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醫院管理知識培訓范文第1篇

提出要求，給出標準，強化訓練，達成標準，是實現培訓作業標準化要遵循的基本原則。

但需要注意的是培訓作業標準化中的標準是以“標準”為標準而不是以師傅為標準，這樣才能防止一個師傅一個樣，杜絕徒弟們越來越“矮”，越來越差，一代不如一代的“矮人教育”，也杜絕各揣“絕技”，各領“”的過度差異化，還可以防止同樣要求，執行出來卻五花八門，千奇百怪。

露莎琳娜美容院經營管理十一化之“培訓作業標準化”，要求所有培訓均以“標準”為標準，偏離這個“標準”則視為培訓不合格或者無效。

“培訓作業標準化” 在實施的過程中，以下三個方面需要引起足夠的重視。

一、設定培訓作業的標準

露莎琳娜“培訓作業標準化”標準的設立就是把每一項培訓都分成若干個單元，若干個動作，若干個考核點，然后規定動作程序――給出考核標準――預防問題出現。

下面用四個分解動作來說明標準的設立，先把這四個動作細化成很多個考核點，讓學習者預先知道應該怎么樣做，做到最好是什么樣子，如果動作不符合標準就會出現什么問題，或者說出現了哪些問題就屬于考核不過關。這樣培訓很輕松，標準容易達到，考核也就很容易過關了。

1.圍胸巾

2.包頭

3.妝

4.清水敷面

二、對培訓教師進行必要的培訓

我在露莎琳娜考核的時候，要求考試者的老師陪同。考核不僅是對學員的考核，更是對老師培訓工作的檢驗。如果某個動作只是一個學員做錯了，那主要是這個學員有問題。但如果同樣一個動作，很多個學員都做錯了，那說明是教師出了問題，有可能是教師把這個錯誤的動作“批發”給學員了。所以，馬上檢驗老師的動作。如果老師的動作做得很標準，但學生卻做得不標準，做說明老師在教授這個動作的時候，教學方法有問題，講解或者示范不到位，老師要在教法上進行改進。

所以，對培訓教師的培訓在實現“培訓作業標準化”當中至關重要。

我把露莎琳娜培訓教師所遵循的“培訓5步驟”與“培訓10原則”分享給大家，以供參考。

技術培訓5個步驟：

1、我說給你聽――2、我做給你看――3、你跟著我做――

4、我看著你做――5、你自己做。

培訓10項基本原則

1、拇指教育原則 ：拇指教育（表揚）能使傻瓜變天才，食指教育（指責）能使天才變傻瓜！

2、否定之前先肯定原則：批評總在表揚之后，先發現優點肯定成績，再指出存在的不足。

3、教練結合，師生互動原則：不唱獨角戲、不搞填鴨式教學、教練結合，教學相長。

4、循序漸進，先易后難原則：階梯式教學、站段式教學、螺旋式提升、由少到多，由簡到繁。

5、反復強化原則：階段式重復，溫故而知新；強化形成習慣，習慣成為自然。

6、團隊競賽原則：一花獨放不是春，百花齊放春滿園；沒有完美個人，只有完美團隊；扮演教練、裁判。

7、持之以恒原則：目標刻在鋼板上，方法寫在沙灘上，學員沒達標，培訓就沒結束，切忌虎頭蛇尾。

8、案例實操原則：善抓案例，善用案例，創造案例；學會運用正反案例，巧借“他山之石”。

9、因材施教原則：相同內容，不同的方法；培訓方法因人、因地、因時而異；

10、寓教于樂原則：快樂學習，熱情高漲；興趣盎然，記憶深刻；寓教于樂，預防逆反。

三、階段性檢查考核，不能一勞永逸

培訓作業標準化，是一個系統工程，不能一蹴而就，也不能一勞永逸。例如，一名員工在考核時達到了標準，但不等于她在工作中會始終以這個標準服務于顧客。隨著時間的延續，有些手法被異化變型，被刪繁就簡，被避重就輕，服務水準就會隨之而下降?？梢?，培訓過后，階段性的檢查考核也十分重要。

階段性的檢查考核有三種方式：

1. 輪番考核或定期考核：將美容師分成幾組，調整好班次，按照預先制定的考核計劃進行考核。例如，季度考核，半年考核或年度考核。此項由培訓教師按期進行，但不建議這種考核過度頻繁，否則會影響到正常的經營運作。一般情況下，大范圍的輪番考核或定期考核都會安排在美容淡季進行，正所謂“忙時賺錢，閑時練兵”。

2. 抽查考核：由美容院老板或專職教育人員對在崗人員進行項目抽查，這是非常好的監督檢查手段，也能夠有效預防員工懈怠。有些美容院聘請某些顧客做技術監督員來做這項工作，效果也不錯。

醫院管理知識培訓范文第2篇

[關鍵詞] 院長 職業化 醫院管理

[Abstract] China has been a professional director of the hospital has caused the Government and the health administrative departments of the importance, In this paper, hospital professional difficulties, goals, actions and results to be described in four areas.

