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企業核心競爭力特征范文第1篇

內容摘要：企業只有保持自己的競爭優勢，擁有自己的核心競爭力，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。本文認為，企業核心競爭力的重要源泉是具有自己的獨特性，它是企業賴以生存與發展的靈魂，企業應當從形象、文化、技術、品牌、產品和人力資本等方面樹立自己的獨特性。

關鍵詞：企業獨特性核心競爭力

波士頓咨詢公司創始人布魯斯·亨德森教授將高斯競爭性排它原理——兩個生存方式相同的物種不可能持久共生，引入到商業競爭之中，指出戰略的基點是一個組織或企業特有的屬性，也就是獨特性。這種持久的獨特性，界定了一個企業的鮮明特征，從自我認知到外部形象，更凸顯了一個企業在實質上的超群之處：它的競爭力，它的戰略所依賴的、難以被對手模仿的資源稟賦與能力組合亦或其它組織機制和行為范式。正是由于這種獨特性的存在和難以模仿，基于其上的企業戰略才難以被對手模仿，長期取勝才有機會成為可能。

1獨特性概念界定

企業要想在市場競爭中立于不敗之地，必須時刻保持自己的競爭優勢，“競爭優勢”的思想最早來源于20世紀30年代的產業組織理論，60年代后得到迅速發展。霍弗和辛德爾把它引入戰略管理領域，認為競爭優勢就是“一個組織通過其資源的調配而獲得的相對于其競爭對手的獨特性市場優勢。”巴思認為，“當一個企業能夠實施某種價值創造性戰略而其他任何現有和潛在的競爭者不能同時實施時，就可以說企業擁有競爭優勢”。而企業競爭優勢的取得，往往又取決于企業是否擁有核心競爭能力。“核心競爭力”這一術語首次出現是在1990年。在1990年5月至6月的《哈佛商業評論》HBR雜志上，Prahalad和HaMel發表的《企業的核心競爭力》一文中第一次明確提出了“核心競爭力”（CoreCompetence）這一概念。“就短期而言，公司產品的質量和性能決定了公司的競爭力，但長期而言，起決定作用的是造就和增強公司的核心競爭力，是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手效仿的、能帶來超額利潤的、獨特的能力。”他們認為，核心競爭力是企業相對于競爭對手，賴以生存和發展、具有獨占或相對壟斷性的競爭優勢，尤其是關于如何協調不同生產技能和整合多種技術的知識和技能，并據此獲得超越其它競爭對手的獨特能力，企業可以通過獨特性的分析尋求提高其競爭能力的途徑。由此可見，獨特性是提升企業核心競爭力的關鍵所在。因為無論在哪一個市場中，沒有永遠的壟斷者，任何新興的公司都有成功的機會。成功的關鍵在于是否找到自己的位置。而所謂自己的位置就是企業的獨特性。獨特性對于所有的企業來說都是極其重要的，無論是新興的小公司還是業界的巨頭，它是企業的立足之本，任何一個成功企業的成功之路幾乎都是找到自己的獨特性并把它保持下來的過程。“獨特性”很容易讓企業在廣闊的市場中凸顯出來。

2基于差異化戰略的企業獨特性

波特教授在提出的五種競爭力模型中認為，在與五種競爭力量的抗爭中，蘊涵著總成本領先戰略、差異化戰略、專一化戰略三類成功型戰略思想。差異化戰略是將產品或公司提供的服務差異化，樹立起一些在全產業范圍中具有獨特性的東西。差異化的精髓在于：獨特性必須與競爭對手有明顯的實質性差異；獨特性不一定局限于產品的質量和特性，還包括產品的外形、名稱、包裝的任何改進；產品的獨特性可能共有，如果某企業第一個提出來，而沒有被競爭對手宣傳過，“獨具”的自然屬性歸屬這個企業；獨特性可能早已在企業中存在，而并非創新，只是它過去沒有被提到而已；獨特性利益必須真實可靠，恰到好處，避免宣傳過大讓消費者感到不可信，過小又無法刺激消費者的購買欲望；獨特性必須能夠促進銷售，其利益點必須能夠影響消費者的購買決策而不是空洞的獨特。

實現差異化戰略可以有許多方式：設計名牌形象、技術上的獨特、性能特點、顧客服務、商業網絡及其它方面的獨特性。最理想的情況是公司在幾個方面都有其差異化特點。如果差異化戰略成功地實施了，它就成為在一個產業中贏得高水平收益的積極戰略，因為它建立起防御陣地對付五種競爭力量，雖然其防御的形式與成本領先有所不同。

3企業如何培育自身的獨特性

企業的核心競爭力是企業所有競爭力中最具特色，別的企業所不具備或難以企及一種能力。我們稱之為獨特性能力。這種獨特性是企業賴以生存與發展的靈魂。有人形象地用“偷不去、買不來、拆不開、帶不走”來形容核心競爭力，充分說明其獨特性的魅力。社會競爭的加劇，競爭對手的增多，以及商品世界的繁華，迫使每個企業必須做到其形象的鮮明性和獨特性，以顯示其與眾不同之處，給公眾與眾不同的新鮮刺激，便于公眾認知、識別，吸引其注意，從而在公眾頭腦里留下難以忘懷的美好印象，增強認知效果。具體到一個企業而言，可以根據自身情況，從不同的角度培育自己的獨特性，而如下幾方面應作為側重點：

（一）企業形象的獨特性

CI作為企業識別系統，首要的功能是便于廣大公眾的識別。而識別的前提和基礎是企業本身與眾不同的獨特個性。企業要在對手如林的商戰中取勝，就應當在企業理念的指導下，使企業的行為（活動）識別體現出與其他企業不同的個性，而這種獨特的個性，正是社會公眾識別企業的基礎，否則就容易陷入無差別的境界。所以，企業應當注意創立企業活動的獨特性、差異性，因為廣大消費正是通過這種獨具個性的活動來認識企業的。

企業形象獨特性是內容和形式的有機統一，一方面要求企業的外在形象具有鮮明的個性，另一方面更要求企業的內在精神，即內部深層形象具有鮮明獨特性。任何割裂兩者統一的做法，都不能使企業具有良好的形象。

企業形象必須在保持鮮明獨特性的同時，不斷調整、創新、提升自己形象，這才能適應市場需求、公眾價值觀、競爭狀況、社會輿論、政府政策及各種環境因素的變化。

（二）企業文化的獨特性

企業文化是“企業成員所追求的固有價值、思維方式、行為方式和信念體系”。對于具體的企業之間來說，企業文化具有差異，甚至千差萬別。差別在于他們用不同的方式方法來凝聚企業；在于針對各自存在的不同薄弱環節；在于企業有別于不同行業、生產不同產品、不同服務對象等。因此，每一個企業都具有自己獨特的、與眾不同的企業文化，都具有各具特色的企業目標、價值觀體系、行為準則、經營管理原則。

