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經銷商的盈利模式范文第1篇

新形式下，傳統經銷商背負著重重的的生存壓力，成長于20世紀90年代前期的廣大經銷商現已成為中國分銷市場的主力軍，但是隨著市場競爭的加劇，傳統經銷商的弱勢逐步呈現，冗長的銷售渠道；遲鈍的市場反應能力；忠誠度下降、信用度降低；普遍存在著不同程度的投機性、功利性和短期性；自身經營管理素質和能力低下，缺乏敬業精神；缺失市場營銷能力；不能滿足日益發展的渠道變化環境和消費新需求。

以服務市場、服務經銷產品為使命的經銷商該從哪些方面增強自身贏利能力，以順應新形式下什么樣的贏利模式來壯大發展呢？

1. 告別傳統高利潤模式走向社會平均利潤

從通路成員的變化看，中國市場的銷售通路發展先后從廠家主導階段、經銷商主導階段到現在以重視消費者階段轉變過程。經銷商在發展初期，特別是1996年以前，當時因市場的供求關系仍然是以供大于求，產品相對緊缺，市場競爭程度較低，利潤空間較高且穩定，經銷商的代名詞幾乎等同于高利潤。然而自1997年開始，市場產能大幅提升，產品供大于求的局面開始形成，市場呈現出產能過剩、競爭激烈、價格下降、利潤減少等特征，經銷商逐步從“高利潤市場”逐步轉向了正常的“微利市場”成為必然。

現在很多經銷商為什么常常抱怨經銷商不好做，很大程度上是對經銷市場的發展趨勢認識不清，一味的躺在高利潤市場慨念中睡大覺，一覺醒來發現利潤竟降到如此地下，從而無法接受。從市場發展的本身來講，高利潤行業必將吸引新競爭者或潛在替代品競爭者加入，并最終將使該行業的利潤率下降到社會平均水平，因而，成熟的市場往往是“微利市場”，經銷商從過高的利潤空間降低到微利空間，一方面表明市場的外部經營環境發生了很大的變化，（如產能過剩，供求轉變等）；另一方面經銷商的本身沒有及時跟上市場的轉變是主要原因。

這方面包括經銷商的市場觀念、執行能力、經營管理能力等眾多方面。

新環境下，經銷商想增強自身的贏利能力，首要的一點就是轉換思維方式，認清市場現狀，從暴利心態型經銷商轉變到到市場運營型經銷商，賺取社會平均利潤水平。在大流通的市場空間中深耕細作，立足自身做起。以正常心態、以市場平均利潤為贏利導向進行發展。

2. 大類經銷贏利模式

經銷商往往很多類型產品，即使是同一家經銷商也如此，希望通過產品線的長度拉低產品市場運營費用，如終端進場費、贊助費、配送費等。經銷商為此不惜進行不同種類的產品，如有的經銷商同時不同類型的產品進行混合經營，食品類、日化類、電器類、保健品類、服飾玩具類等，臆想通過多產品線增加贏利率，往往這類型的經銷商規模做得不小，但贏利能力卻非常低，不少經銷商因此而負債累累，不堪重負。

國內經銷商因自身起點較低，運作市場的能力還比較原始，處于學習型階段，對市場的把握力度上比較弱，對新型物流、配送、市場營銷、供應鏈管理、信息資訊系統建立、科學財務管理等方面相當欠缺。在人力資源方面，因行業發展時間短相應的人才缺乏，大多數經銷商并不具備操作多類型的產品的能力，恰恰相反，多類型的產品經銷嚴重桎梏了經銷商的大量資金流、物流和管理運作成本，使本來就高居不下的經營成本更是“雪上加霜”。

大類經銷是當前階段的經銷商贏利模式的至優選擇。大類產品經銷又稱為同類產品經銷，或相關聯產品經銷，具有集中性、規模性、易管理性。如食品類、快速消費品類、電器類、日化類等。大類經銷模式優勢在于：