[Key words] president, professional, hospital management

引言

隨著科技的迅猛發展和社會生產方式的變遷,人力資源作為社會經濟活動中最為寶貴的要素,日益被人們所認識。人力資源的開發和利用無疑是當今社會經濟增長的恒久動力。在人力資源真正被中國管理者認識之前,只有“人事”,而無“人力資源”的概念。現代人力資源強調以人為中心,尊重人格,充分發揮個人的潛能和創造性,滿足個人的自我實現需求。而傳統的人事管理忽視人的主觀能動性和需求,其管理職能也主要是直線管理和進行協調。嚴格的制度,命令式和簡單粗暴的管理令員工難以接受。人力資源管理的職能不再是純粹的命令式直線管理和協調,更重要的是為決策層在各重大決策提供信息,為制訂人力資源戰略規劃提供信息?！耙匀藶橹行摹必灤┝苏麄€過程。

經濟全球化帶來醫療全球化。醫院作為知識、技術密集型行業,它的理想運行狀態是優質高效低耗,雖然不是單純的企業,但也要引進企業管理方法。人力資源管理是其中關鍵的環節,醫院人才素質的高低直接影響到的醫療水平、服務質量、社會效益和經濟效益。醫院要順應新經濟時代的要求,就要有一批能夠迎接挑戰、了解醫院事業發展內在規律的新型管理人才。醫院院長既是人力資源中重要的一環,又是人力資源管理的實施者。人力資源改革計劃的制定要依靠醫院的高層管理人員,尤其是院長,如果院長不具備現代管理知識,沒有人力資源管理的意識,整個醫院人力資源的變革也無法進行。因此,醫院人力資源的變革應該是自上而下的,改革應該從院長入手。

由于中國幾十年來計劃經濟的管理體制,衛生行業各企業內部基本上是經驗管理,絕大部分各級管理人員也都從衛生專業人員中選拔,他們缺乏系統的管理知識培訓,難以適應市場經濟和衛生事業發展的要求。目前我國醫院高層及中層管理者主要來源于技術骨干或學科帶頭人,就是所謂的專家當院長。他們身兼數職,既要管理醫院、出專家門診、又要帶研究生,國內外學術會議不能落,還要在各種學術團體盡職,可謂分身乏術。因此,中國醫院的院長被稱為是“專業做專家、業余當院長”。他們雖然在專業技術上是強者,但是在上崗前后卻缺乏系統的管理知識培訓,管理方法屬于傳統經驗型和封閉型,上億元的大攤子由此漏洞頗多。專家并非不能當院長,而是有的專家未必懂管理。

隨著市場競爭的加劇,擺在院長面前的問題就越來越多。醫院院長“職業化”迫在眉捷。醫院院長“職業化”的進程包含了四個方面,我們可以用一個英文單詞――STAR來概括。

S:Situation=What background?階段行為主體―中國醫院院長的整體情況。為什么要“職業化”。認清背景是制定職業化目標的前提。

T: Target=Whataim?些素質。A: Action=What done and how done? 在這一環境之下,行為主體應采取怎樣的措施,怎樣去實施。這一實施過程包括:步驟,實施過程中的細節,哪些是要把握的,哪些是要避免的。即怎樣“職業化”。R: Result=What effect? 行為的結果或者影響。即院長職業化的未來趨勢。

