銀行的盈利方式
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銀行的盈利方式范文第1篇
一、我國商業銀行發展現狀
我國的各類商業銀行總共有175家，按照銀行的性質可以大體分為四種：大型國有商業銀行，股份制商業銀行，城市商業銀行，農村商業銀行。截至2008年底，在商業銀行總數和從業人員數量方面：我國共有大型國有商業銀行5家，從業人數1483250；股份制商業銀行12家，從業人數167827；城市商業銀行136家，從業人數150920；農村商業銀行22家，從業人數38526。在總資產方面：截至2008年第四季度末，大型國有商業銀行總資產余額為318356.02億元；股份制商業銀行88091.52億元；城市商業銀行41319.66億元；農村商業銀行9290.50億元。在稅后利潤方面：國有商業銀行合計為3542.2億元；股份制商業銀行841.4億元；城市商業銀行407.9億元；農村商業銀行73.2億元。金融危機之后，我國的商業銀行迅速發展，取得了長足的進步。以工商銀行為例，截至2009年12月31日，其股票的市值已達到2689.82億美元，穩居全球銀行業之首，領先處于第二位的銀行近700億美元。同時，工商銀行在全球所有上市公司中的市值排名也上升至第四位。而根據數據顯示，2009年在全球前十大銀行中，我國的商業銀行（不包括港澳臺地區）占據三席，分別是：中國工商銀行（第一）、中國建設銀行（第二）、中國銀行（第五）。
二、我國商業銀行發展中面臨的問題
經過多年的發展，除了投資銀行業務外，我國商業銀行在業務種類方面，已于外國銀行差別不大。但在主要盈利方式上，國外銀行主要依靠中間業務來實現銀行的利潤，盈利渠道多，品種全，通常其中間業務的利潤額可以占全部利潤總額的50%以上，所以這些銀行受市場化和金融局勢的影響會比較小。而國內銀行的主要收入來源應是信貸業務，即通過存貸差來實現盈利，我國雖然也有品種多樣的中間業務，但根據數據顯示我國商業銀行的非利息收入還不到總收入的10%，與國外相比還存在很大差距。而且我國商業銀行開辦中間業務的主要目的還是吸存款、拉客戶，中間業務收入本身沒有成為收入的主要來源。以中國工商銀行為例，對其利潤表的變動進行分析：2007年，工商銀行凈利潤為819.90億元；2008年，凈利潤為1115.51億元，增加了295.61億元。其中，利息凈收入由2244.65億元增加到2630.37億元，增加了385.72億元；手續費及傭金凈收入由383.59億元增加到440.02億元，增加了56.43億元。這兩項共增加利潤442.15億元，超過了總凈利潤，說明其他的業務的利潤總和為負，工商銀行利潤的主要來源就是存貸款利差和手續費及傭金收入，這也是大多數商業銀行的盈利方式。過于依賴存款和貸款之間低風險的利差收入，以及收取辦理銀行業務時儲戶繳納的無風險的手續費的盈利模式，看似穩定、安全，其實正嚴重制約著商業銀行的發展。
（二）缺乏客觀，有效的信用評價機制，信貸業務風險高
