業內部因素引發的品牌危機占品牌危機總數的72.5%[2]。從發生和發展過程看，品牌危機是從企業內部管理不到位與品牌管理不善開始的，并在外部環境波動的沖擊下，使失誤現象逐漸累積和放大，最終導致品牌危機的爆發[3]。因此，品牌環境突變（外因）是品牌危機發生的直接誘因，企業管理和品牌管理不善（內因）才是品牌危機發生的深層次原因，具體看來表現在以下幾個方面：

企業品牌危機管理范文第3篇

[關鍵詞] 品牌危機 預防管理

品牌危機的防范，是品牌危機管理的首要任務，也是其第一要旨。作為一個管理過程，它不僅表現為企業內部的品牌危機監測、跟蹤和預警系統的建設與運作，更為重要的是，它必須將品牌危機的防范意識滲透到企業經營管理的全過程中。品牌危機的防范應包含兩層含義：第一層是指品牌危機的避免，即排除潛伏的品牌危機，把危機憂患消滅于萌芽之中；第二層是指針對引發品牌危機的可能性因素，事先制定各種危機處理預案。因此也可以說品牌危機防范的兩層含義實質上是品牌危機防范的兩道防線。下面就這兩層含義，提出企業在品牌危機防范中應涉及的幾個方面。

一、樹立危機意識

企業要不斷地穩步發展，要想樹立百年品牌，就必須樹立這樣一種意識：危機遲早都會來的。危機意識是企業發展的原動力。危機意識是一種對企業環境時刻保持警覺并隨時做出反應的意識。在傳媒高度發達的今天，信息傳播一日千里，關于品牌的任何一個壞消息都會以最快的速度向全國乃至全世界擴散，甚至于帶來滅頂之災。企業中的每個人都必須清楚：所有的行為時刻都處于危機之中，必須把公司潛在的危機規避到最小。任何一個人都可能因失誤或失職而將整個公司拖入危機。企業的全體員工，上到高層管理者，下到一般的員工，都應“居安思危”，將危機的預防作為日常工作的組成部分。

二、成立品牌危機管理常設機構

在公司組織架構中明確設立關于品牌危機的常設和非常設相結合的組織系統。它包括了危機管理委員會，這是最高層次的非常設機構，一般由公司的最高領導擔任委員長，公司相關領導是該委員會的成員。他們應具有富于創新、善于溝通、嚴謹細致、處亂不驚、具有親和力等素質，以便于統攬全局、迅速做出決策。危機處理委員會還必須明確規定了公司危機管理中不同崗位的權利與責任，一般最高領導是結果的第一責任人，也是最大的權利者，這能確保一旦危機出現時，組織的整體運行可以達到高效統一，不會因為臨時的忙亂而使指揮混亂。

品牌危機管理的常設機構一般是執行危機管理辦公室。它須包含幾大功能系統，即競爭情報系統、品牌管理系統、戰略管理系統、公關媒體管理系統、客戶管理系統等。一旦危機產生時，它涉及到的層面很廣，不僅僅包括通常所提到的公關媒體系統，同時也涉及到客戶管理系統。競爭情報系統是一個基礎的體系，它是危機管理能否在最短時間內反映并做出行動的基礎。公關媒體系統是危機管理的行動機制，如果沒有良好的公關媒體資源及調動資源的能力，就算能及時反映出危機也沒有足夠能力和資源去應對危機，所以它是危機管理核心能力所在。品牌管理系統是一家公司在危機管理中的綜合系統，它包括了平常各種利益相關者對品牌的認同程度、品牌運行能力的判斷、品牌號召力的能量反映和品牌管理體系的科學化。戰略管理系統則是危機管理的樞紐，它決定了危機管理的指導思想，可運用資源的能力和公關的立場。安全防范系統是解決突發事件可能給公司和員工造成生命危險的體系，它包括了應對日常一切可能發生，以及不可控因素造成的危機，例如地震、火災、恐怖行為、洪水等事項。