（三）企業技術的獨特性

技術是來源于科學和實踐經驗的知識、工具和技能的載體，可以應用于開發、設計、制造，也可以應用于產品、工藝流程、系統和服務。對于企業而言，技術也有其獨特之處，在一個相對成熟的行業里，技術創新所帶來的產品獨特優勢越來越少，企業只有確保技術或經營的新穎獨特，才有廣闊的市場前景。當然，技術的新穎獨特必須以存在足夠的市場需求為前提。獨特性應能使得產品在相當長時間內保有市場，且不被仿冒。

（四）企業品牌的獨特性

品牌的最初定義，是指一種能反映產品或服務的質量信譽并與其他產品或服務相區別的名稱、標記、符號、口號或設計的組合。品牌代表一種熟悉程度或知名度，應該加大企業產品或服務的宣傳力度。要提高知名度，必須讓顧客能經常看到、聽到、感受到、聯想到本企業所提品或服務的獨特性和優越性，應該圍繞產品或服務的名稱、標志、承諾和口號設計廣告宣傳的內容，包括本企業產品或服務與其他產品或服務的明顯區別，能夠為顧客帶來的特別利益，顯示產品或服務卓越的水平和質量。

品牌的靈魂是“獨特性”，“獨特”、“與眾不同”、“品質差異”、“特色”是品牌的核心含義，必須充分體現企業所生產的產品或提供的服務的獨特性。只有把本企業的產品或服務明顯與其它企業提供的產品或服務區別開來，并充分體現其獨特性和優越性，才能使其成為顧客的首選目標。

品牌的獨特性不是由政府或專家設計出來的，而是通過需求調查和需求分析以及與同類產品或服務的比較得出的。它充分反映需求者關心的焦點、期望，是顧客最關心、最需要的，并能為其帶來感情和功能方面的多種利益，同時也是其他競爭者無法提供的。

（五）企業產品的獨特性

獨特性要求企業生產出具有獨特性的產品和提供與眾不同的服務項目及服務質量；要求企業以簡潔生動和富有感情的語言表達本企業產品的功能與質量，即努力使提供的產品和服務在與類似產品或者服務的對比中具有獨特性。技術對企業專業化的貢獻，不在于技術的科學價值，無論多么先進的技術，都必須通過特定的產品和服務造福于人類才真正轉化為生產力，通過對技術的應用和創新，形成自己獨特的產品和服務，從而占據獨特的細分市場，拉開與競爭對手的差距，避開激烈的市場競爭。Covne認為獲得持續競爭優勢的條件是：必須在產品或服務的重要屬性上與競爭者有所差異，此差異是與競爭者在能力上的差距直接造成的。Hill·Jones認為競爭優勢主要來自于較好的效率、品質、創新及響應顧客的能力，而促使企業獲得這四項基礎優勢則有賴于擁有獨特的能力。企業的獨特能力可以是產品差異化或產品成本低于競爭者，而此能力來自于兩個互補的來源：組織的資源和運用資源的潛能。

（六）企業人力資本的獨特性

企業人力資本的獨特性是指其技能的不可復制和不可模仿性。判斷獨特性的指標之一是看雇員的技能是否特定于某一企業。當員工的技能只能在一種獨特的環境中使用時，它就意味著企業不太可能在開放的勞動力市場上找到這些技能。同時，由于獨特性更多的是一種隱性知識，它的開發往往有路徑可依，一般需要通過體驗式學習獲得，所以獨特的人力資本需要進行內部開發。根據人力資本的價值和獨特性可以將企業內人力資本劃分為四種類型。第一類型的人力資本具有高價值并且是獨特的，即這些員工擁有特定于企業的技能，這些技能在勞動力市場上難以獲得；第二類人力資本同樣具有高價值，但員工擁有的技能在勞動力市場上可以廣泛獲得，其擁有的技能是低獨特性的；第三類人力資本擁有普通的技能，具有有限的戰略價值，企業可在勞動力市場上非常容易地獲得這些資源；第四類人力資本在某種程度上是獨一無二的，但他們在創造客戶價值并不具有直接的作用。

參考文獻：

企業核心競爭力特征范文第2篇

關鍵詞：特色制度文化 核心價值觀 企業核心競爭力

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）07-272-02

為了加快企業改革發展，增強企業競爭實力，安鋼股份公司第一軋鋼廠順應科學管理發展趨勢，本著“傳承安鋼文化、符合一軋實際、彰顯文化特色、注重實踐創新”的工作思路，主動向特色文化管理轉變，努力培育企業文化新格局。通過有效載體，融合層次推進，創建以優質產品、文明環境、品牌信譽集中體現的物質文化；注重制度管理與文化管理相結合，注入現代管理理念，構建特色制度文化；倡樹社會公德，規范層次行為，恪守職業守則，建設文明行為文化；培育核心價值觀，企業愿景與個人價值實現緊密聯系，催生團隊合力，培育特色精神文化。企業面貌發生了顯著變化，企業凝聚力、核心競爭力顯著提升。

一、以精神文化為主體，正面突破，培育特色精神文化，催生團隊合力

1.緊密結合實際，凝煉文化理念，培育特色一軋精神文化。在創建一軋特色文化的過程中，一軋廠緊密結合實際，拓展延伸公司企業文化理念，著力加強企業文化建設，歸納總結出了《一軋廠文化理念三十條》。用企業核心價值觀統一職工思想，繼承發揚“拼搏進取，敬業奉獻”的安鋼精神。在公司“同心聚進、締造恒遠”的主體價值觀指導下，用“真誠、奉獻、精益、俱進”的核心價值觀教育引導職工，把“鼎立中原，爭創一流”，建設千萬噸安鋼集團的企業目標，與老廠要做新貢獻，把一軋建成一流軋鋼強廠的目標結合在一起，鼓舞激勵職工在改革發展中充分展示自己的聰明才智，把個人價值實現同企業愿景聯系在一起，塑造培育了“學習、創新、奮進、爭雄”的企業精神，倡導“與企業一起成長”、“同舟共濟、共勉共贏”的理念，努力追求人企合一，目標同化的完美結合。按照“嚴謹務實、誠信高效”的安鋼企業作風，強化制度管理，努力打造“嚴高細實恒”的一軋工作作風。制定車間、科室、專業、崗位管理理念、愿景。通過文化理念上墻，每日班前文化理念宣誓，特色文化理念培訓、宣講、知識競賽等一系列活動，向職工宣貫組織文化理念，逐步實現組織目標與個人愿景的融會趨同，不斷注入精神動力，激發企業活力，進而催生團隊凝聚力。