一、Situation――專家當院長的困境

進入新世紀,以改革而著稱的北京某醫院以“副院長”待遇從南方挖來了一名30多歲有MBA學歷背景的總會計師;在廣州、深圳,有MBA背景的醫院院長更不在少數。這些事例引發了眾人的思考:新世紀的院長由誰來當,MBA還是醫學專家?甚至有人認為,專家當院長即將走向終結。這并非本文討論的重點,但有一點可以肯定的是,這個事例告訴我們,中國傳統的院長選拔方式正在經受嚴峻的考驗,院長的管理水平亟待提高。國內大醫院絕大多數是醫療專家當院長,這一點和日本相似。而其他國家逐漸學習美國模式,即醫院由CEO任院長。國外的院長知識結構與國內不一樣,一個醫院由三種類型的院長構成,第一種是管理院長,工商管理碩士出身(MBA),或者是公共管理碩士(MPA)。MBA強調把醫院經營成企業形象,注重醫院的經濟,贏利性醫院尤其如此,注重成本核算,醫院的公共形象,研究醫院更多占領市場份額。非贏利性醫院的院長則是MPA擔任,他們多半來自政府機構的管理官員。不管MBA還是MPA,他們都注重管理,前者注重經營管理,后者注重公共管理和行政管理。第二種是副院長,允許醫療專家來擔任,以保證醫療質量。第三種是護理院長(部分國家的醫院存在),國外醫院人員構成是低年資醫生和大量的護士,資深醫生是單獨開業的。由于體制的問題,我國醫院的院長不得不扮演“三合一”的角色,正如本文開頭所說,他們身兼數職,既要管理醫院、又要出專家門診、還要帶碩士生、博士生做科研,參加國內外學術會議,還要在各種學術團體任職。我國的醫院相當于國有企業中的大型企業,省級“三甲醫院”每所業務數億元,工作人員幾千人,門診人次超過百萬,這么大的攤子把管理者卻把管理當副業,有些醫院院長甚至因為是學術權威,“趕鴨子上架”逼到這一職位上去的。目前,我國醫院管理方面漏洞較多,比如經營管理成本核算,我國很多醫院處在粗放經營的初級狀態,根本談不上經營和成本核算,財力和物資方面浪費,人力方面也有浪費,做不到獎勤罰懶。此外醫院的會計制度主要是為了向上級做報表,而不適合做內部的微觀管理,所以干了多少活,消耗了多少能源、人力設備都沒有詳細數據,這樣就不能很好地管理醫院。醫院管理的漏洞與專家當院長有一定關系,專家身兼數職,怎能全心投入醫院管理。醫學專業具有專業性強、分科很細、具有高度工作自治性的特點并經過嚴格訓練,所以他們的思維比較程序化,很難把他的視野從尖端的領域引開而達到寬廣、多樣化、兼收并蓄的思維方式,而管理學科恰恰需要跳躍性、多元性、甚至是反向思維。專家的素質和類型并非不合適做院長,但是如果他們不具備行政、金融、財務、人事、政策等綜合素質和管理知識,就很難管理醫院。隨著醫院市場化的推進,院長的管理水平直接影響到一家醫院的經營業績,甚至醫院的命運。目前,我國醫院都試圖引進一些專業管理類人才,但管理領域人才相對缺乏,懂得醫院管理的人才就更難找了。MBA做院長還處于起步階段。體制的轉變不是一蹴而就的事情。

二、Target――醫院院長的重新定位

目前我國醫院里的管理人員絕大部分是從專業人員中選拔,基本上是實行的是經驗管理。管理的落后制約了衛生事業的發展。衛生行業有識之士已經發現,新世紀衛生事業的改革與發展需要一大批適合不同層次衛生工作需要的高素質的專業人才,特別是建立一支懂經濟、懂法律、掌握現代化管理知識和技術,符合社會主義市場經濟要求的職業化衛生管理干部隊伍。2000年12月29日,衛生部在衛生管理干部培訓領域建立的第一個培訓基金――“中國衛生管理人才培訓-麗珠基金”正式啟動。該基金主要用于開辦國內醫院高中層管理人員研修班,普及管理知識,推廣管理新理念;開展國外醫院管理考察學習活動,促進國內外醫療衛生管理領域的相互交流,借鑒國外的先進管理模式和經驗;創辦“醫院管理論壇”,拓展中國醫院管理科學研討園地,交流管理經驗,推進醫療衛生體制改革。

隨著市場競爭的加劇,擺在院長面前的難題也越來越多:“怎么才能用好大家辛苦掙來的錢?”“為什么提高了獎金,員工的積極性還是調動不起來?”“為什么制定了那么多醫院操作規范,醫療糾紛還是在增加?”這些都是院長們參加職業化管理培訓時擺出來的問題,為解決這些問題,他們主動接受培訓,邊學習職業化管理理論邊實踐。醫院職業化管理短期培訓班的開設為醫院院長的自我提升提供了途徑。據有關人士介紹,1999年他們第一次辦班時,只有不到20人參加。到了2001年,每期培訓班都有100多人參加。培訓班以 MBA 模式進行,主要內容包括:醫院戰略制定、財務管理、人力資源管理、風險管理、市場管理、經營運作和信息技術管理、變革管理等。像財務管理、人力資源都是目前醫院管理中非常重要,但院長們又不具備的知識。院長們認為,現代醫院管理者除了需要培養醫療行為的行銷與策略管理經驗,需要學習醫院品質管理和績效評估、成本分析的知識,以及人力資源管理的方法外,還要學會資本運營的知識,而這一切都需要系統培訓。由于國內醫生和醫院是連為一體的,不像國外的醫生是流動的,因此國外的醫院管理者只懂管理就夠了,而中國的醫院管理者還必須加上醫學背景?？偠灾?現代中國醫院的管理者應具備的素質是:學醫出身,懂經濟管理,掌握組織管理學和管理心理學知識,懂信息技術。從管理素質上來說,院長應具備基本的道德品質、敬業精神、管理的智慧。從理論到實踐應有扎實的醫院管理知識和豐富的相關學科知識。