三、品牌產品質量危機的應對預案

產品質量危機易出現的兩種情況分別是因產品自身質量問題和因行業或科技標準更新所引發的質量問題。產品的質量問題主要是在生產過程中造成的，最容易引發突發性品牌危機，其直接后果是公眾不信任感增加，銷售量急劇下降，品牌信譽度遭受嚴重打擊。這類危機的責任完全在企業，因此，對此類危機的管理，主要是盡快向公眾賠禮道歉，挽回品牌信譽，減少長期業務上的損失。

對于出現產品質量或者經營方面的問題時，企業應對傳媒可以參考以下一些程序和策略。第一，通過向傳媒新聞稿的形式，間接透露有關信息，表明公司的立場和態度。這種方式主要適用于出現問題的原因尚未查明的情況下，企業首先申明自己愿意與傳媒和消費者保持溝通的誠意，然后說明將在查出發生問題的原因后再向公眾通報，或者先期停止問題產品的銷售。而當問題已經查明，而且已經在解決或已解決得差不多的情況下，也可以采用這種方式。這種方式對企業來說，可以控制信息，以免發出不必要的信息。第二，通過新聞發言人回答傳媒提問的方式，向傳媒和公眾透露他們感興趣的信息。采用這種方式將考驗企業新聞發言人的素質和能力，但處理得好，卻可以給企業樹立良好的公眾形象；反之，則會給企業臉上抹黑。第三，通過企業高層人士主動拜訪傳媒有關人士，以接受專訪的方式，向傳媒提供第一手的信息，取得相關傳媒的理解，從而爭取傳媒的客觀報道，避免因傳媒掌握的信息殘缺而造成報道失實或者不全面。這種方式尤其適用消費者投訴等危機個案的處理。第四，通過召開新聞會的方式，向傳媒和公眾主動公開有關問題的調查處理情況。如果出現問題的原因已經基本查明，公司將在會上通過傳媒向公眾致歉，宣布回收已經在市場上流通的產品，必要時甚至向消費者提供適當的補償或賠償。第五，通過邀請傳媒來公司現場采訪的方式，傳播信息，主動消除公眾的疑慮和不安情緒。

四、重視客戶服務管理

企業在向消費者提品或服務的過程中，由于其內部管理失誤、外部條件限制等因素造成了消費者的不滿，由消費者直接向媒體投訴或者其過激行為經媒體曝光引發的品牌危機已不再少數。顧客的抱怨是企業獲知自身反應的最直接來源，把抱怨的顧客轉變為滿意的顧客，才是企業的經營之道。美國的專家的一項研究顯示，不高興有抱怨但企業沒有妥善處理的顧客，再惠顧的幾率約有四成，不高興對企業抱怨后，能迅速得到滿意答復的顧客，再惠顧的幾率則高達八九成。由此看來企業應致力于不使顧客抱怨發生，萬一因為各種因素導致服務失敗時，企業應該建立各種管道和抱怨的處理方法，迅速加以解決，才能增加顧客的滿意度和忠誠度，增加好的顧客口碑。企業追求質量管理，進行產品和服務創新，建立學習型組織等等，其所做的一切都是為了與顧客建立和諧、持久的關系；研究顧客、開發和引導顧客需要，與顧客溝通并留住顧客，這是一個完整的顧客管理體系。贏得顧客的信賴與擁護，建立顧客對品牌的忠誠度是顧客關系營銷戰略中的核心。

在品牌危機防范管理中，企業要致力于培養員工的服務意識、憂患意識、危機意識，不斷改善服務方式，提高服務質量。大多數情況下，顧客對于服務過程中發生的差錯，是愿意給予改錯機會的。企業要意識到：在服務類突發性品牌危機管理中，有時，事實會退居其次，顧客最重視的是品牌真誠補救的態度。此時，企業必須主動承認錯誤，認真對待和聽取顧客的需求，向他們提供詳細的信息并解答提出問題，盡可能彌補顧客在服務過程中所受的損失。即使最后結果并不一定百分之百如人所愿，只要顧客看到了努力，品牌就得到了他們的長期信任。