2.堅持以德育人，誠信教育，提升團隊合力，建設和諧職工隊伍。在特色文化創建過程中，一軋廠把加強“三觀三德”教育和開展精神文明創建活動做為重點工作之一，以“服從大局，融入集體”，“人人都是一軋形象，集體利益高于個人利益”的團隊理念引導職工，發揚團隊精神，提升團隊合力。以“對組織、對同事、對朋友，真誠坦率、謙虛寬容、表里如一；對一軋、對工作、對用戶，認真負責、說到做到、恪守信諾”的誠信理念，教育職工樹立良好的職業道德，努力成為現代企業新型高素質員工。以“以產品代表人品，用人品打造精品”，“要軋名品，先正人品”的產品質量理念，教育職工用一流的人品打造一流的精品。近幾年，隨著一軋廠內部改革步步深入，改造發展不斷升級，新技術應用連結碩果，管理創新亮點不斷，指標刷新屢破記錄，生產效率幾度翻番。在“今天的優秀就是明天的起點”企業口號鼓舞下，干部職工團結一心，以主人翁高度負責的精神狀態，“以高出組織標準，超額完成工作目標”的自主管理意識，用心盡力工作，奉獻聰明才智，到處體現出積極向上的團隊精神，洋溢著文明和諧的企業氛圍。嚴冬下水救出落水少年，臨危不懼勇斗盜賊，撿錢包千方百計等失主，慷慨解囊助病殘，扶危濟困，助人為樂，正氣張揚，人氣旺盛，文明向上蔚然成風。

二、以制度文化為依托，創新管理，打造特色制度文化，增強導向約束功能

1.確立文化管理思想，健全制度保障體系。制度文化是塑造精神文化的主要機制和載體。一軋廠借鑒標準化管理要素，采用先進管理思想和模式，對所有管理制度進行全面審核、修訂、完善，注入現代管理理念，溶入文化內涵，體現團隊意識，建立起融部門管理職責、管理標準、獎懲考核、行為規范、價值追求等內容為一體的文化管理體系。創新拓展了涵蓋七個創新創效、質量提升、專業管理，企業文化、政工安全多個系列共十一個模塊，200多個管理文件、兩千余條款文化制度體系。系統編制了全廠39個工種、273個崗位的崗位/職務說明書。每一專業管理體系，均圍繞生產經營重點，明確各子系統的工作目標和任務，細化分解責任，形成了以文化管理體系為主體，以管理責任制和經濟責任制為兩翼的管理制度體系。在各級管理層樹立了完美執行力理念，增強責任意識，大力倡樹“沒有任何借口，反對推諉拖延”，“把發現不了問題當做最大問題”。明確管理責任制公式：“開會+不落實=零，布置工作+不考評=零，抓住不落實的事+追究不落實的人=落實和執行”，按照職責要求進行考核，以過程管控質量，確保整體輸出最優。使一切管理行為納入了“做什么、誰來做、怎么做”程序化中，從制度上體現出“人人有事做，事事有人做，天天抓落實、事事要落實”的一軋廠工作精神。

2.開展管理評審，實施目標績效考核，提升管理創效能力。為了強化管理，一軋廠提出“對管理的管理”、“管理不糾錯就是不作為”的理念，從制度入手，每月一檢查一考核，每半年開展一次對全廠各生產、輔助車間和專業管理科室進行系統管理評審。主要對車間、科室生產經營業績、專業管理水平、管理制度落實、企業文化建設等方面的職責履行和作用發揮、工作質量高低、效果好壞，進行系統評審，從而識別管理薄弱環節，確立改進目標。通過實施管理評審，促進被評審單位更新管理觀念，提升管理標準，增強管理責任、激發管理活力。堅持制度創新，引領制度升級。在全廠引入目標績效管理機制，強化過程督查，建立起“工作有計劃、實施有方案、落實有考核、改進有驗證”的“四有”績效考核新模式。按照財務層面，客戶層面，內部運營層面和基礎管理、學習成長層面“四維”主體框架，運用“平衡計分法”考核模式，優化融合關鍵績效指標、工作職責履行、過程管理質量等考核要素，系統量化各部分管理層職責，制定出《一軋廠企業文化建設五年目標規劃》。各單位每月上報計劃，月末對計劃進行落實總結，考核部門追溯，個人管理痕跡和績效展示上報給主管領導，逐級評價，實行工作日逐級審閱制度。廠部按照制訂的考核標準，運用績效測量、痕跡管理方式方法，追溯驗證工作質量和目標績效完成效果，形成了制度與措施、激勵與約束互為補充、互為基礎、因果對應、逐級支撐的鏈式經濟責任制考核體系，有效激發了全廠干部職工的責任感，促進了工作績效的全面提升。

3.推進制度管理和文化管理有機結合，逐步打造特色制度文化。企業各項管理制度只有得到職工的認可，自覺接受并身體力行，才能上升為制度文化。一軋廠在建設制度文化時，大力倡導“管理講制度、辦事講原則、工作講程序”的科學管理理念，注重管理制度與文化建設相結合，通過培育核心價值觀，聯系安鋼改革發展，把制度文化建設與“建設精品高效棒型材基地，建設現代化新安鋼”的企業目標緊密相聯系，得到了職工普遍認可和贊同。幾年來，先后建立競爭上崗、優秀科技人員考評選拔、管理評審、目標績效管理等一系列制度，較好地體現了制度的公正、公平性。各項管理制度的出臺、創新、優化、升級，都是按照集體決策上下反復征求意見、不斷修改完善后公布實施。在制度建設和執行中，始終堅持工作關系高于個人關系，制度面前人人平等，執行堅決務求實效。運用管理的科學性、藝術性，最大限度體現剛性制度與柔性管理的完美結合，充分發揮文化力的作用。嚴格執行制度逐漸形成自覺行為，規則意識普遍養成。車間交接班自覺排隊，晨誓宣講，會議、做操列隊入場等，制度文化力產生了日益明顯的作用。

三、以規范行為為標準，倡樹實踐，營造特色行為文化氛圍，推動職工素質穩步提升

1.建設行為文化，培育一流職工隊伍。多年來堅持素質教育，學習遵守公民道德，開展三觀三德教育，培育“四有”職工，努力推行精神文明建設。結合一軋廠實際，經過問卷調查、討論、分析整理，總結提煉出了以做人、待人、公德、學習、工作、團隊為主要內容的《職工行為準則》。區分不同崗位，從管理人員、科技人員、生產操作人員、輔助生產人員和綜合服務人員五類群體，總結提煉出以職業目標、職業態度、職業紀律、職業技能、職業形象為主要內容的《職工職業守則》，并在全廠倡樹實踐。扎實開展“六樹五要十不準”活動，職工道德情操、思想境界、文明水平不斷提高。全員行動，共同參與，為建設企業行為文化、規范職工行為奠定了堅實的基礎。