三、Action――從宏觀和微觀上把握職業化進程

由于我國醫院的管理者都沿襲了“醫生――出色的醫療專家――院長”的成長模式,職業化的道路相當艱難。要真正地搞好職業化的進程,要把握要宏觀和微觀兩個方面:

宏觀:體制再造――要與現實相配、與國際接軌,就非得體制再造。無論什么樣的改革,體制的變革應是根本。資料顯示,美國有3家醫院管理集團進入了世界500強,整個醫療衛生產業占GDP的14%,而我國的醫療衛生事業卻面臨著體制和結構的雙重困窘。北京現有68家三級甲等醫院,實際上20～25家就足夠了。多余的怎么辦?大量的乙級、二等怎么辦?生存都有問題,何談職業化管理?至于醫院管理者、尤其是院長的職業化角色轉換之所以艱難,有一種說法是:管好醫院的確有太多的東西需要系統地學習,但還得擠時間堅持出門診、查房。為什么?心里不踏實。現在提倡干部能上能下,如果把臨床全放下,哪天不讓當院長了,哪個科肯要?內科醫生還好辦,外科手術刀扔三個月手就生了!這種情況又怎么可能全身心地投入醫院管理工作?還有,在現在的機制下,院長一個月也就比一般職工多幾百元工資,事業心和奉獻精神又能支撐多久?提升對人力資源管理的投入――目前在我國32萬個醫療衛生機構中,合資合作醫療機構近百家其中醫院30余所,營利性醫院僅有0.73%,遠不及美國市場營利性醫院所占的比例;美國醫院最大的支出是人力資源,占到總支出的50%左右,而我國醫院最大的支出卻是所謂的“三片”:藥片、鐵片(設備)、瓦片(基建),人力資源所占比例不到20%,其中很大一部分還是行政和后勤人員,真正創造價值的醫護人員實際上被忽視了。這可以回答紅包、回扣為何屢禁不止的問題:灰色收入已然成了補償機制;另一方面,成本核算的缺位,直接導致了醫院利潤跑冒滴漏現象的大量發生。中國同美國相比,醫療水平、設備、醫源都相差無幾,差就差在管理。美國人怕看醫生,是因為醫生的“天價”收費,而醫生的“天價”是由醫院的成本核算決定的。國內就沒有這種概念,醫院每一環節的人流、物流都缺乏成本核算:一切由政府定價。人力資源的核心是“以人為本”,院長作為人力資源最為關鍵的一環,如果不把院長個人素質和管理水平的提高給予足夠的支持和配合,職業化的進程將難以進行下去。

微觀:加強對醫院院長管理的培訓――具體形式有:舉辦院長崗位培訓班,時間控制在1個月內,根據情況設置課程,包括醫院管理與經營,領導藝術,財務管理,衛生經濟學,衛生法學和計算機應用等。請法律專家,經濟學專家及有實踐經驗的管理專家授課,理論教學的案例教學相結合,系統學習有關管理理論指導工作實踐;選派院長赴國外進修,可以到國外有先進管理技術和管理經驗的醫院,大學或研究機構學習進修,也可攻讀學位或者重點作某一方面的課題研究或者參觀考察;短期研修班,時間一周左右,以當前醫院改革與發展的熱點和難點問題為主,結合國內外醫院管理最新動態和國家有關衛生政策進行探討;舉辦專題研討班,醫院管理某一專題有關院長和職能部門管理干部學習研討,提高解決實際問題的能力與水平。

四、Result――“職業院長”登堂入室

隨著中國加入WTO和醫療改革的深化,未來5年,中國醫療改革速度將超過其它行業。專家認為,與健康有關的產業已成為或將成為國民經濟新的增長點,醫療市場幾年內將出現巨大變革趨勢。醫療競爭將比想象的來得還要快。擁有巨大潛力的中國醫療市場,已成為國外資本覬覦之源,現有的公有制醫療機構將面臨著內外夾擊、不得不變的競爭局面。醫院院長由職業經理人出任,董事會管理下的總經理負責制將出現在公有制醫院中。原來醫院院長主業當醫生,副余抓管理的現象將越來越少;連鎖醫療管理集團的數目將增加,新的醫院管理集團將出現;醫院作為企業運作、MBA出現在醫院管理隊伍中將不足為奇。醫院將設立品質管理、企業策劃、危機公關等部門,以應付可能出現的意外情況。