五、產品召回

產品召回是主動對有問題的產品實施召回，這種做法可以成功地避免了企業品牌及其產品信譽危機的爆發，主動召回本質上是企業自身一種深層次的危機預防管理。就召回事件而言，主動召回就是品牌危機的事前管理。正所謂亡羊補牢不如防患于未然，全方位、全過程、全員地危機預防應是現階段企業應對突發事件的首要選擇。

相對而言，食品、藥品、玩具、日用品和汽車等消費品行業會經常發生召回事件。這些領域的企業必須具有極高的危機感和攻克危機的意識。如果一旦發現并確認產品確實存在缺陷，企業應該采取適當的策略進行處理。危機預防更能凸顯一個企業、一個品牌的成熟度。積極與公眾進行溝通，保證召回的主動性，體現了一個企業管理的規范性和負責任的態度，進一步贏得了人心和信任。同時在整個產品召回的信息中，在與公眾進行信息溝通過程中必須保證信息準確、及時、完整的傳遞和表達，這樣整個傳媒的輿論導向是朝著對品牌有利的方向發展的。

成功的品牌危機預防，能為企業品牌帶來更高的美譽，無論危機大小，企業在危機處理后都會發現有或多或少，或遠或近的損失與影響。而良好的品牌危機預防管理則可能有不同的結果，甚至化危機為商機。在品牌危機的預防管理中，如果企業能夠全面地考慮品牌危機預防的行動方案，危機預防管理給企業帶來無限商機是可能并且現實的。

參考文獻：

企業品牌危機管理范文第4篇

關鍵詞：品牌犯錯；應對策略；產品傷害

作者簡介：王坤（1977-），女，遼寧營口人，北京理工大學珠海學院講師，研究方向：國際貿易原理、跨國公司經營與管理、品牌管理；

高微（1984-），女，吉林長春人，北京理工大學珠海學院講師，研究方向：外商直接投資，國際市場營銷；

龐立君（1984-），男，吉林長春人，北京理工大學珠海學院講師，研究方向：品牌管理，消費者行為學。

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.02.13 文章編號：1672-3309（2013）02-32-04

引言

近些年，品牌犯錯的事件屢屢出現，引起理論界與實務界的關注與重視。如三鹿“三聚氰胺奶粉事件”、雙匯“瘦肉精”事件、肯德基的“蘇丹紅事件”、雀巢奶粉碘超標事件、聯合利華旗下“立頓”速溶茶氟化物超標事件、蒙牛“毒奶門事件”等，有些品牌犯錯事件不但引起個別消費者的損失，也導致群體消費者的損失，從而導致品牌資產的下降，給企業和社會帶來巨大的負面影響。 然而，以往關于品牌犯錯的研究多將品牌犯錯作為一種情境，在此情境下，研究企業的應對策略與消費者的反應，總體而言，對于品牌犯錯的研究處于初級階段，對品牌犯錯的概念及研究框架未達成一致，因此有必要對現有品牌犯錯的研究進行梳理，從而為預防和解決品牌犯錯提供參考。

一、品牌犯錯的概念與分類

（一）品牌犯錯的概念

目前學術界對品牌犯錯的研究較少，關于品牌犯錯還沒有形成規范的概念界定，對品牌犯錯具有代表性的定義是：

品牌犯錯是指企業在發展過程中，由于自身的失職、失誤，或者內部管理工作中出現缺漏等，從而引發消費者對品牌公開化的或未被公開化的要求賠償，由此導致消費者對品牌產生負面的評價。

品牌犯錯是指品牌方的行為讓消費者感到極其失望，造成很大的影響和消費者對品牌的負面影響。

國內某學者從犯錯品牌的表現及后果的角度，認為犯錯品牌是指品牌在產品質量、服務、技術及形象等方面存在問題或是缺陷，以致給消費者帶來了情感、時間、物質等方面的損失，引發消費者對品牌的信任度、美譽度、忠誠度的下降趨勢，繼而轉移購買意愿。