2.認真履行崗位規程、守則，注重職工素養良好養成。按崗位分類、分層次建立起《一軋廠崗位人員行為規程和守則》，全員認真自覺履行。車間還結合自身特點，依據崗位守則，緊緊圍繞尊重人、愛護人、培育人、教育人這一主線，注重從文化角度研究分析職工的各種需要，特別是精神需求，通過獎勵、表揚、情感交流、人際溝通、群體活動、參與管理等多種形式和手段，為職工創造良好的文化氛圍，使職工的交往、歸屬、尊重、自我實現等高層次需求得到滿足，達到了人企合一、目標同化、價值提升的全新境界。倡樹實施崗位人員排隊進出車間、準軍事化管理，職工遵紀守規行為自覺養成。用制度規范行為，用行為展示文化。職工“人人有事做，事事有人做，天天抓落實，事事要落實”，營造出一種高昂向上、生機勃勃、開拓進取的良好行為文化氛圍。

3.創新安全、設備、技質專業文化理念，營造文化氛圍，打造一軋特色專業文化。一軋廠管理體系緊緊圍繞廠部方針、目標，以層次管理為主線，以細化分解職責為切入點，明確各工作方針、目標，從而使各體系在弘揚企業管理文化，支撐廠部方針、目標的基礎上相互作用、有機結合。安全管理與國際先進的OHSMS職業安全衛生管理體系接軌，倡樹職工安康理念，強化物的本質化安全支撐效應，預防、教育、管理三位一體；技術質量管理全面貫徹2000版八項質量管理原則，以滿足顧客要求，持續提高產品質量為永恒主題，以技術支撐生產，以技術進步帶動企業發展；生產管理創新植入最佳的要素配置與最低的生產成本雙贏管理新思維，全力促進生產運行經濟、高效；設備管理融設備、計量、能源三個專業管理為一體，全面確立設備預知預控經營型管理思想和操檢合一管理模式，強化和突出設備管理由事故處理型到隱患治理型向全面預防的管理轉變；環境保護以貫徹ISO14001管理體系標準，創建綠色環保企業為目標，推行清潔生產，促進企業健康、協調、可持續發展；人力資源管理堅持“以人為本”，以創建學習型企業，培育知識型職工為重點，整體推進全員學習工作化、工作學習化，培育儲備企業發展優勢；物資管理創新管理機制，以嚴謹的計劃、最優的質量、最低的儲備、及時的供應為目標，建立物流有序、順暢閉環的物資管理網絡；政工管理力求實現先進管理模式與政治思想工作的高度融合，以建設一軋特色“四有隊伍”為目標，為生產經營提供思想保障和精神動力；行政管理創新完善職工行為規范，倡導以服務生產超越期望的全新觀念，構筑起適合企業發展要求的新型管理綜合制度。

四、以物質文化為載體，整合資源，凝聚隊伍，構筑富有生命力的特色文化生態環境

1.倡樹文化管理思想，整合資源，發掘潛能，提高企業貢獻能力。在物質文化建設上，樹立“超越自我、合力圖強”的企業理念，明確“打造行業馳名品牌，建設精品高效棒型材基地”的企業目標。堅持“品種、質量、效益、效率、安全、清潔”大生產理念，全力組織均衡高效精益生產。為了樹立“精心創造完美”的質量觀，堅持“用產品代表人品，以人品打造精品”的質量理念，從強化質量意識入手，健全完善質量保證體系，“優良立品，誠信樹牌”，努力創保螺紋鋼品牌信譽。主要產品多次獲國家冶金產品實物質量“金杯獎”，“國家免檢、中國十佳”稱號。正確處理責任、利益之間的關系，樹立“責任光榮，必須傾盡全力去承擔”的文化理念，充分發揮老廠增產創效、降本創效、質量創效能力。在安鋼求生存、謀發展的關鍵時期，主動為公司承擔壓力，為建設現代化新安鋼提供有力的效益支撐。開展“樹強廠意識，塑棒型品牌”活動，以品種創新、指標創優、管理創效為重點，推行“生產組織精益化、生產控制精確化、生產管理精細化”“三精”生產組織，優化資源配置，努力做到減產不減效。服從公司效益最大化目標，局部利益服從整體利益安排，充分體現了一個老廠在公司發展的關鍵時期的貢獻與責任。

2.以人為本，建設綠色生態文明企業。一軋廠堅持以職工安康為本，力爭做到“凡是有人工作的地方，就要爭取變成最安全、最舒適、最美麗的地方”。以推行實施8S管理為契機，通過“整理、整治、清掃、清潔、素養、安全、節約、自檢”八個階段的循環運作持續改進，提出了“爭創集團公司8S管理標桿單位”，實現“現場管理可視化、制度執行標準化、過程管控程序化、員工行為規范化”的8S管理推進目標，先后對三個主要生產車間、五個輔助生產車間生產現場及辦公條件進行8S治理。8S管理“每周一檢查、一通報，每月一公示、一考核”，與開展“8S紅旗競賽、定點攝影前后比對”相結合，形成了“全員參與、全過程支持、全方位覆蓋”的立體式督促保證體制。通過落實現場細微細節，營造“一次就把事情做對”的環境，從根本上降低了職工的勞動強度，減少了打掃衛生的頻次，提高了工作效率、減少了失誤浪費，營造出了“人造環境、環境育人”良好氛圍，實現了人的行為規范化，事的先后流程化，物的擺放標準化，廠區環境因地制宜實施綠化美化，面貌煥然一新，多次被省市評為園林建設先進單位。綠色生態園林企業逐步形成，呈現出了樹木郁郁蔥蔥，花草爭相斗艷，金魚暢游水中，白鴿飛翔藍天的人文和諧景色，構成了綠色安鋼、和諧安鋼一道亮麗的風景線。

參考文獻：

[1] 安鋼第一軋鋼廠企業文化內編

[2] 徐玉英，張予峰.以文化管理為契機的目標績效激勵機制[j].人力資源管理，2012（4）

企業核心競爭力特征范文第3篇

關鍵詞：核心競爭力；信息技術；動態能力；動態演進；企業

中圖分類號：F270 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）03-0020-04

一、企業核心競爭力概念的提出

1990年，英國著名學者普拉哈拉德（Prahalad）與其學生哈默（Hamel）在《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）上發表了《公司的核心競爭力》（The Core competence of the Corporation）一文，提出了企業核心競爭力的概念[1]。此后，關于核心競爭力研究的論文和文獻逐年增多，從而開啟了現代企業戰略管理研究的新篇章。

二、企業核心競爭力理論的研究進展

企業核心競爭力的提出是基于企業能力的概念，而自從亞當·斯密的勞動分工理論產生后，便有了對于企業能力的研究，而后著名經濟學家阿爾弗雷德·馬歇爾在1925年的著作《經濟學原理》又提出了企業內部成長的思想。此后，艾迪斯·潘羅斯于1959年的《企業成長論》認為企業的資源和能力構成企業績效的基礎，從而為企業核心競爭力理論研究奠定了基礎[2]。自從企業核心競爭力的概念提出以后，它就成為企業戰略管理的熱點問題，國內外有多位學者對于從不同角度研究了企業核心競爭力的來源和構成，比較具有代表性有包括基于協調整合觀、知識觀、資源觀以及系統觀的核心競爭力理論。