在我國，長期以來商業銀行對客戶信用的評價始終缺乏一個權威的，專業的，獨立的機構。在實踐中，履行客戶信用評價的部門多為信貸管理及風險管理部門。由于信貸管理和風險管理與信用評價之間存在的差別，使得評價結果缺乏足夠的專業性和說服力。另外，各個銀行的評價標準存在差異，著重考察的細節也不盡相同，導致不同銀行的評價結果大相徑庭。由于評價標準的差異，銀行間相互不認對方評價結果的現象時常發生，這不僅給貸款客戶帶來了重復評價的麻煩，更是一種人力資源的浪費，既增加了客戶對銀行的不滿，又降低了銀行的經營效率。單個銀行鑒于精力，財力所限，通常只能注重考察貸款人某個方面的還款能力，再加上道德風險和逆向選擇的存在，更增加了商業銀行的信貸風險。
（三）手續費種類繁多，人員機構冗余
隨著商業銀行開展業務數量的增加，廣大儲戶在享受更加全面的服務的同時，卻承受著各種手續費層出不窮的負擔：零鈔清點費、更換存折費、打印過往賬單費、銀行密碼重置費、小額管理費、開具貸款證明費等。據不完全統計，2003年至今在銀行辦理業務的收費項目已經由300多種發展到3000多種。以中國建設銀行為例，其2009年手續費及傭金凈收入達到了384.46億元，占總凈利潤的41.5%。然而在這可喜的數據背后卻是銀行盈利能力缺乏的表現。人員機構冗余也成為制約我國商業銀行，尤其是國有商業銀行發展的問題之一（見表1）。
由表1可見，四大國有銀行的人均利潤普遍低于股份制商業銀行，從經營效率上看，四大國有銀行經營效率偏低，人員冗余現象較為普遍，尤其以中國農業銀行最為嚴重。
三、關于商業銀行發展問題的相關建議
（一）轉變觀念，鼓勵創新，勇于創新
在傳統觀念中，銀行只是存錢和放貸的金融機構，所以往往只重視傳統信貸業務，而把中間業務當成商業銀行的副業，然而在金融全球化的今天，我們應充分意識到發展商業銀行的中間業務才是銀行業展的必然趨勢。努力開拓中間業務應大力推行以下措施：一是大力發展業務、拓寬服務范圍。在保持現有的代收代付業務的優勢的同時，積極發展保管業務，利用銀行其特殊金融機構信譽優勢，擴展業務覆蓋面。二是積極開展擔保業務。商業銀行在擁有較高的信譽的同時，還掌握著大量的資訊，利用其作為中介機構的優勢，可以有計劃地開展為企業提供資信擔保業務。這樣既可以在一定程度上解決中小企業融資難的問題，又能為商業銀行自身提供安全、穩定的收入。
（二）建立獨立、專業的信用評價機構，健全客觀、統一、透明的信用評價機制
建立第三方信用評價機構，由中央銀行出面進行組織協調，挑選一批經驗豐富、專業技能強的人員構建機構。評價機構的組成人員，可以由各商業銀行派出代表共同組建，具體評價細則共同制定，應盡量符合大多數銀行的利益，以保證銀行利潤，降低經營風險，為客戶提供便捷的服務為目標，建立統一的評價標準。初期，通過簽訂互認評價結果協議的方式，由幾家規模較小的商業銀行或者某一地區的商業銀行進行統一評價機構組建的試點；后期，在不斷改進、完善細則的基礎上，逐漸擴大試點范圍，最終實現評價標準的全統一。第三方評價機構的建立，商業銀行間統一評價標準，互認評價結果的實現，既節約了商業銀行的經營成本，讓其有更多的精力發展主營業務，又提高了信用評價的專業性、可靠性，提升了商業銀行的服務質量。
（三）減少收費項目，降低收費金額，增強綜合競爭力
銀行的盈利方式范文第2篇
由此，伊斯蘭世界的“銀行”概念出現很晚，第一家現代的伊斯蘭銀行建立于20世紀70年代—比西方晚了好幾百年。早期的伊斯蘭銀行會用這樣幾種方法來盈利：以入股客戶公司的方式借錢給客戶；和顧客結為伙伴關系、共享盈虧；當客戶向銀行貸款購買某個產品時，由銀行出資去購買，再以高價賣給客戶；收取固定手續費等。伊斯蘭人也有“房貸”，但形式上則是銀行購買了一處房產，然后再慢慢地、逐漸地售賣給想貸款買房的人。