去年,北京大學將招收50～60名本科碩士學位連讀的7年制衛生管理學生,為醫院培養管理人才。此外,北大醫學部計劃招收有工作經歷的人,培養MPH(衛生管理碩士)。北京大學將2002年定為“醫院管理機制轉變年”,在這一年里醫院管理機制轉變將有三個大動作――學校衛生管理專業要招本碩連讀7年制學生;醫院將設立專管經營的副院長;現有醫院管理隊伍逐步接受職業化培訓。今后,北大醫學部的三家綜合醫院都必須配備一名專職分管經營的副院長。原來醫院只有分管醫療、教學、科研、后勤等工作的副院長,經營和財務工作并沒有單拎出來專人管理。此番想通過設立經營副院長的方式,將醫院的經營與醫療學術工作逐步分離開來。經營副院長將是脫離醫療工作的職業管理人,不再像以前的院長那樣“專業當醫生、業余做院長”。廣州部分醫院則推行總經理負責制,院長抓醫療技術,總經理抓醫院經營。

醫院管理知識培訓范文第3篇

1．1醫院管理從業人員非職業化

目前，我軍醫院管理人員多數是臨床醫師出身，各級衛生機關行政部門和各醫院的管理人員，絕大多數是醫學專家而非專業的管理人士。我們分析了某軍區16家醫院從事醫院管理專業人員230人，從事醫院管理（院長、醫療副院長、醫務處、護理部等）的人員中，在從事管理崗位之前，大部分在一線科室工作，僅1人為醫院管理專業碩士畢業。臨床專業占35％，藥學、檢驗、放射、醫學工程專業占23％，護理專業占22％，衛生事業管理專業占9％，計算機、軍事及其他專業占11％。其中，僅4％的管理人員接受過醫院管理專業短期培訓，法律、衛生經濟、管理專業等相關知識缺乏，大多采取的是經驗管理方式，造成了管理人員非職業化的現狀。另外，部分經過系統培訓的衛生事業管理本科畢業生因個人意愿與協調能力等原因，又不適合從事醫院管理專業工作，出現了“偏崗”的工作狀態。

1．2技術職稱體系存在缺陷

目前，我軍醫院的編制體系對從事醫院管理專業人員的技術職稱未單獨設置，需要掛靠臨床或其他技術職稱系列，造成管理部門醫類、技類、藥學、護理等諸多職稱“集成”的局面。這些人員既要從事管理專業工作，又要在晉升職稱方面在“所屬”的職稱上有所“作為”，勢必會分散其有限精力。同時，因無法用傳統的職稱晉級評定方法對醫院管理人員的管理能力和工作質量做出客觀評定，使醫院管理隊伍質量無法衡量。另外，軍醫大學衛生事業管理專業的本科生，因無醫學學歷，無法報名考取《執業醫師資格證書》，故無資格參加全國衛生專業技術資格考試，造成這部分人員無法晉升中級專業技術職務，影響了其從事醫院管理工作的長期性和穩定性。

1．3醫院管理專業學歷教育不完善

軍隊醫院管理學科起步晚，醫院管理專業教育和培訓體系還不夠完善，衛生事業管理專業的畢業人員較少。目前，軍隊的教育強調大專業招生，軍醫大學本?？茖W歷教育體系中沒有開設醫院管理學專業，現有的管理人員隊伍主要來源于衛生專業人員，而無法定的醫院管理人員崗位培訓和繼續教育制度。管理人員的崗位培訓處于自發、無序狀態；各軍醫大學雖然不定期舉辦助理員班、衛勤指揮班、院長班、科處長班等，但都偏重于衛勤指揮，對醫院管理專業的培訓內容和力度明顯不足；現有的培訓渠道也比較窄，使相當數量的管理人員缺少專業管理知識，管理的專業水平一般，即使是擔任領導職務的高學歷醫學專家，雖具有一定的管理意識，但缺乏管理實踐、缺乏系統的現代科學管理知識，科學管理決策能力較低，這顯然與現代醫院管理人才的要求相差甚遠。

1．4傳統思想觀念依然存在

大多數管理層“重業務、輕管理”的傳統觀念在一定程度上依然存在，認為醫院的中心工作是醫療工作，管理工作主要是服務工作，處于從屬地位，未認識到管理工作的重要性。在安排進修、學習等方面，管理專業人員機會遠低于其他專業人員。在市場經濟條件下，個別人員功利思想嚴重，也在一定程度上動搖了管理隊伍的軍心，個別人員放松了標準和原則，放棄了遠大的理想追求，管理中遇到困難就繞道走，“好人主義”盛行，使管理制度流于形式。個別管理人員在從事管理工作時，仍參與臨床醫療工作，分散了精力。

2對策

2．1改進醫院管理專業人員選拔模式

醫院管理專業人員的選拔，應采取個人志愿與繼續教育相結合的方式進行。挑選有志于長期從事醫院管理專業的人員，經過讀取醫院管理專業研究生或系統的專業培訓后上崗。適時推選管理人員從業準入制度。在崗期間，同其他專業人員一樣定期進行考評和接受繼續教育，形成崗位與目標明確、自學與培訓結合的工作狀態，從而建立一套行之有效的醫院管理專業人員選拔模式。