從以上學者關于品牌犯錯的概念上來看，從時間上來講品牌犯錯已經發生，而且結果也是確定的；從表現形式上看，犯錯品牌主體為品牌以及以此為依托的企業；從結果來看，犯錯的結果給消費者帶來巨大影響，特別是負面影響。總體而言，品牌犯錯的概念從企業及品牌方和消費者的角度來定義，Aaker等人所提出的概念已經勾勒出其本質涵義。

（二）品牌犯錯的分類

為了更準確地分析企業品牌犯錯的成因，本文對2003-2011年中，國內出現的有一定影響的品牌犯錯主要成因進行歸類，如表1。

根據品牌犯錯的現狀及其原因，我們可以把品牌犯錯分為以下幾類：

品牌營銷犯錯。品牌營銷犯錯是指品牌在傳播過程中主觀故意或客觀不當，造成消費者受到傷害。如虛假宣傳、欺詐、誤導等。

品牌形象犯錯。品牌形象犯錯是由對品牌不利信息的傳播事件而引發消費者對品牌形象做出負面評價的品牌犯錯。如關于品牌的產品生產條件惡劣、工廠工作環境惡劣、企業偷稅漏稅、高管不當言論等信息的傳播。

品牌產品質量犯錯。品牌產品質量犯錯是指在企業發展過程中，由于企業自身的失職、失誤，或者內部管理工作中出現缺漏，造成產品在質量上出現問題，從而引發消費者對產品質量的不信任。如產品存在缺陷、質量不合格、假冒偽劣產品等。

在上述三種類型的品牌犯錯中，品牌質量犯錯主要是由于企業內部的管理失誤而造成的，對消費者影響最大，最受關注；品牌營銷犯錯次之，但傳播范圍較廣；品牌形象犯錯更多地來源于企業戰略行為上的失誤，同時也受到外部環境變化因素的影響。對品牌犯錯進行分類，有利于進一步研究不同類型犯錯后的企業應對策略。

（三）品牌犯錯與產品傷害危機、品牌危機

目前，學者對產品傷害危機與品牌危機研究較為深入。究竟品牌犯錯與品牌危機、產品傷害危機有何異同？為何已經有大量的品牌危機與產品傷害危機的研究，學者還提出品牌犯錯？目前已得到中國學者們的普遍認可的產品傷害危機概念是Siomkos and Kurzbard（1994）提出的產品傷害危機（Product Harm Crisis）：偶爾出現并被廣泛宣傳的、關于某個產品存有缺陷或對消費者具有危險的事件。Smith，Larry（2003）通過對20多個記載比較完整的產品傷害危機的觀察，發現產品傷害危機也可分為兩大類：可辯解型產品傷害危機和不可辯解型產品傷害危機。兩類產品傷害危機的分類依據是：產品缺陷是否違反相關產品法規和安全標準。中國學者方正（2007）依據“產品缺陷或傷害是否違反相關產品法規或安全標準”通過對國內2005-2006年發生的26次產品傷害危機的深度觀察，也將產品傷害危機分為可辯解型和不可辯解型兩類。

品牌危機指的是由于企業外部環境的突變和品牌運營或營銷管理的失常， 而對品牌整體形象造成不良影響并在很短的時間內波及到社會公眾， 使企業品牌乃至企業本身信譽大為減損， 甚至危及企業生存的窘困狀態（吳狄亞、盧冰，2002；鄭彬衛、海英，2011）。學者們通常將其分類為外部因素引起的品牌危機與內部因素引起的品牌危機。