（1）.大類經銷更多是從經銷商自身出發，有助于經銷商提高自身經營管理能力，能有效的集中采購、配送，提高資源利用率，降低經銷成本，并與終端渠道建立穩固的業務關系。

（2）.有利于減少終端客戶的運營成本，大大降低終端渠道采購成本，提高工作效率，增強競爭力。

（3）.大類銷售模式能直接大量的向生產企業反饋市場銷售信息、消費信息，有利于生產廠家調整產品結構，改進服務、提高產品反應市場的能力，優化產品價值鏈，加深廠商利益一體化。

（4）.大類銷售模式能從不同細分的小類產品上更全面的滿足不同消費群體的需要，從而得到更高的經銷利潤回報。增強經銷商贏利能力。

3. 結構優化增強贏利

傳統商以服務流通環節為首要職責，在功能上體現出更多的中轉功能、配送職能。比較多關注研究競爭對手，而非常少去了解目標顧客的真實需求。經銷商脫離了其存在的本質（做市場的功能），在表現形式上，經銷商往往留給消費對象的是“坐商”“中轉機構”等被動印象。經銷商嚴重脫離了自身的功能。

經銷商增強贏利模式，離不開對自身進行組織架構優化，流程再造和自身市場操控能力增強。

經銷商組織架構優化

對“經銷商”角色定位的認識不清，很多經銷商在與廠家合作的過程中迷失了自己的方向，依然以賣方市場的角色進行配置組織架構，通常只設置銷售部門和財務部門。銷售部門的功能非常單一，多數還停留在推銷認識階段上。市場出現大量過剩的今天，經銷商組織架構設置更多體現從市場需求出發，以市場為導向重構組織架構。

如：增設市場部門、市場拓展部門。以服務產品、服務品牌的形式全方位對產品進行營銷活動。同時豐富各職能部門的功能，如：新增市場部門對經銷產品的市場研究、分析、戰略規劃、戰術操作指導等功能：新增市場拓展部門進行潛在渠道開發、覆蓋的拓展等功能。

優化組織架構、以實戰型營銷專家的功能開展經銷產品市場調查，制定經銷產品的營銷戰略和計劃，積極拓展產品銷售。增加贏利率。

經銷商作業流程再造

當前，經銷商往往不經過系統、科學分析從而盲目進行采購，一方面庫存大批量積壓、另一方面暢銷品經常缺貨現象時有發生，導致資金周轉效率低下，作業繁瑣、帳物混亂。經銷商在自身發展過程中通過流程再造能有效節省流通成本、降低運營費用，將煩瑣繁重的業務操作系統化一體化，有效控制經銷產品正常銷售周期，提高經銷商贏利能力。

業未來發展的一條主線必將經歷業務調整和結構升級，在此過程中，業務流程再造是能迅速實施并有效的途徑。經銷商作業流程再造的核心是其通過對價值鏈中各個環節進行分解如：采購、交貨、配送、運輸、營銷、銷售、數據管理、信息分析等要素進行整合、再造而達到“增值作業”對上游廠家產品生產、開發進行及時反饋，提高企業銷售收入；對下游終端渠道、消費者提供更高效服務和更具競爭力的產品。

經銷商流程再造主要目標在于盡量增加顧客對產品或勞務所愿支付的價格與經銷活動所耗成本間的差距（即利潤），經銷商作業流程是其在一個特定產業內的各種作業的組合，作業流程的高低直接反映出經銷商掌控流通價值鏈的水平和能力。

經銷商承接著廠家和終端的橋梁作用，流程再造總攬了公司內部的關系、將企業內部各業務單元縱橫聯系，利用業務流程再造來消除不增值作業、降低成本，增加企業的經營差異性取得競爭優勢，提升流通價值鏈。

經銷商進行業務流程再造具體在操作實施上講求5大原則。

1.實用性原則、2.職責明晰原則、3.系統性原則、4.服務終端原則、5.減少風險原則。

加強市場操控能力增強贏利空間

經銷商通過提升自身操作市場的能力，可以快速反應市場，更快的將產品銷售、物流控制、信息溝通、客戶管理以及意見反饋有機結合起來，超越同類經銷商以更快的速度響應市場、以更具有綜合成本優勢的方式服務目標消費渠道和消費對象；以更優質的服務取勝市場。