2．2增加“醫院管理”技術職稱系列

目前，軍隊醫院從事醫院管理的人員專業組成復雜，不少人員沒有管理類或醫學類背景，有醫學背景的人員也可能多年沒有從事過臨床工作，在評定職稱時處于尷尬境地，進而難以安心于管理工作。軍醫大學衛生事業管理專業本科畢業生，連晉升中級職稱的機會都沒有，使這部分本該在管理方面發揮一技之長的人員失去了工作動力。因此，為了穩定管理隊伍，有必要增設與其他職稱序列配套的醫院管理技術職稱。

2．3采取靈活的培訓方式

建立職業化、專業化的醫院管理隊伍，應采取院校教育與繼續教育相結合的方式，在軍醫大學本科階段開設軍隊醫院管理學專業，使醫學生普遍具備軍事學、醫學、管理學、法學、心理學、經濟學等相關專業知識，為培養專業的軍隊醫院管理隊伍奠定基礎。在工作崗位不斷加大繼續教育力度，醫院管理專業人員定期進修學習，不斷完善管理人員培訓制度，逐步建立醫療衛生機構管理人員持證上崗制度。同時，還應當建立醫院管理人員任期考評制度，將考評結果作為晉升的主要依據，促使醫院管理人員終生學習，不斷提高管理水平。

2．4借鑒國外醫院管理經驗模式

美國的醫院管理采用的是市場經濟模式，在醫院設立董事會，是醫院的最高權力機構，院長由董事會任命。院長需有10年以上的管理經驗，并具備衛生管理學或其他管理學類的學位，接受過醫院管理強化教育。德國醫院的管理由行政院長、醫療院長和護理院長共同完成。行政院長負責全院工作，由管理類人員經2年醫院管理培訓后擔任；醫療院長和護理院長分別負責醫療和護理工作，由資深醫師和護士經院管理學培訓后擔任。澳大利亞所有醫院的院長都是皇家醫院管理學會的成員，均具備衛生管理碩士或工商管理碩士學位，必須定期接受管理類培訓，即使有醫學背景也不得再參加臨床醫療工作，全部精力必須集中在醫院的戰略管理和發展上。

3結語

醫院管理知識培訓范文第4篇

【摘要】隨著我國醫療衛生事業的快速發展和醫療衛生體制改革的逐步深化，醫院行政管理模式發生改變，分析目前醫院行政管理工作中存在的問題，包括：行政崗位構成復雜，人員來源多樣；行政管理人員管理經驗缺乏；部門職責交叉，運轉不暢；行政管理流程缺乏科學性。針對存在的問題提出完善醫院行政管理工作的方法，包括：合理安排行政管理人員，實施分層管理；加強行政管理人員的教育和培訓；調整內部管理職責，完善內部協調機制；醫院行政管理流程科學化管理。

【關鍵詞】醫院管理 行政管理

隨著我國醫療衛生事業的發展，醫療衛生體制改革的深化，使得醫院行政管理模式由經驗型向職業型管理轉變。同時，隨著績效分配制度改革以及后勤服務社會化等制度的建立和完善，給醫院的行政管理工作者提出新的挑戰。醫院管理整體效率的高低，從某種程度上取決于醫院行政管理質量的高低。為適應當代醫學的發展，增強醫院的核心競爭能力，促進醫院的可持續發展，醫院行政管理者應認清并分析現階段行政管理中存在問題，為下一步探索醫院行政管理的科學模式和改革措施的實施提供依據和保障。

1 醫院行政管理中存在的問題

1.1 行政崗位構成復雜，人員來源多樣醫院是一個知識密集型、科技含量高的復雜系統，也是一個多方位、多層次、多功能的社會服務系統。同時受中國傳統管理理念的影響，都使得行政管理崗位繁多，構成復雜。而行政人員的來源主要是“業務轉型人員”、“高校畢業生”和“人員”，其中從醫療、醫技或護理崗位轉崗的“業務轉型人員”居多。業務轉型人員具有學歷高，職稱高，多年臨床工作經驗，同時也兼顧臨床工作，沒有接受過系統的醫院行政管理教育和培訓，行政管理工作投入精力不夠等特點。正規管理類高等院校畢業生所占比例較小。

1．2 行政管理人員管理經驗缺乏因行政人員來源多樣，在專業、學歷、知識結構和年齡構成上欠缺合理性，導致行政人員管理能力素質參差不齊。管理上多憑借資歷、經驗和行政命令進行管理．缺乏科學的管理思維和創新意識，無法滿足現代醫院行政管理工作的要求。同時，醫院重視專業人員培養，忽視行政人員培養，使多數行政人員在工作中感覺壓力大，工作效率低。