這些完全不符合現代西方金融的基本道理的“銀行”還會配備宗教學者，定期對銀行業務進行檢查。有時候也會出現一些“球”，比如在中東的一家銀行會這樣分發自己1.9%的“年化利率”：這不叫利息，叫存款證明，因為“我們拿了你的錢去投資，現在要把收益還給你”—這其實就是“利息”。
不管怎樣，洪水般的錢正被存進伊斯蘭銀行。伊斯蘭人民有強烈的存錢需求—特別是石油大國的居民們，所以伊斯蘭銀行都非常有錢。舉個例子，一個叫沙迦的伊斯蘭銀行從2006年到2012年，吸納的存款增長了三倍，目前約有30多億美金—同時，這家銀行依然嚴格遵循著穆斯林法律，比如分別提供不同的空間給男性和女性顧客。
總之，伊斯蘭銀行們苦惱的不是融資，而是“拿這么多錢做什么”。
可以買房。在伊斯蘭世界，房地產也一直是最熱門的投資項目。但2008年的金融危機讓伊斯蘭世界的房地產行業也備受打擊，投資者開始追尋更多樣化的投資組合。于是，聰明的金融家們發明了一種叫Sukuk—被翻譯為伊斯蘭債券的產品。現在，伊斯蘭債券成了最熱門的選擇，包括美國、英國等國家都在向伊斯蘭世界發行這種“債券”。
銀行的盈利方式范文第3篇
[關鍵詞]“互聯網+”；利率市場化；金融風險；業務結構
[DOI]1013939/jcnkizgsc201707095
1 前 言
2015年3月全國兩會的政府工作報告中首次提出了“互聯網+”計劃，旨在充分發揮互聯網在資源配置中的作用，將互聯網的優秀創新成果充分應用于各個領域，切實提升實體經濟的創新能力和創造力。商業銀行作為國內金融領域的主體，“互聯網+銀行”將為商業銀行的商業模式創新帶來新的契機，信息技術與商業銀行傳統金融業務的嫁接，將使商業銀行在客戶營銷模式、生產技術模式、運營流程模式和業務發展模式等方面顛覆性創新。[1]“互聯網+銀行”的成功探索與實踐正在加速商業銀行的轉型，風險管理作為商業銀行生存的競爭力的重要指標，也需要適應互聯網為商業銀行所帶來的沖擊與挑戰，特別是金融風險的新形勢與前沿動態。
除了“互聯網+”之外，利率市場化也同樣是商業銀行正在面臨的重要挑戰，利率市場化對商業銀行傳統金融業務的挑戰不容小覷。“十二五”期間市場化呈明顯加快的趨勢，利率市場化強化了市場在資源配置中的作用，優化了金融資源的配置，促進了實體經濟的發展。然而利率市場化也關系金融系統的風險和穩定，市場化的利率將進一步加大利率的波動幅度，加劇銀行間的同業競爭，這些都關系商業銀行的經營效益。國內的金融體系是以商業銀行為主體的間接融資體系，商業銀行在整個國民經濟中起到至關重要的作用。[2]因此，利率市場化對于商業銀行的固有金融風險影響更甚，探究利率市場化對于商業銀行的負面影響及對策，具有十分重要的現實意義。
可見，“互聯網+”與利率市場化對于商業銀行的金融風險都具有顯著的影響，面向商業銀行金融風險的業務結構調整與變革對于商業銀行本身的發展而言意義深遠。
2 “互聯網+” 形勢下商業銀行風險管理的新模式
“互聯網+”的風起云涌，一方面使得互聯網金融趁勢而起，快速發展，互聯網公司正在向金融領域拓展業務范圍，另一方面商業銀行本身也在不斷借助互聯網工具，調整經營策略和業務結構，強化自身抵御金融風險的能力。商業銀行出于對自身資產安全的考慮，越來越注重對于新的金融交易形勢和風險的研究，以期能夠有效化解風險，提高商業銀行抗風險的能力。主要來說面向“互聯網+”的商業銀行風險管理業務的調整與變革主要集中在以下幾個方面：