（一）基于協調整合觀的核心競爭力理論

基于協調整合觀的核心競爭力理論的代表是普拉哈拉德與哈默，兩人對于企業核心競爭力的定義為一種組織內的集團學習能力，是一種如何有效地協調企業的各自生產技能并且把多種生產技術整合在一起的能力，即協調技能和整合技術的能力，這種能力能夠應用于企業多項業務并為其帶來和提供價值，且不會因為使用的增多而減少。企業核心競爭力構建的關鍵是通過持續的組織學習提升企業對其技能和技術的協調整合能力。Durand認為企業的能力不僅包括組織所擁有的資源、知識、技術和技能，形成企業能力的關鍵是資產與技能的協調配置能力[3]。

（二）基于知識觀的核心競爭力理論

美國的戰略管理學家D.L.Barton是基于知識觀的核心競爭力理論代表人物，基于知識觀的核心競爭力理論的思想來源于理查德森的“企業知識基礎論”，而后，Barton發展了企業知識基礎論，并認為企業的核心競爭力應該是認為核心競爭力是使企業獨具特色并為企業帶來競爭優勢的知識體系。它包括四個維度：技巧和知識系統、技術系統、管理系統和價值觀系統，這四個維度之間存在較強的相互作用。巴頓還認為，核心競爭力構成了企業的競爭優勢，它隨時間積累而不易為其他企業所模仿。因此，企業為實現持續自主創新，必須以核心競爭力的持續積累為條件[4]。國內學者劉冀生和吳金希研究認為企業的核心競爭力在于其知識管理能力，企業通過對其知識鏈的管理能夠獲得競爭優勢[5]。芮明杰和陳曉靜通過實證研究驗證了企業隱性知識的創新是企業核心競爭力的構建關鍵因素[6]。

（三）基于資源觀的核心競爭力理論

基于資源觀的核心競爭力理論也就是企業戰略管理理論的企業基礎資源理論，企業資源基礎理論的產生標志是沃納菲爾特1984年發表的“企業的資源基礎論”一文，早于普拉哈拉德和哈默的提出的核心競爭力的概念，由于企業資源觀的研究目標也是企業如何獲得持續競爭優勢，所以也就成為企業核心競爭力的理論范疇。沃納菲爾特認為企業內部的組織能力、資源和知識的積累是解釋企業獲得超額收益、保持競爭優勢的關鍵[7]。荷蘭學者杰恩·巴尼對基于資源觀的核心競爭力理論的發展做出了巨大的貢獻。他在1991年的論文《企業資源與持續競爭優勢》一文中認為企業在獲取和配置資源和能力的“異質性”決定了其獲得高額經濟回報率的可能性。企業資源具有非完全流動性，在此前提下，只有當自由具備有價值、稀缺的、不可完全模仿和不可完全替代者四個特征才能成為持續競爭優勢的來源。而路徑依賴性、社會模仿性和因果模糊性使得企業資源難以模仿，能夠成為企業核心競爭力[8]。而后，皮特瑞夫從企業資源觀的角度出發，進行了企業競爭戰略的研究，其認為企業只有通過異質性戰略、不完全流動性戰略、事前限制性戰略和事后限制性戰略的組合才能獲得競爭優勢[2]。

（四）基于系統觀的核心競爭力理論

基于系統觀的核心競爭力理論認為，企業核心能力由元件能力和構架能力構成，元件能力是局部能力與知識，是日常解決問題的基礎，而構架能力是運用這些元件能力，以新的靈活方式把他們整合起來，發展新的構架和整合能力。拉法和佐羅研究發現，企業核心競爭力來源于由操作子系統、企業文化子系統和企業環境子系統組成的整體系統[2]。

（五）企業動態能力理論

由于核心能力形成是一個內生的長期積累過程，歷史事件、實踐經驗及企業傳統都是影響核心能力構建的關鍵因素，核心能力因而表現出歷史依存性和一貫性；而核心能力一旦形成，就成為保持企業發展的內在一致的動力機制，從而限定企業的戰略選擇空間和業務活動范圍。1992年，著名戰略管理學家D.L.Barton研究發現核心能力雖然可以為企業創造出相對于對手的競爭優勢，但是在內外環境發生變化時，已有的核心能力可能成為企業變革的障礙，表現出不易被改變的核心剛性特征，從而提出了核心能力剛性的問題[9]。1994年，美國學者達韋尼提出了超級競爭的概念，其認為隨著外部環境趨于動態化和復雜化，企業無法有效地保持其競爭優勢，企業只有通過不斷的變革形成一系列的短暫優勢才能獲得持續競爭優勢。針對企業逐漸處于超級競爭環境和企業核心競爭力的剛性問題，戰略管理專家蒂斯、匹薩諾和蘇安三人于1994在《戰略管理雜志》上發表了《動態能力與戰略管理》一文，正式提出了企業動態能力理論。蒂斯等認為動態能力是一種“整合、構建和重置公司內外部能力，以適應快速的環境變化的能力”。動態能力也就是一種在復雜動態環境下，企業實現其核心能力更新的能力[10]。Dosi認為，動態能力是更新企業能力的能力，其目的是研究企業如何識別市場機會，合理配置、重構企業的資源和能力，以提升企業的市場價格，動態能力包括學習能力、解決問題的能力[11]。Catherine和Pervaiz通過研究將企業的動態能力定義為企業重新整合、配置和制造資源與能力，以形成核心競爭力的能力，從而以適應環境變化以維持競爭優勢[12]。

（六）信息技術對企業核心競爭力的影響研究

在世界工業的發展史上，每一次具有影響力的技術革命都能夠對產業的發展產生重大影響。發源于20世紀60年代的信息技術，自從被應用到企業的生產和經營中，就開始對企業核心競爭力的塑造產生重要的影響。國內外多位學者從協調整合觀、資源觀和知識觀等角度，進行了信息技術對企業核心競爭力影響的研究。Radhakrishnan從協調整合觀出發，認為企業通過IT的有效應用能夠影響其運作過程和管理，從而形成獨特的、難以模仿的、不可替代的、無法流動的運作能力和管理能力，即企業的核心競爭力，從而為企業贏得持續競爭優勢。基于資源觀的核心能力論的角度出發，有核心競爭力的特征時，就成為企業核心競爭力的重要組成部分[13]。Wade的研究認為，企業當IT的資源同時具有價值性、稀缺性、適合性、不可模仿性、不可模仿性、不可替代性和不可流動性條件的IT要素，才能作為核心競爭力的組成部分為企業帶來競爭優勢[14]。Melville結合企業資源基礎論和整合協調論的觀點，IT資源與企業的其他組織資源互補形成一個整體，從而提升企業的業務過程績效[15]。而Ravichandran研究發現，企業IT部門的信息系統開發能力能夠有效地支持企業的核心能力的構建，進而為企業獲得良好的績效[16]。王念新等基于中國296家企業的問卷調查數據，利用PLS結構方程模型的方法進行研究發現，在動態環境下，企業在信息技術資源投入基礎上形成的企業信息技術應用能力，通過增強企業的核心競爭力進而能夠為企業帶來競爭優勢[17]。曹和王以華利用層次回歸的方法，通過實證研究的方式，證明了企業的信息管理能力對于企業動態能力（包括資源的獲取、整合和釋放能力）的構建具有積極影響[18]。