品牌犯錯、產品傷害危機與品牌危機既有共性也有不同。品牌危機發生的原因可能是由企業外部和內部原因或共同影響引起，品牌犯錯則是從企業內部戰略、經營管理等出發，而產品傷害危機則是從產品本身出發，其范圍最小；從研究角度來講，品牌危機可以研究事件本身，也可研究企業和消費者等相關主體，而關于品牌犯錯和產品傷害的研究多從企業和消費者角度進行研究；產品傷害危機側重從法律角度上分類，并且僅僅包括產品有缺陷（Frank Huber等2010），品牌犯錯則從企業戰略與內部經營來分類；產品傷害危機是偶爾出現的，而品牌犯錯不一定，如蒙牛連續出現三聚氰胺、特倫蘇、致癌門等三個事件。三者共同點都是給消費者造成很大負面影響，并且具有極大的破壞性和傳播性。對品牌犯錯的研究，是對品牌理論研究的重要補充和完善，也是企業經營與管理品牌的迫切需求。

二、基于企業視角的品牌犯錯分析

理論界對于品牌犯錯的研究主要基于企業和消費者兩大視角展開，鑒于品牌犯錯包括產品傷害危機，本文從產品傷害危機下企業應對策略、品牌犯錯時企業應對策略、品牌犯錯后企業營銷策略三個角度進行梳理。

（一）產品傷害危機下企業應對策略

Aaker（1991）、Bradford & Garrett（1995）提出了在危機情境中，企業可以采取的五種應對策略：保持沉默、否認、尋找借口、承認危機但否認嚴重性以及承認危機并承擔責任。Siomkos和Kurzbard（1994）提出了“公司應對方式連續集”的概念，將公司對產品傷害危機的應對方式細分為四類：（1）堅決否認；（2）強制召回；（3）主動召回；（4）積極承擔責任從堅決否認到積極承擔責任的4種應對方式。Dawar和Pinutla（2000）認為，公司對于產品傷害危機的應對方式從堅決否認到積極承擔責任、積極溝通并且無條件回收產品。Niraj Dawar&Madan M.PiUutla（2000）研究了不可辯解型產品傷害危機及其應對方式對品牌資產的影響，并通過實證研究驗證了企業應對方式和外界應對方式對顧客感知價值和顧客購買意愿的影響關系。Tybout（1987），Ahluwalia（2000）等學者將否認溝通策略拓展為診斷型溝通策略和爭辯型溝通策略，從而試圖尋找一種更加可行的信息溝通策略來挽回品牌關系。中國學者方正（2007）通過對多個案例的觀察，在對二手文獻研究的基礎上，首次提出可辯解型產品危機的企業應對行為，分別是糾正措施、積極澄清、置之不理、對抗反駁。方正、楊洋、江明華、李蔚、李珊（2011）用實驗法展開研究，結果表明：對企業自身而言，最優的是辯解策略，其次是攻擊策略和緘默策略，最差的是和解策略。鐘嶺（2011）在博士論文中發現在可辯解型產品傷害危機下，對消費者――品牌關系斷裂的緩解，積極澄清優于置之不理、糾正措施優于置之不理、糾正措施優于對抗反駁；但對抗反駁與置之不理、積極澄清與對抗反駁、糾正措施與積極澄清之間并沒有顯著性差異，積極澄清并不是最優的應對行為。

（二）品牌犯錯后企業應對策略

Lewicki和Bunker（1996）認為如果失信方確定、承認，并且假定一些信任破壞事件的“所有權”，這樣就會對信任的修復更成功。Kim （2006），Ferrin（2007）等學者認為品牌方犯錯后可采用道歉、否認、沉默等信息策略與消費者溝通。Kim（2006）同時認為道歉對于解決品牌能力問題的溝通效果要好一些，否認對于解決品牌誠信問題的溝通效果要好一些。Tybout（1987），Ahluwalia （2000）等學者將否認溝通策略拓展為診斷型溝通策略和爭辯型溝通策略，從而試圖尋找一種更加可行的信息溝通策略來挽回品牌關系。Ferrin （2007）爭論不管在哪種情況下，沉默都不是應對信任破壞的一種好的方式。黃靜、曾一凡（2011）認為企業在營銷實踐中一般不會出現明確的道歉（承認錯誤）和否認（否認錯誤）的情況，而是通過解釋，尋求借口，或者是考慮競爭對手的情況等方法盡量減少需要承擔的責任。羅蓉、李勇輝（2008）從眾多品牌危機事件中我們得到啟示：樹立顧客資產觀念、建立品牌危機管理機制和真誠面對消費者是再續消費者――品牌關系的關鍵。黃靜、熊巍（2009）用實證研究方法，檢驗了犯錯品牌對再續關系投入的三種策略：道歉、有形回報和優待對消費者再續關系意愿的影響。