4.整合營銷新渠道增強贏利

正在成長中的年輕而富有的“新貴”一族，即將成為未來中國消費者大軍的主流，他們的消費態度和消費觀念將引導中國消費市場的潮流。AC尼爾森近期在其2002年購物者趨勢調查的基礎上進行了一項專項調查，研究對象為北京、上海、廣州、成都、武漢、哈爾濱，深圳年齡在25—35歲之間，家庭收入中等或者高等的所謂“新貴”一族。

AC尼爾森研究結果顯示：在中國主要的城市市場，大賣場消費占到39%、超市消費比例高達41%、百貨商店中的超市消費額達到6%、菜市場消費達10%、其他業態如：百貨商店、便利店、傳統食雜店銷售僅占有4%的市場份額。資料來源《廣州日報》2003/4/11

國內市場廣大經銷商面對著多層次的銷售渠道，在面對自身擁有的渠道資源上是否有象AC尼爾森一樣，對覆蓋渠道進行科學客觀的銷售統計，理性的贏利分析呢。對贏利貢獻率低下的渠道進行大刀改革，對贏利貢獻率高的渠道進行策略聯盟或緊密合作呢。經銷商定性分析、研究覆蓋渠道的贏利貢獻率能大大提高經銷商贏利力。

另一方面，開拓市場潛在渠道對經銷商提供了贏利機會和挑戰，隨著買方市場形成，消費渠道遠不限于傳統的零售渠道，許多新興的潛在渠道正在形成，對經銷商而言新型渠道具有強大的市場贏利空間，如社區渠道、寫字樓渠道、地鐵渠道等。

新渠道以買方市場顧客擁有了主動權為特征，顧客目標成為企業交易的價值作在，現代營銷的核心也已由對產品功能訴求轉變為對顧客價值訴求。經銷商創新渠道順應了這一趨勢，銷售新渠道的整合，為經銷產品的銷售帶來了新的利潤增長并從整體上縮減了銷售成本。提升經銷商整體價值和贏利機率。

5.經銷商品牌運營增值

助銷品牌增值

大多數傳統經銷商容易忽略提升其品牌形象的重要性。對品牌運作一知半解，更談不上服務好具有一定知名度的市場名牌產品。導致不少知名度相當高的品牌廠家因為難以找到理解其品牌運作、經營理念相吻合的經銷商而被迫選擇放棄，不得不自建銷售渠道，增加運營成本。

經銷商若能了解豎立品牌及運用適當的市場策略進行產品經銷和拓展是外國消費品進入中國市場選擇經銷商的關鍵。國內消費品同樣強烈的需要其商、經銷商能全面貫徹其品牌的經營路線和市場策略，通過脈絡一致的品牌推廣建設拉動營銷，提升經銷品牌市場競爭力和強勢持久的市場銷售。

同建品牌增值

同時，有條件經銷商結合自身營銷體系優勢和敏銳的市場信息觸覺，加強市場推廣和品牌塑造能力，帶動極具市場潛力的弱勢產品發展，通過與制造商共建品牌（具備實力商、經銷商亦可以自主開發區域品牌產品或參股的形式參與品牌開發）提高營運利潤率、提升自身市場競爭力，與相關制造業、零售業聯合發展，達致共贏。

塑造自身品牌形象增值

入世后國內、經銷行業已經對外放開，勢必吸引著國外物流品牌商和渠道運營商積極拓展國內市場。他們先進的物流管理經驗、物流現代化建設和成熟的品牌戰略都極具優勢。在表現形式上，行業競爭已超越了基礎的管理競爭、資源競爭、硬件、信息等競爭范疇，已體現在品牌形象、品牌資產的競爭層面之上。如：一談起快遞業，消費者就自然會提級USP、聯邦快遞等公司品牌并尋求其進行服務。國內業在企業品牌建設方面還相當落后。往往忽視或看不見商品牌的巨大增值價值所在。