三、企業核心競爭力研究方法的動態演進

早期對于企業核心競爭力的理論研究方法主要是以案例分析的方法為主，比如企業核心競爭力概念的提出者普拉哈拉德和哈默，通過對NEC和GTE的企業案例的比較分析，對核心競爭力的概念和特征進行描述和詮釋。除了案例分析之外，歸納與演繹方法在核心競爭力理論的研究中也是常有的方法，比如巴尼的《企業資源與持續競爭優勢》、蒂斯等人對于動態能力理論的研究，都是通過歸納與演繹的方法形成其關于核心競爭力的理論框架。Kesler通過矩陣法對核心競爭力進行描述，根據每項技能對每個產品或部件的貢獻程度，可以構建技能—產品相關矩陣，在根據每個產品對各項技能的依賴程度，構建產品—技能相關矩陣。Klein利用圖示法進行企業核心能力的識別，其認為核心能力是一組技能集合，可以通過聚類分析得出公司的技能網絡，其過程為：技能圖技能網核心能力[3]。劉滿鳳采用數據包絡分析（DEA）的方法，在建立企業競爭力評價指標體系的基礎上，對10個行業的企業競爭力構建效率進行了評價分析。肖慧和包鋼利用層次分析法、灰色關聯法和理想點法相結合的方式對企業的核心競爭力評價體系指標的累積效應進行了分析[19～20]。隨著企業所處環境趨于動態化和演化分析在管理學中研究中的應用，一些學者開始進行企業核心競爭力的演化過程研究。中國學者毛武興等就對通信企業的核心技術能力的變化過程進行了演化分析，并對朗訊科技和華為技術的能力演化過程的差異進行了比較[21]。范新華利用模糊層次分析的方法對高新技術企業的核心競爭力進行了靜態評價，并基于馬爾科鏈模型對核心競爭力的變化進行了動態評價[3]。

四、結論

綜合企業核心競爭力的相關研究內容和結論，可以發現，企業基于協同整合、知識和資源等角度進行核心競爭力的構建，但是，隨著外部環境趨于復雜化和動態化，成為超級競爭環境，企業核心競爭力的剛性凸顯，并且成為企業變革的障礙，使得企業無法保持競爭優勢，而企業通過其動態能力的培養，能夠克服其核心能力的剛性，實現核心競爭力的更新，而信息技術的發展為企業核心競爭力的重塑提供了有力的支持工具。對于企業核心競爭力的研究方法的進展，最初的研究以定性的分析為主，只能通過案例分析的方式對概念進行詮釋，并利用歸納和演繹的方法對其特征進行描述，并借助圖示的方法尋找企業的核心競爭力。在定性分析的基礎上，學者們開始研究建立企業核心競爭力的評價體系，試圖形成一套核心競爭力構建和該技能的標準，并基于評價體系進行定量分析，包括AHP、模糊評價、主成分分析、DEA評價等方法，從而為企業核心競爭力的構建和改進提供了更為具體的措施。而隨著企業外部環境的動態化，對于企業核心競爭力的定量分析也開始從靜態分析向動態分析轉變，包括演化分析和隨機過程（馬爾科夫鏈）方法的應用。縱觀企業核心競爭力研究的動態進展，未來的研究將集中在幾個方面，包括如何將企業核心競爭力的構建方法具體化，從戰略決策層下發到部門操作層、如何克服企業核心競爭力的剛性保持競爭優勢以及如何基于IT進行企業動態能力的培養實現核心競爭力的重塑（如圖1所示）。

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企業核心競爭力特征范文第4篇

【關鍵詞】增強 核心競爭力

我國入世后,面對越來越激烈的競爭,企業要獲得持續競爭優勢,培育和創造比競爭對手更強的能力即核心能力已成為企業的生存之本。擁有強大的核心競爭力,意味著企業在參與依賴核心競爭力的最佳產品市場上擁有了選擇權。而如果公司沒有取得核心競爭力方面的領先地位,被拒之門外的就不僅僅是一種產品市場,而是會失去一系列市場和商機。

1990年,美國密西根大學商學院教授普拉哈拉德(C. K. Prahalad) 和倫敦商學院教授哈默爾(G. Hamel) 在哈佛商業評論上發表《企業核心競爭力》(The Core Competence of the Corporation) 一文,標志著企業核心競爭力理論的正式提出。他們認為,隨著世界的發展變化,競爭加劇,產品生命周期的縮短以及全球經濟一體化的加強,企業的成功不再歸功于短暫的或偶然的產品開發或靈機一動的市場戰略,而是企業核心競爭力的外在表現。按照他們給出的定義,核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨有技能或技術。在我認為,核心競爭力就是指在某一個時間段內企業能夠擁有,而競爭對手卻沒有的能體現效率的戰略、資源、能力、優勢等基礎上持續學習創新并能比對手更快速贏得顧客的競爭優勢。本文將著重討論核心競爭力的基本特征,以及企業如何增強核心競爭力。

一、核心競爭力的基本特征

明確核心競爭力的基本特征,有利于辨識企業內部的核心競爭力,從而為核心競爭力的培育與提升奠定基礎。

在普拉哈拉德和哈默爾看來,核心競爭力具備以下幾個基本特征。核心競爭力首先應該能為企業提供進入不同市場的潛力;其次,核心能力應當對最終產品中顧客重視的價值做出關鍵貢獻;最后,一個企業的核心競爭力應該是難以被競爭對手所模仿和復制的。

我認為除了以上主要特征以外,核心競爭力還具有一些其它特征:核心競爭力的載體是企業整體,而不是企業的某個業務部門、某個行業領域;核心競爭力是從企業過去的成長歷程中積累而產生的,而不是通過市場交易可獲得的;它是企業各部門人員不斷學習、獲得知識、共享知識和運用知識而形成的整合知識和技能,這也是為什么一家企業的核心競爭力,不容易被其競爭對手模仿或復制的原因。可以說,核心競爭力是支持企業建立競爭優勢的戰略資源。正如海爾集團總裁張瑞敏所言:“創新(能力)是海爾真正的核心競爭力,因為其不易或無法被競爭對手模仿”。核心競爭力不是資產,它不會出現在資產負債表上;不是局限于個別產品,而是可以打開多種產品潛在市場大門的能力;不是已經普及的能力而且不是固定不變的,企業在某階段的核心競爭力到后階段可能成為一般能力;不容易為某個人或某個小組完全掌握。另外,企業的核心競爭力是與企業的組織結構、管理模式、企業資源等因素高度融合的,它不僅由技術因素決定,而且與企業組織結構產生的系統效應相配合。企業核心競爭力這種資源的載體通常體現為人力資源和技術資源,同時企業的核心競爭力又超越于員工個人的能力而存在。由于核心競爭力是企業在實踐過程中逐漸培育起來的,在它形成的過程中企業主體的內質也在不斷變化,因此與企業擁有的實物資產不同,核心競爭能力難以從企業主體中分離出來,一旦形成就較為穩定,與競爭對手之間形成質的差別。