1.3 部門職責交叉，運轉不暢 醫院行政部門職責和各級行政人員職務內容籠統，缺乏明確界限。隨著醫學科學不斷發展，科室劃分已向細而精的?？瓶剖肄D變?？剖壹毣?，有利促進醫療、教學、科研等工作的開展，增加醫院市場競爭力，但內部管理職責長期處于“靜止”狀態，部門職責內容不能與時俱進，無法滿足管理活動快速發展的需求，也帶來協調的問題。倘若事情涉及多部門合作，主辦部門積極，但協辦部門推諉扯皮，增加協調的成本，工作難以圓滿完成。

1.4 行政管理流程缺乏科學性現代醫院業務流程分為核心流程和輔助流程。與醫療服務直接相關的流程屬于醫院的核心流程；而人事管理流程、科研管理流程、知識管理流程、后勤管理流程、事務匯報和審批流程、績效評價流程等行政流程，屬于輔助流程［1］。雖行政流程是輔助流程，但其涉及面廣，涵蓋醫療管理之外的全部內容。目前，核心流程與輔助流程信息共享的平臺尚未建立，行政管理人員僅能定期或不定期的聽取相關專業人員采集、分析和整理的數據，不能及時掌握核心流程中的信息，不利提高醫院的整體工作效率，給醫院增加運營成本。

2 完善醫院行政管理工作的方法

2.1 合理安排行政管理人員，實施分層管理 完善醫院行政管理工作，首先要對行政人員進行管理。行政管理部門切忌人員過多，應從科學性和整體性出發。定崗定員，合理分配工作，做到任務分解、職能到位、責任到位。在日常工作中各成員應做到相互配合、相互協作，當分管某項工作的成員不在時，其他人員會幫其完成。由于醫院的性質和特殊性，醫院管理中更需要實施分層管理，管理工作中要協調好各方面關系，不必“事必躬親”。

2．2 加強行政管理人員的教育和培訓繼續教育是普及行政人員管理知識和技能的有效途徑。針對行政人員存在的問題，開展管理學繼續教育，以提高行政人員的管理理論水平和技能。同時，創造一切機會，讓行政人員“充電”，定期組織行政人員參加各種管理知識和能力的培訓，在較短時間內提高行政管理人員的管理能力，改善醫院的管理現狀，使醫院行政管理發展的速度與醫療技術發展相適應，只有這樣才能有效地促進醫院的整體發展。

2．3 調整內部管理職責，完善內部協調機制結合實際工作，調整各部門管理職責，使各部門職責能符合組織管理和發展需要。避免部門職責交叉，如無法避免應明確主次。同時，細化部門管理職責內容，明確各級行政管理人員的職責。在各層級間，做到不缺位、不越位、不錯位，互相配合。不斷總結工作中出現的新內容，并將其落實到有關部門的職責中。管理的本質是協調。工作中應提高行政人員的協調意識，變被動配合為主動協調，消除臨床科室和行政部門之間的利益壁壘，增進部門間的協調，相互之間積極協作，為完成醫院整體的發展目標而努力。

2．4 醫院行政管理流程科學化管理設置醫院行政管理流程，應充分考慮臨床科室實際，盡量為臨床科室提供一站式服務，即凡涉及臨床科室的工作只需要申報或審批一次即可［2］。合理運用信息技術，完成核心流程與輔助流程信息共享平臺的建立，實現信息共享通用化。目前，無紙化辦公系統、電子檔案管理、經濟核算系統、財務管理系統等已在醫院內逐漸普及。信息數字醫院管理系統已為提高醫院行政管理水平開辟一條新的道路。但信息數字管理系統的實現依賴于具備相應信息數字管理知識的行政管理人員。但目前醫院行政管理隊伍中尚有一部分對信息數字技術不熟悉，需加強醫院行政管理人員的計算機應用技能和信息數字系統的基礎理論培訓。

現代醫院的生存和發展離不開高效的醫院行政管理，不斷提高醫院行政管理效力，將對醫院的發展產生重要的推動和促進作用。［3］行政管理人員作為衛生法律法規和醫院決策的執行者，其工作質量的好壞直接影響整個醫院的形象、社會效益、經濟效益、內部安全等。因此，加強醫院行政管理人員的自身建設，提高其綜合素質，更新其管理理念，并注重其管理方法，有利于提高醫院管理效能，提升醫院形象，促進醫療質量穩步提高，保持醫院健康快速發展。