國內行業、經銷商，在入世帶來的機遇與挑戰面前必須進行資源整合、提升自身品牌價值。因受發展環境和經營意識所限，經銷商往往忽視企業自身品牌形象建設和運作，在國內市場商（經銷商）的品牌建設還處于原始階段，幾乎沒有形成自身知名品牌。這與目前經濟大環境很不協調。國內商（經銷商）缺乏站在CIS（企業整體形象識別系統）的高度進行市場操作。缺乏導入經銷商CIS品牌系統，如經銷商的整體視覺識別系統、經銷商經營行為規范及深化經銷商經營理念。長遠發展，商的經營理念、完善的管理及物流的現代化（物流信息資訊軟硬件服務體系）的優勢最終集中體現在其品牌形象之上。品牌作為企業發展理念、服務質素、企業文化、實力、社會信任度和附加值的集中體現作用將越來越突出。經銷商自身品牌在市場競爭中的影響力無疑越來越大，形成經銷商不但增長的無形資產。、經銷行業的競爭不可避免的將走向資源購并和品牌兼并之路。經銷商從現在開始發展、積累自身品牌能實現其資本增值之效，具有長遠的戰略性。

經銷商的盈利模式范文第2篇

當把所有經營要素都與低成本擴張相匹配時，確實能夠在一定時間范圍內實現低價格的高盈利，但是，如果理解規模盈利模式就是低成本、低價格的規模盈利，這是完全錯誤的！

真正意義上的規模盈利模式，必定是企業、一起商業行為在發展過程中，把擴大市場空間或者是經營范圍作為抵抗競爭，獲取利潤的基本保障的生意經營思路。特別是企業或商業在發展的最好和最壞兩種情況下，企業家所擅長的盈利辦法或突圍的優先等級是擴大生意規模。

一、規模盈利的模式及其方式

文章開頭所提的以低成本實現規模盈利，只是規模盈利的一種方式或手段。

規模盈利主要表現為三個方面，即市場占有率（擴大行銷區域和深度分銷）、銷售額（增加產品線和渠道商數量）、銷售量（多元化并加大促銷力度）。

但從本質上來看，規模盈利模式又可以歸結為以下三種類型：

1、全部市場盈利

2、有盈利的區域市場的增加

3、市值增加

那如何實現以上三種現象或者促進上述現象的發生，必須基于以下三點：

1、提高或擴大交易數量：規模是經銷商生命的必然狀態，它與經銷商特長與質量的核心總是正相關。

2、穩定或提高每個利潤單位的利潤

3、持續提高或擴大交易數量：經銷商規范化管理的復制可能、高效而穩定的成長健康測試指標、凝聚內部與外部的資源指向和力量等。

通過上述三點，我們可以分析出經銷商如何以低成本來實現規模盈利，甚至成本不減、低價格來實現。

經銷商會有一個“虧損容忍度”或者說是“盈利預期”，在這個彈性之內，經營者往往以犧牲單個利潤中心的利潤率來換取整體與利潤單位數量不成正比的總利潤。這時候，經銷商實際上是有一個假設的，就是自己的規模可以無限開展下去，而且，單位產品或單位業務利潤下降的不是很快，數量不是很低。

但是，在競爭的條件下，這種操作模式來實現規模盈利的風險很大！

因為經銷商實際上是沒辦法去控制利潤下降的幅度或者趨勢的，主要體現在二個方面：一、消費者對降價產品的價值認知發生變化，產生購買遷移，如給老板的商務通一旦給了司機，那老板肯定不會再用了；二、降價導致誠信下降：一方面是通路成員害怕再次降價受到損失而失去推廣積極性，一方面通路利潤空間下降，失去推廣動力。所以一旦你降低單位產品或單位業務的利潤率，想恢復是很困難的，無數的競爭者總有一個會打到你的軟肋。如：旺旺集團雪餅降價當時給經銷商造成了相當大的損失。同樣一些政策形式上也可能因為變相降價而導致市場混亂。又如2004年統一冰茶在年底兌現冰茶給經銷商，結果造成淡季市場混亂，第二年春季打款成績很差。

實際上，規模往往讓經營者產生基本安全的預期，甚至是萬能的鐵甲巨艦，但規模不是萬能的，甚至對于一些中小企業和商業來說，規模往往是陷阱，規模作為盈利來源其實是在企業作為產品銷售和增值平臺的時候，是一種對內對外整合資源的方式，看似外延的無限延伸，實則是資源能量的聚合方式。