（三）品牌犯錯后的營銷策略

Thomas 等學者（2004） 檢驗了定價和關系斷裂的持續時間對消費者返回傾向和關系再續的影響。Tokman 等學者（2007） 實證探索了服務領域影響企業重獲顧客的因素，他們認為相關的因素有：顧客離開的原因，顧客與原服務提供商的關系，價值維度（返回后的價格和服務情況），提供商的社會資本，后悔（消費者對新服務提供商不滿時會后悔，導致轉回意圖增強），斷裂狀態持續的時間。再續品牌關系與建立初始品牌關系的區別在于，在再續品牌關系時，顧客會考慮返回后的價值維度，如價格高低、服務品質等。謝毅和彭泗清（2008）認為產品和服務、品牌傳播、價格、分銷和促銷行動等都會對品牌關系產生一定的影響。董亞妮（2010）提出產品傷害后的產品策略、銷售促進策略、廣告策略對顧客購買意愿的影響。

三、基于消費者視角的品牌犯錯分析

一些學者也關注品牌犯錯后消費者的反應與評價。ErgPennings ，Wansink& Meulenberg （2002）指出，企業要進行危機處理，首先需要了解消費者為什么以及如何對危機做出反應。以往學者們認為與正面信息相比，消費者會賦予負面信息更多的權重；而梅里安范式（the Merriam Formula）認為：媒體給我負面信息曝光的權重是正面信息的4倍。然而，當品牌犯錯時，消費者對品牌負面評價的程度并非總是一致的，犯錯品牌的個性（Aaker，Fournier&Brasel， 2004）、消費者與品牌關系形態（Aggarwal，2004）、消費者的品牌熟悉度（Dawar&Lei，2009）、空間和社交距離感知（黃靜、王新剛等，2010）、自我購念（姚琦、黃靜2011）、內隱人格觀（柴俊武、張小宜、曹歡，2012）都有可能影響消費者對品牌犯錯的負面評價程度。

于是，大量的研究者開始重視消費者在品牌犯錯中的重要作用。研究者認為，企業危機所涉及到的主體對象是消費者，他們的認知就是事實（Coombs，2004），因此從消費者心理角度去研究企業危機不僅可以揭示危機的實質，而且也使危機對策的制定更加有效。從消費者角度對企業危機形成機制進行研究的成果更是缺乏（Stockmyer，1996）。國內學者劉春章等（2008）、陳曙亮（2006）分別從消費者心理群體、消費者感受、社會認知沖突等角度對產品傷害危機的演化機理進行了開創性的探索。

四、現有研究不足及未來研究展望

現有的文獻關于品牌犯錯的研究主要集中在企業的應對策略與消費者反應和評價上，總體而言，現有的研究數量較少，多借鑒產品傷害危機的研究范式；現有的研究多將品牌犯錯下企業應對策略與消費者反應割裂開來，實際上二者相互作用。未來應該在如下方面進行研究：

第一，從企業層面的深入研究。不同行業，不同類型的企業，不同產品，在品牌犯錯下，所使用的應對行為是否相同。特別是隨著電子商務的發展，B2B，B2C模式下，應對策略更不一致。

第二，從消費者層面的深入研究。以往的研究假設消費者為同質的消費者，未考慮消費者個性特征、類別等不同類型的消費者對犯錯品牌的投入存在不同的感知差異，消費者購買動機不同對犯錯品牌的投入存在不同的感知差異，消費者文化差異。

第三，從品牌犯錯的類型深入研究。例如，可將品牌犯錯類型區分為功能性錯誤及情感性錯誤，單一品牌犯錯及群體品牌犯錯，領導品牌犯錯與低份額品牌犯錯、營銷類品牌犯錯、形象類犯錯和產品質量類犯錯等等。