首先，利用第三方平臺實現對客戶征信情況的全面了解，科學細化對于貸款客戶的信用評級，準確判別客戶的風險層級，實現商業銀行對于客戶風險管理的新變革。面向“互聯網+”的商業銀行金融風險業務變革，改變了過去傳統的依靠商業銀行自身的數據積累與平臺能力，依靠微觀的量化模型來判別客戶風險與信用評級的方式。“互聯網+”形勢下的商業銀行風險管控，更多地將依靠專業的數據平臺與大數據服務機構，以及其他商業銀行成熟的數據產品，多平臺交叉與復合，跨業務、跨區域、跨平臺、跨時間的信息共享與互通，使得風險評級的標準更加科學，真正能夠通過信息技術手段來切實做到風險評估的準確性與自覺性，有效提升風險管理的整體水平。
其次，建立量化的評估體系，借助互聯網并運用大數據計算平臺，為金融產品和金融交易提供量化的依據。無論是已經存在的產品還是新開發的金融產品，都應該參與量化平臺對其風險的評估，從而在商業銀行內部建立起嚴謹的風險管控體系。除此之外，完善的風險評估體系，還應當包括對于風險評估的項目化與本地化，“互聯網+”時代下，國內商業銀行的金融風險評估，應當更多地側重項目與本地社會經濟發展的實際。在“十三五”期間，無論是深居中國內地的國有商業銀行，還是面向海外的商業銀行的分支機構，都面臨著深刻的業務發展變化。如今的“一帶一路”“長江經濟帶”等國家戰略正如火如荼，國有商業銀行應該積極配合國家戰略的需要，把握區域經濟發展的特性與實際情況，努力為區域社會經濟發展提供有效的戰略支持。
最后，面向“互聯網+”與移動互聯網時代，金融交易的類型在不斷增多，金融交易的頻次與時效性在不斷增強，對于金融風險的管理要更多地強調風控系統的綜合性與預測性。能夠在金融風險到來之前，通過互聯網資訊與信息技術，預測金融風險到來的時間與危害性，及時有效地采取針對措施，調整有限的金融資產組合，來應對可能到來的金融風險。金融交易品類的繁盛，也在客觀上要求內地商業銀行提高金融風險管理的綜合性，對于新型的金融風險和不可預測的金融交易風險提供可靠的規避方法與應急措施。
3 利率市場化背景下的商業銀行風控創新
2015年中國人民銀行開放了對商業銀行和農村合作金融機構的存款利率上限的管制，商業銀行的利潤增長也步入了新的階段，同時存款利率的市場化，為商業銀行吸收存款的能力帶來了不確定性，提高了負債業務的成本，貸款基準利率不斷下調，也同時降低了商業銀行的收益水平，這樣一來，高額的存J差一去不復返，已經不能適應經濟新常態的要求，對于商業銀行的資產管理、資產質量和債務管理提出了新的更高的要求。商業銀行在面臨新的挑戰的同時，應該客觀地認清形勢，面向利率市場化進行全面的業務轉型與調整，通過集約化的市場運營來提高盈利水平，發揮資源的最大效用，持續改善商業銀行自身的債務結構，更多地創造新的業務形態與盈利方式，平衡負債與收益的波動與此消彼長。利率市場化時代的商業銀行風險控制，要能夠有效把握生息資產的收益與資產流動性之間的關系。當然這些風險控制的創新都要基于源源不斷的配套措施與補給，甚至開放國有商業銀行的股份制改革，放開對混合所有制模式下的國有商業銀行經營模型的限制，能夠將市場化的嚴峻挑戰轉化為新時期商業銀行成功轉型的契機。
面對利率市場化的挑戰，商業銀行應該及時采取有效的應對措施來化解系統性風險，大體來看有以下幾個主要的應對策略：