二、企業如何增強核心競爭力

由于核心競爭力是難以觸知的、暗含的企業競爭力因素的復雜集合,因此,要真正做到理性的開發與增強核心競爭力,就必須注意到競爭力因素的復雜構造關系。這里本人將討論一下企業如何增強核心競爭力。

第一,企業核心競爭力必須有資源的獨具性

對企業而言,若要生存就必須具有一定的競爭力,競爭力只存在程度的差別,而不存在有無的問題。企業的競爭力是企業在市場競爭中得以存續和發展所應具備的一般,是企業的比較優勢。企業的資源、知識和技術,例如營銷競爭能力、經營管理的競爭能力等,只要具有一定優勢都可以形成競爭力。這些是依托企業核心業務和核心產品而形成的、具有代表性的競爭能力,是一個企業存續和發展的重要基礎。而核心競爭力則是核心能力的進一步提升和發展。企業核心競爭力必須有資源的獨具性,沒有獨具性就沒有區別于他人的優勢可言。所以,獨具性對一個企業的競爭力有著十分重要的作用。但僅有獨具性也是不夠的,或僅有獨具性并不一定能保證企業的競爭優勢,還要保持你這種獨具性的持續優勢,如果獨具性能夠與持續性聯系在一起,那么,這種保持持續競爭優勢的獨具性才是核心競爭力的真諦所在。

第二,必須進行企業資源的有效整合

核心競爭力是以資源為基礎的,但并不是所有的資源都是有效的,如果僅僅是大量的資源堆砌在一起,而不是有效整合起來,那只是對企業資源的一種浪費。沒有資源的合理組織與協調,無論企業的先天條件多么好,其優勢都難以真正發揮,更難以持續保持,核心競爭力也就是一句空話。競爭優勢的基礎是更優越的資源和有效組合,資源包括人力資源、資本資源、管理資源、技術資源等,當然還包括企業文化資源。

第三,增強企業能力

企業核心競爭力特征范文第5篇

[關鍵詞] 企業；核心競爭力；構建；發展

[中圖分類號] F271

[文獻標識碼] A

[文章編號] 1006-5024(2007)03-0013-04

[作者簡介] 馮啟海，武漢理工大學管理學院博士生，勝利油田經濟開發研究院副院長、高級經濟師，研究方向為石油經濟與管理。

(山東 東營 257001)

進入21世紀，一個極富價值含量的概念“核心競爭力”進入了人們的視野，引起大家的普遍關注。把我國企業置于國際政治經濟大背景、大格局、大趨勢中來審視，不難發現令我們引以為豪的無數“特大”型國有企業原來并不“強大”，與國外跨國大公司相比顯得十分“弱小”。對從計劃經濟轉型到市場經濟發展軌道的中國企業而言，與國外跨國大公司同臺競爭，參與國際經濟大循環，最為缺乏的也正是“核心競爭能力”。站在經濟全球化、市場化的戰略高度，構建和發展企業的核心競爭力，無疑是一件關系著企業生死存亡的大事。目前，搞清楚企業自身的核心競爭力是什么、體現在哪里、怎樣管理和發展它，是我們最為緊迫的任務。本文試就企業核心競爭力的構建和發展問題作一初步探討，以期對國有企業的管理與發展有所裨益。

一、按照核心競爭力的基本特征，對企業現有的能力進行全方位搜尋，從中識別并確定企業的核心競爭力

構建和發展企業的核心競爭力首先要把企業現有的具有競爭力的核心要素尋找出來。其隱含的子問題是依據什么、到哪里和如何篩選出企業的核心競爭力。

1.建立和發展企業核心競爭力的理論依據

企業核心競爭力是指企業所具有的開發獨特產品、獨特技術以及獨特管理的能力，也就是指企業所具有的一種獨特的、別人難以靠簡單模仿獲得的能力。從其基本含義和性質看，它具有三個基本特征：第一，主導性，核心競爭力首先是體現企業實力最主要的能力，即企業的核心能力，核心能力是構成企業能力體系中最主要的、關鍵性的因素，通常表現在一定的企業產品、技術和管理等要素上，并是這些要素中最核心的部分或環節；第二，獨特性，核心競爭力是企業的競爭優勢所在，核心競爭優勢是與競爭者相比而言的獨特能力，主要表現為企業產品和服務帶給消費者的獨特價值和效益，是企業所獨有的、其他企業難以模仿和學習的能力；第三，成長性，核心競爭力作為企業競爭優勢的來源和基礎，總是與企業成長階段相聯系，即不同的階段應有不同內容和形式的核心競爭力，其發展過程，呈現出階段性和層次性，它具有打開產品潛在市場、拓展新領域的能力。上述企業核心競爭力所蘊含的思想和方法很有啟發和借鑒意義，為我們提供了對企業進行核心競爭力分析的理論框架和邏輯方法。

2.搜索企業現有核心能力的路徑和方向

按照企業核心競爭力的內涵特性，結合企業自身業務現狀，尋找企業現有核心能力的方向和路徑主要有：一是要從核心競爭力可能存在的業務領域中尋找，包括從產品角度看，核心能力可能存在的主要產品；從業務角度看，核心能力可能存在的主要業務；從管理角度看，核心能力可能存在的主要優勢。二是要從可能形成核心能力的構成要素中尋找，企業核心能力可能構成的要素主要是企業所生產的終端產品、提供的技術服務、企業的組織管理和獨特的價值文化。三是要從核心能力發展的可能空間中尋找，從企業利潤生成的區域看，加入世貿組織后，企業核心能力可能的發展空間主要在國內區域市場、全國市場和國際局部市場乃至全球市場。上述每個業務領域中的核心業務、構成要素中的核心要素、全球布局中的核心市場，均可作進一步的細分和切割，沿核心業務路徑可尋找到存在核心業務領域中的核心要素；沿核心要素路徑可尋找到存在核心要素的業務領域，沿核心市場路徑可尋找到存在核心市場的核心能力。