二、經銷商如何應用規模盈利？

經銷商真正要做的不是大，而是怎么讓消費者看見你的產品，購買你的產品，談論你的產品，使用你的產品，宣傳你的產品，并達到向別人推薦的過程。

1、真正實現規模盈利的經銷商，必須具備一個條件：

提供的消費價值足夠寬泛，能夠覆蓋最廣大的人群，建立認同標準，形成資源凝聚平臺，產生依賴和信賴，這種情感足夠產生溢價能力。

目前看來成本是一個快速的切入方法，足夠低，能夠帶來獨一無二的低價或者低價認同，這也與規模產生的規律有關，規模在最初的時候不是以大呈現的，反而是以尖銳突出的，這種尖銳還要繼續不斷的放大。第二種方法就是靠快速擴張營造高的社會效應，產生較為普遍的第一聯想能力，轉化為認知，或者靠多的接觸人群帶來高的人群認同價值，轉化為美譽。

2、具體實施手段

第一：市場占有率或者銷售額提升。靠多的人易量來分攤經營過程中的固定成本，降低經營風險，獲得絕對競爭優勢，轉化危機；

第二：現金流優化。靠多的人易量來提升現金流質量獲取溢價價值，獲得比較競爭優勢，增加企業生命長度，把別人比下去，自己獨得最后的美餐；

經銷商的盈利模式范文第3篇

天生缺陷導致“二批困境”

二批的唯利是圖，見利忘義使其背負了很多的罵名。二批市場的混亂和競價嚴重威脅了廠家的價格體系和市場秩序，形成了“二批困境”。分析二批商行為背后的深層原因，是由于二批商的行業集中度低，渠道網絡體系的連接松散和二批以價差收益作為其盈利模式，從而導致其短期逐利下的惡性競爭行為。如果二批商的集中度和其與渠道網絡體系的連接沒有得到改善，二批混亂就無法根除。

剝離二批價格功能，突破“二批困境”

二批層次的價格混亂是很多企業久治不愈的病，對于二批競價問題，價格無疑是二批在短期利益驅動下作亂的溫床，只要二批環節有價格功能，它就試圖通過改變價格來獲取短期利益，我們認為可以采用剝離二批價格功能的措施來解決該問題。具體操作措施如下：

1、彰顯二批商的物流和市場覆蓋功能，剝離其價格功能。充分利用二批商的倉儲、配送和市場覆蓋功能，變價格功能為信息功能。這里所謂的信息功能是指二批商對產品的展示、宣傳和把終端商的需求信息傳遞給廠家，訂單處理和貨幣流可以考慮直接由終端商到一批商或者廠家。這樣，二批商實際就是僅僅在利用自身的優勢進行物流和信息的服務，而沒有機會來改變產品的價格，從而是產品的價格體系的穩定得以保障。這種途徑適合絕大多數企業，特別是中小企業。

2、實力強勁的制造商通過銷售人員跑訂單，取代二批商的價格功能，使批發商功能局限于倉儲和配送，或者適當的銷售支持。這種方式目前已被實力較強的一些大企業采用。其具體的運作一般是讓廠家自己的業務員在二批商的網絡下以二批商的名義拉業務，跑定單，鼓勵二批商努力輔助廠家業務員完成業務定單（這個過程也可以作為考核二批商的指標），從而把價格執行功能從二批商身上完全剝離出來，而把二批商的功能局限在倉儲和配送上，通過完成這些功能對廠家進行增值服務。這種模式由廠家業務員剝離二批商的價格功能的同時，還強化了廠家的銷售聯系和終端服務職能，實現了對渠道體系的有效控制。但是這種控制性的獲得，是以犧牲經濟性為代價的，需要廠家強大的銷售隊伍和資金實力為后盾的。

價格功能剝離下的兩個轉變

價格功能的剝離實際上是改變了二批商的盈利模式和經營理念，由賺取價差到賺取服務報酬。但是這種途徑的實現卻并不會自動完成，需要廠家和二批商合作完成幾個轉變。

1.廠家轉變

推進對二批商的價格功能剝離，會對廠家的渠道管理提出新的要求，廠家應該采取相應的措施來推動和應對這種調整。

轉變考核指標體系

在傳統的二批商的管理模式下，對二批商沒有考核或者僅僅是考核價格和竄貨，二批商通過價差獲取利潤。銷售量大，自然賺取的利潤就高。在新的運作模式下，廠家要改變對二批商考核指標體系，強化過程考核，銷售量當然仍然是考核的重要指標，但是對二批商的商品展示、倉儲量和物流服務水平等對需要進行考核，以有效促進二批商的運作模式轉變。