第四，從動態視角研究犯錯品牌的策略。品牌犯錯后要改變消費者的態度需要經歷一個階段，在初始階段和后期階段采取不同的策略。

第五，從實際要求出發。現有的研究集中于研究企業應對行為對消費者購買再續意愿，而消費者的意愿與實際購買行為是否一致有待研究。

第六，企業應對策略與品牌資產、品牌關系再續等因變量之間重要的調節變量與中介變量，也有待研究 。

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企業品牌危機管理范文第5篇

與其他產品相比房地產有著顯著的區別，呈現了構建周期長，投資規模大的特點，并且具備了不動產的特征。因此在對其品牌進行定位時將對企業的發展方向以及品牌的利益產出將直接關聯。一個有效的房地產品牌將能夠促使樓盤順利推銷從而獲取可觀的經濟效益并獲取良好的名聲。反之若品牌定位無法契合市場需求將會使得項目失敗，嚴重的話將會使得企業資金鏈出現斷層，將給企業長遠戰略目標的實施帶來極大的阻礙[3]。房地產品牌定位應該與行業環境相符合，在定位過程中不僅僅要注意企業自身的內部環境，同時要關注市場動態及外部環境，通過綜合性衡量來確立品牌方向。相關企業活動也應該圍繞品牌理念進行，其中不僅僅涉及到項目價格，同時還包羅了樓盤包裝、銷售對象、營銷途徑等。上述過程中廣告也發揮了十分重要的作用。在品牌定位確立后對其進行個性化包裝使得品牌的特點得以彰顯。房地產與宏觀經濟存在密切聯系，是國家經濟的重點支撐。從當前大環境來看房地產與國民經濟發展存在直接聯系，房地產的穩步增長也促使社會經濟穩定上升。因此在對其品牌進行定位時要考慮到社會環境以及社會發展動向，結合相關政策及法律法規來權衡。

二、房地產品牌管理策略

在進行房地產品牌管理時應當抱有危機意識，在某些情況下房地產產業將會受到外界或內部因素及事件的作用從而放大風險甚至引發品牌危機。為了避免品牌危機首先應該加強預警管理，當危機出現時先要對危機產生環境、時間以及相關因素進行確認，獲取危機源。在確認危機類型后，對危機影響范圍進行分析并制定針對性方案對危機進行控制。結合主動性原則以及快速行動原則對局勢進行控制，阻斷危機的蔓延效應，將品牌重新至于受眾面前，讓事態能夠平穩發展。同時要遵循誠信原則，以真實面去面對消費者，將消費者權益置于首位，以此來降低消費者損失。解決品牌危機過程中保持統一性與全員性原則讓相關工作效率得以提升。要充分發揮品牌效應必然要對品牌進行擴張，例如在品牌連鎖經營時要注重品牌輸出。上述過程中要充分利用人才經營措施，將無形資產充分利用，以此來突破品牌的束縛。品牌連鎖壓縮了公司品牌積累的周期并降低了項目構建成本。同時借由品牌策略可促使相關管理工作水平提升，購買品牌的客戶將得到企業的專項服務。企業有義務對客戶實施人才培訓并對其進行針對性指導。連鎖品牌將可緩解不同區域存在的地域性差異，這對于房地產有效供給將提供促進作用。另外副品牌策略也是一種有效的品牌管理策略。往往副品牌較主品牌更具內涵，但它的應用范圍較為單一。副品牌的作用在于突出產品的某種屬性或特點，而這種特點又與主產品相互對應，使得產品的促銷力進一步提升。另一方面副品牌可有效降低產品廣告預算，通過主副產品的捆綁式銷售策略及聯合性宣傳來擴大品牌的影響力。當然品牌需要核心理念支撐，這種核心理念來源于企業的戰略目標以及企業文化等。核心理念將不同類型的房地產產品充分、徹底地關聯起來，彰顯了品牌的標志與風格。

三、結語