首先要對存款業務進行創新和改革。盡管在短期內商業銀行的主要資金來源是存款，但是利率市場化后，商業銀行吸引儲蓄的能力明顯減低，長期來看對商業銀行的發展不利。在這種情況下，商業銀行有必要針對存款業務進行改革，如提高個人活期存款的比例，穩定負債來源。增加商業投資的渠道，讓客戶主動將用于儲蓄的資金交與商業銀行進行投資，并獲得更高的收益。商業銀行要在主觀上打破“存款立行”的觀念束縛，圍繞客戶的現實需求，及時調整業務結構，重新改善負債的模式。
其次要主動推出新的存款產品，將存款產品與金融衍生品綁定，實現吸納存款的方式的多元化。同時將儲蓄產品有效轉化為理財產品，引導客戶選擇高收益的理財產品，降低商業銀行的流動性風險。理財產品由于具有相對較高的黏性，理財產品的收益也高于存單利率。中央銀行所提供的不斷豐富的負債渠道，也為商業銀行自主決定負債的規模和期限提供了更大的自由度。[3]
最后要積極開發投資領域的產品創新。商業銀行要基于線上平臺和線下資源，不斷開發投融資產品，讓傳統業務向新的債券、期貨等投資領域轉型。同時建立線上的金融資產交易平臺，與更多的券商、私募和其他金融機構進行戰略合作，優化資產結構和投資業務。在股權投資與銀行信貸之間建立有效的關聯，為小微企業的資金需求提供解決方案。靈活機動的小額信貸，以股權投資的形式服務創業型公司和團隊，跟進項目和公司的發展，與小微企業互利共贏，分享資本帶來的市場收益。投貸聯動的商業模式能夠有效改善商業銀行的投資渠道，讓企業、銀行和資本市場之間，形成資源共享，互利共贏的商業生態。除此之外，我們還可以通過銀行與政府的合作，參與PPP項目和創投產業的孵化，在為商業銀行拓寬盈利渠道和空間的同時，積極發揮商業銀行的社會價值。
總之，在“互聯網+”與利率市場化的大背景下，商業銀行魍辰鶉諞滴窈陀利能力受到了可觀的影響，商業銀行金融業務風險管理的難度不斷加大。只有積極地應對新的形勢和市場變化，在風險管理、盈利方式和投資渠道上不斷創新，才能在嚴峻的挑戰中為商業銀行的成功轉型爭取寶貴的契機。
參考文獻：
[1]蔡衛星，曾誠市場競爭、產權改革與商業銀行貸款行為轉變[J].金融研究，2012（2）.
[2]周繼述，王雪松大數據助推銀行全面風險管理[J].中國金融，2013（14）：69-70
銀行的盈利方式范文第4篇
公司盈利方式是否可持續；
公司融資渠道是否順暢；
這些原因導致他們裁員：
缺錢。資金源斷裂，無后續投資；現金流吃緊，節省開支；
擴張過快。公司超速擴張，人員超過預期，冗員嚴重；
公司營銷策略失誤，經營不善，后續融資乏力。
好不容易從成千上萬個應聘者中脫穎而出加入心儀的公司，新環境還沒熟悉完，人事經理就通知公司要裁員。這真是個晴天霹靂！
今年2月剛剛在國內成立合資團購網站的高朋網已經裁掉了上海公司500多名員工中的約150人。凡客誠品最近也裁掉了旗下近6000名員工中的5%，約300人。
很多人已經對金融行業的裁員現象司空見慣。受歐洲債務危機影響，二季度投行業務利潤下降，包括巴克萊（Barclays）、瑞銀（UBSN）、瑞信（CSGN）、匯豐控股（HSBA）等在內的歐洲銀行紛紛宣布裁員。高盛集團也在全球范圍內裁員1000人，作為節省12億美元開支的一部分。