轉變二批商的選擇標準。

對二批商的發展和選擇，在傳統的模式下廠家要關注二批環節渠道寬度的控制，并注意減少其覆蓋網絡的重疊，以減少二批商之間的沖突。但是在二批商的價格功能剝離之后，價格混亂之憂已去除，二批環節渠道的寬度可以放寬，實現廠家產品的高覆蓋率。

轉變交易流程。

在二批商的價格功能剝離之后，整個交易流程也會隨著發生改變，訂單流和貨幣流可能會直接由終端商流向一批商或者廠家，而不再經過二批商。

2. 轉變二批商的盈利模式

傳統的二批商的盈利模式是通過價差來獲取利潤。廠家在新產品運作階段首要目的就是打開市場，對市場進行全面有效的鋪貨，而這個階段是經銷商利潤最高的階段。產品進入成熟期后，廠家的運作往往是沖銷量，通過銷量獲取利潤，這個階段在經銷商（特別是二批）方面，成熟產品的利潤往往下降到了最低點，為了增加出貨量提高資金周轉率，降低自身的風險，二批商往往傾向于競價，從而導致渠道價格體系的混亂。

經銷商的盈利模式范文第4篇

不管你承認不承認，白酒B2C時代已經步履匆匆，這一新的渠道模式正在日益改變著白酒行業的游戲規則，同時也在改變著白酒經銷商的運營模式和盈利模式，如果經銷商不能順應這一變化去進行調整，也許被淘汰將會成為必然。

B2C對傳統白酒經銷商的影響在于電子商務商通過壓縮傳統的流通環節進而降低產品售價，從而打亂了傳統渠道的定價模式和價格體系，并進一步影響到他們的盈利模式。

同時，隨著電子商務的發展，許多生產企業也開始調整自己的經銷商策略，比如進行市場的整合和渠道的下沉等，都會對現有的經銷商格局造成影響，許多經銷商可能就會在不知不覺中被生產企業給優化掉。

盡管筆者曾在相關文章中曾提到電子商務的發展會對傳統的白酒渠道造成沖擊，但是無法替代，但是這并不意味著白酒經銷商們可以無所作為，而必須面對這一現實并調整。與其被動被變革，不如主動適應。

一、渠道變革壓縮流通環節后，經銷商的利潤被攤薄，那么經銷商新的利潤增長點在哪里？

渠道變革是大勢所趨，這并不單單是電子商務的影響，與現在物流發展和現代通路的快速崛起都有關系。而這些變革，都會對經銷商的利潤產生巨大的影響。面對這種變革，經銷商需要建立新的利潤增長點。那么那些點會成為經銷商新的利潤增長點呢？

A、建立新的渠道贏利點。比如介入團購渠道，和生產企業針對大型單位開發定制酒，由于團購渠道最短，可以直接產生終端銷售，同時利潤也是相對客觀的；

B、確立新的品牌和產品組合。通過組合使現有渠道價值最大化發揮，形成整體的盈利組合，在選擇新的品牌和產品時，可以考慮選擇一些不知名的品牌和產品；

C、調整組織構架和考核機制，提高分工能力和對終端的掌控能力。經銷商可以根據情況對人員和車輛進行重新規劃，強化人員的專業化運作能力，強化對終端的開發、滲透與維護，通過終端的控制提升單品盈利空間；

D、通過服務賺錢。很多經銷商經過多年的經商，已經形成自己寶貴的經驗、模式和人才積累，所以可以把這一塊轉化成錢。經銷商可以像下游分銷商通過培訓、模式輸出、人才輸出、管理輸出等形式來進行增加新的贏利點；

E、成為B2C的渠道供貨商。因為是直供，所以可以減少中間費用，但是要和的廠家協商好。

2．隨著市場的發展，酒類經銷商應該如何進行“華麗”的轉身，在做好傳統渠道的基礎上，如何向網絡渠道方面發展，進行雙條腿走路？假如經銷商在傳統渠道的同時，發展網絡渠道，那他如何去平衡固定的客戶群？因為網絡渠道在省去各種費用后，在定價方面肯定比傳統渠道的定價要低，經常在傳統渠道購買酒水產品的那部分客戶知道了網絡渠道后，是不是會選擇網絡渠道而放棄了傳統渠道？經銷商應該如何來兼顧好這兩方面？