參考文獻

［1］ 曹雪蓮，劉蔚，陳敏．醫院流程型組織的構建研究［J］．中國醫院管理，2006，26(1)：46―48．

［2］ 鄭延松，歐陽亞迪，陳志來，等．談優化醫院行政管理流程［J］.醫院管理雜志，2009，16（2）：117-118．

醫院管理知識培訓范文第5篇

[關鍵詞] 醫院管理；隊伍建設；競爭

[中圖分類號]R197 [文獻標識碼]B [文章編號]1673-7210（2008）06（a）-114-01

隨著知識經濟時代、創造型社會的到來，以及市場化經濟模式的運行，醫院之間的競爭日益表現為科學技術和綜合實力的競爭[1]。院有特色、科有特長顯得更為重要，而要增加醫院的競爭力，必須加強醫院人才隊伍的建設，特別是管理人員隊伍的建設，提高管理水平。

1醫院管理人員隊伍存在的問題

目前全國范圍內，醫院的管理者主要來源于醫療技術骨干或者學科帶頭人，他們精通業務，具有系統的醫學知識和豐富的臨床經驗，但他們中多數人沒有接受過系統管理理論培訓，對醫院管理的理論知識、方法、技能和理念掌握不夠，缺乏管理學、經濟學、心理學和法律等管理現代醫院所必需的理論知識和方法[2，3]。因此，在實際工作中，由于醫院高層管理者的經驗式管理，中層管理者權責不明，工作缺乏有效的評價機制，職責不清，導致少數管理者在其位不謀其政，工作缺乏主動性，出現扯皮、推諉等現象。

2存在的問題原因分析

管理人員至今尚未形成獨立的職稱系列，因而缺乏職業安全感，優秀醫生不愿意從事基層、中層管理工作。

醫院優秀管理者如同專業技術頂尖人才一樣，是人才建設中的重中之重，但醫院管理人才建設卻尚未得到充分重視。當談到醫院管理干部專業化時，總習慣理解為臨床醫學專業，并以此作為選拔醫院領導者的重要條件。醫院管理隊伍甚至被視為什么人都能干，而且是不產生效益的“富余人群”。有技術有管理能力的專業骨干從事醫院管理工作，會被認為是人才浪費。醫院管理人才的繼續教育尚未形成體系，從而影響醫院管理水平的提高，影響醫院管理人才隊伍的建設。

醫院的管理干部大部分來源于專業技術骨干，他們都有較高的學歷，甚至在某一學科領域有很高知名度，但在從事醫院管理工作時，他們缺乏系統的管理知識和管理理念，只能在實際工作中不斷地學習、總結和不斷地提高。

3醫院管理人員隊伍建設[4]

3.1建立能使優秀醫院管理人員脫穎而出的選人和用人機制

各醫院應結合實際，對傳統的干部管理體制進行改革，按照公開、平等、競爭、擇優的原則，選拔、培養和使用醫院管理人才。選人方式上實行公開化，育人途徑上探索多樣化，用人制度上強調柔性化，實現醫院管理人才資源的科學開發和合理配置。

3.2實現醫院管理隊伍職業化

加強醫院管理和醫院管理人才隊伍建設已成為醫院發展中的首要因素，在醫院整體運行中具有不可替代的特殊地位。我國在對國家公務員、醫師、護士、教師、律師、會計師等眾多的職業通過職業資格證制度實現職業化。職業化的最大特點是在組織上、制度上對某一職業從業的準入，操作規范、考核、監督、管理等方面制定嚴格的規定，這將有利于執業人員實行科學化、規范化管理，從而提高執業人員隊伍的素質。創建醫院管理培訓師隊伍，可為醫院管理人員提供多渠道的教育培訓機會。

3.3建立進退有序的目標責任制

醫院管理隊伍的活力來自于合理流動和優化組合。第一，在嚴把入口的基礎上，實行任期目標制管理，建立正常的辭職、離職、待崗、調整制度；第二，建立優勝劣汰制度；第三，完善干部交流制度，交流崗位可以從培養、回避等方面達到醫院管理隊伍內部要素化的目的。

3.4培養學習型現代醫院管理者

新的時代不僅給醫院發展帶來了機會，同時也給醫院運作帶來一系列新的思維方式和管理模式，現代醫院管理者必須認真研究和解決知識的有效管理。醫院知識管理就是為迎接知識經濟時代的挑戰而作出的戰略反應，其作為一種嶄新的管理模式貫穿于整個醫院管理的全過程，聯系著醫院運行的各個環節，反映出一個科學、系統和整體的現代管理思想，是當代醫院管理理論的創新成果。

[參考文獻]

[1]張寶庫，周榕.實施人本管理，打造醫院核心競爭力[J].中國醫院管理，2003，23（3）：6－8.

[2]孫志剛，李濤，韓鵬，等.堅持以人為本，做好醫院管理[J].醫院管理雜志，2001，8（4）：310-311.

[3]程立瓊. 醫院人力資源管理研究[J].中國現代醫生，2007，45（2）：76.