各大投行的利潤下降，加上“賣概念”的電子商務行業風險過大，導致電子商務目前整個行業融資環境不景氣。風投不再輕易地拿錢出來，無法及時得到足夠后續投資的公司不得不選擇縮小規模來維持收支平衡。高朋中國區就有31座城市涉及了最近這次大規模裁員，其中14個站點被撤，人數多達400余人。凡客誠品的管理層以“希望確保公司合適規模”的理由裁員5%。盡管有分析稱，凡客的五輪融資成績不錯，還降低了網盟合作的傭金，裁員是為了2011年第四季度IPO優化財務報表。但其根本目的還是為了削減成本。
如今這樣的大規模裁員，都是這些公司在為自己前兩年的超速擴張“埋單”。一封據傳是凡客誠品內部員工寫給公司創始人陳年的郵件中犀利地描述了凡客誠品公司當初擴張的瘋狂：“年初公司HR部門每天平均加班到夜里十點，為公司不斷面試招聘人員，直至今年5月份所有辦公座位被全部坐滿，甚至會議室里也都是員工在辦公。即使這樣，還是持續招人，請問您如此招人，是為了今天的裁員嗎？”
銀行的盈利方式范文第5篇
以海外市場為側重的業務領域創新是花旗銀行成功的一個重要因素。花旗銀行海外機構的資產與員工分別占到該行總資產和員工總數的56.1%和45.6%，海外機構所產生的利潤達50%以上。那么，花旗銀行何以能夠成功占領全球金融市場呢？
開發占有獨到優勢的產品
1998年，花旗銀行與旅行者公司合并后，其全能銀行的功能進一步強化，客戶到花旗銀行的任何一個營業網點都能得到儲蓄、信貸、證券、保險、信托、基金、理財等全能式的金融服務。但在國際市場，由于受到地域的限制，花旗銀行不可能在其他國家大規模構建營業網點，實行廣泛的人工操作服務。在這種情勢下，花旗銀行通過網上銀行手段，滿足客戶各種需求，細分客戶群，并通過申請專利保護的形式，使自己排他性地享受金融新產品的獨到優勢。例如，花旗銀行自1980年起，就開始在日本申請了相當廣泛的網上銀行業務專利，并很快占據了日本金融市場，到了1990年之后日本本國的商業銀行欲研發自己的電子銀行產品時，發現花旗銀行的專利保護早已生效。在其他國家，花旗同樣這樣做。
通過客戶經理制細分市場
花旗銀行企業文化的精髓就是提高服務質量和以客戶為中心，并將其作為本行的長期發展策略。因此花旗銀行自上世紀70年代起就率先引入客戶經理制，樹立起超前的營銷理念。
為了獲得客戶的忠誠，花旗銀行選派最優秀的員工加強與客戶的聯系，為客戶提供個性化服務。通過對客戶市場進行細分，實施有效的市場定位，針對不同層次的客戶，提供適合其需求的金融產品和服務。花旗銀行分支機構普遍沒有公關部，而是實行客戶經理制。客戶經理負責與客戶的聯系，跟蹤客戶的生產、經營、財務、發展等情況，及時了解并受理客戶的服務需求，負責銀行業務的拓展、宣傳以及信息收集。
運用差別化收費策略，分流“低端”、留住“高端”
最典型的一個事例發生在上海。花旗銀行在成為首家進入中國進行外匯零售業務的外資銀行之后，制定出了較高的存款門檻，即儲戶月存款余額至少要達到5000美元，否則需交每月50元人民幣的手續費。花旗銀行的這一舉措說明其并非盲目追求市場份額，而是制定適合的營銷策略，有選擇地進入中國市場。
另一案例發生在新加坡。不久前，新加坡的銀行之間掀起一場房屋貸款配套爭奪戰，外資銀行紛紛趁幾家本土銀行合并之際，搶奪房屋貸款市場，其殺手锏就是競相降低首年利率。然而，花旗銀行卻另辟蹊徑，不是降低利率，而是提供一個在客戶遭裁退后繼續幫助其供樓的房屋貸款配套。一旦客戶被裁，保險公司將代為償還每月不超過5000新加坡元的供樓款項，代還期限最多6個月；而且投保保費由花旗銀行代為支付，客戶只需支付貸款利息。這一策略，保證了花旗銀行的產品始終受到市場的歡迎。
采取參股或收購方式拓展營銷渠道