酒類經銷商在做好傳統的渠道同時，向網絡渠道發現的情況，筆者也遇到了幾個試水的，但是目前更多的還是處于籌劃階段，而且都是有其他資本和合作伙伴在共同運作。截止目前，我還沒有發現有運作非常成功的。

因為這里面有幾個問題是很難逾越的，一是所品牌的生產企業不允許經銷商這么做，因為網絡的無處不在，任何消費者都可以通過網絡詢價，網絡會打破企業在傳統管理意義上對經銷商銷售區域的界定，而且會對生產企業的價格體系和市場管理帶來困難，企業為了某一個經銷商而得罪其他經銷商至少會認為得不償失的；所以除了經銷商自己在生產企業貼牌或買斷的產品外，生產企業的關就很難過，所以經銷商要想進行網絡銷售，需要與生產企業做好充分的溝通，第一恐怕需要滿足的就是網絡標價必須滿足企業的需要，筆者就曾見到某白酒企業要求自己的網絡管理人員定期在網上搜素網絡銷售行為，對于經銷商進行銷售的，會強令要求刪除產品信息，否則會給予制裁，對于沒有向授權的網絡銷售商提供貨源的，會按照竄貨來處罰經銷商；第二為了打消消費者對價格的異議，那么就需要定期推出各種促銷活動來吸引消費者。某經銷商為了避免生產企業的制度處罰和便于推進銷售，就在網絡平臺上產品標價高于產品的市場售價，但是對于會員，會在后臺告知和推出各種促銷活動、價格折扣、積分送禮活動。

第二個經銷商做網絡渠道發展還有一個問題就是所銷售的產品，網絡銷售嚴格意義上來講，產品品牌和品種不可太單調，要盡量給消費者提供的選擇多樣化一些，這樣才會增加消費者的粘性，以及價格的參照度，所以進行網絡渠道發展，經銷商可以聯合其他的白酒經銷商共同進行；另外在產品的選擇，考慮到盈利空間的需要，所選擇的產品最好在中檔酒以上。

經銷商的盈利模式范文第5篇

倡導綠色人居，成就國際品牌風范

“綠色人居”是近年新興的居住理念，“健康、舒適、實用”是全球綠色人居在家具裝飾領域的共同標準。該標準是聯合國政府組織經濟和社會事務部、聯合國環境署與深圳人居協會、國際品牌華源軒家具于2006年共同制定的。

作為綠色人居的率先倡導者與標準制定參與者，華源軒家具將綠色人居的健康性、舒適性、實用性始終貫穿在產品的設計、生產、銷售以及最終服務的整個產品生命周期。

2006年，鑒于華源軒家具對全球人居環境的卓越貢獻。華源軒被聯合國政府組織經濟和社會事務部及聯合國友好理事會授予“全球人居環境綠色品牌獎”，成為第一個獲此榮譽的中國家具企業。同年度。華源軒被評為家具行業著名綠色品牌。

新商業模式橫空出世，領跑行業整合

華源軒在企業發展如日中天之際，以敢為人先的膽略，再次擔當起時代賦予的重任，乘勝追擊銳意從經銷商盈利模式、品牌價值、廣告宣傳投入、渠道完善等方面進行大刀闊斧的整合創新，實現再次騰飛。2007年11月11日，華源軒以挾長江之水一日千里的奔騰氣勢，與廣大經銷商齊聚三峽；以前所未有的創舉在超級豪華游輪“維多利亞號”、“三國號”上舉行會議，推出了又一創造性思維力作“差價不是唯一盈利模式”的新盈利模式。此模式通過產業資本與金融資本的有機結合，變傳統經銷商與品牌之間的利益博弈為利益共享。新盈利模式為家具業的發展帶來了嶄新的機遇，有著傳統門店經營無法比擬的高額投資回報，開創了家具財富增長的新商業模式時代，成為家具行業整合的領跑者。