3.識別企業現有核心能力的方法和步驟

理解核心競爭力，認識清楚核心競爭力，便于我們選擇正確的方法與步驟，識別出企業現有核心能力。首先，應發動企業干部職工從上到下、從普通職工到企業領導，對企業現有的核心能力進行全方位的搜索，找出本單位(部門及個人)的核心能力或其生長點，列出核心能力清單，其要點是：(1)列出本單位在市場中擁有領先地位的產品、技術、知識清單；(2)找出上述產品、技術、知識領先的競爭優勢所在；(3)刪去地理、原材料、市場壟斷等非技術和技能的優勢因素；(4)對構成上述優勢的產品、技術、知識進行分解和相關分析；(5)針對不同產品、技術、知識的關聯性，總結歸納出5-7個核心能力或其生長點(終端、基層單位)。其次，由主管領導主持召開專題會議集中討論，進行初步篩選，形成對企業核心能力或其生長點的一致界定，達成共識后再根據構成核心競爭力的三個基本特征對所列清單進行過濾篩選，對符合條件的，界定為企業核心能力或其生長點。再次，對被確定為企業核心能力或其生長點的，加以高度概括、歸納、提煉，并在此基礎上，建立企業的“核心能力或其生長點信息庫”。存放于信息庫中的核心能力或其生長點將最終成為生成該企業核心競爭力的原材料。信息庫主要包括企業高層主管、各業務部門、車間(室)和個人四個層次(或級別)，涵蓋產品、技術、知識、經驗、管理等因素、領域的核心能力體系，從縱向上形成穩定的梯形結構，橫向上形成統一的框架格式。

二、根據核心競爭力的形成規律，將已選定的企業核心能力進行重點培育，使其盡快成長為企業的核心競爭力

企業核心競爭力的培育過程是一個既體現企業核心競爭力形成的要素積累過程，又反應企業核心競爭力形成的系統完善過程。這一階段的任務是把已識別出來的企業核心能力或其生長點培育成核心競爭力，初步建立起企業的核心競爭力體系框架。這需要明確以下三個方面的問題：

1.企業核心競爭力的要素系統

核心競爭力的形成是有條件的，它集中表現為形成企業核心競爭力的四個要素系統：(1)知識技能系統。企業沒有自己獨特的知識和技能，核心競爭力將難以形成，獨特的知識和技術主要包括理論突破、專利技術、核心技術以及技術訣竅等儲備。(2)組織管理系統。主要是指管理體制和運行機制，包括各項制度、組織結構和企業文化，特別是學習型組織的形成具有特殊意義。(3)物資裝備系統。包括工廠、設備、工具、設計的技術體系，這是實現核心競爭力的手段。(4)價值理念系統。主要是指企業價值觀及其企業員工對它的認同度，這是為培育和實現核心競爭力，企業每一個員工應具備的態度、行為和規范。這四個要素系統是企業核心競爭力形成的基礎性要素和前提條件，當上述要素實現協調、有機結合時，就能形成企業核心競爭力。因此，核心競爭力的形成是多種要素系統的有機聯系過程，各要素系統之間內在著相互的聯系，互為條件，并存在一定數量與比例關系。它要求企業各個部門都要圍繞核心競爭力這個中心協同工作。中外企業的實踐和發展亦表明：一個成功的企業不再是一些制造產品的生產部門的組合，而是構筑、培育核心競爭力的有機系統。

2.企業核心競爭力的形成條件

核心競爭力的培育過程是一個優化環境、創造條件、積儲力量的過程。首先，創造核心競爭力發育的適宜環境。在組織運行上，成立企業核心競爭力的組織領導或戰略研究機構，統一領導、制訂企業的核心競爭力發展戰略，在思想認識上，對企業核心競爭力的戰略目標、主要內容及其重要性進行大力宣傳，做到人人重視、人人熟知、人人盡力，形成良好的輿論氛圍。核心競爭力是企業的重要資源，是企業的心臟，一旦確認了貫穿各個部門的核心競爭力，各個部門就必須按照核心競爭力的發展要求來安排項目和人員。其次，創造核心競爭力生成的有利條件。將那些已存在的、處在分散狀態的核心能力或其生長點培育成核心競爭力，這需要具備一定的條件：(1)企業上下對核心能力或生長點的內容和認識必須保持一致；(2)負責管理核心能力或其生長點的組織應保持相對穩定；(3)企業未來發展戰略較為明確且具有連貫性；(4)對將核心能力或其生長點培育成核心競爭力充滿信心。第三，從形成核心能力的基礎要素做起。先有基礎要素，后有核心能力，從我國企業的現狀看，最需要培育的基礎要素是知識技能和組織管理兩大要素系統，新產品的開發、新技術的創立、新制度的運作、新市場的拓展，無不需要深厚的知識功底、高超的操作技能和有效的組織管理。

3.企業核心競爭力的培育途徑

以形成和發展核心競爭力為線索，培育企業核心競爭力的途徑主要有：(1)對企業現有的核心業務進行調整重組，主要是通過資產、業務、技術、人員之間的相互組合、調整、改造，集中精力培育出具有核心競爭力的核心業務。(2)加強與外界的聯系和合作，與擁有相關技術和技能的公司建立合營、合作關系；與相關的科研機構、高等院校建立長期的研究與開發合作關系；與企業所處產業的中下游用戶簽訂長期合作開發合同等，培養企業獨有的鞏固、開拓和創新市場的核心組織能力。(3)重點培育擁有核心能力的技術和人才，主要方式有引進相關的技術和人才；組織企業內部各類人員學習相關的知識并運用于實踐。(4)創建學習型團隊，通過人才和技術的整合，將過去積累的技術和技能集中應用于企業的各項生產經營活動，并不斷地總結分析、學習創新，最終形成一個學習型組織，將其組織經驗進行大規模的復制、推廣，形成企業獨有的核心競爭能力。

三、順應核心競爭力的發展趨勢，把已成熟的核心競爭力及時推向市場，在競爭中進一步發展企業的核心競爭力

核心競爭力是企業在參與市場競爭中產生的，它又必須持續參與到市場競爭才能得到進一步發展。因此，對企業核心競爭力的管理必須適應未來企業核心競爭力的發展，順勢而為，做出科學的部署和有效的保護，才能不斷保持和發展企業的核心競爭力。

1.企業核心競爭力的發展趨勢

縱觀國內外成功企業的發展，核心競爭力發展的總趨勢――正從有形向無形轉變。具體表現為以下幾點：(1)核心競爭力從產品轉向技術。當今計算機行業，占有最大利潤的并不是計算機制造商，而是控制計算機內部兩個關鍵技術和部件的公司，即擁有視窗操作系統的微軟和擁有中心處理芯片的英特爾公司。(2)核心競爭力從創造價值的中間工廠轉向工廠兩端。現代企業專注于研究開發與品牌運作，把核心競爭力體現在新產品的開發、設計和銷售的渠道建立與品牌運作上，而不再是廠房、機器和資本，在飛速發展的高技術領域，則主要是管理智力系統，而不是管理那些遍布全球的員工和工廠。(3)從強調生產的規模轉向知識的積累。隨著全球化的不斷加快，生產已是世界范圍的生產，企業可集中在核心競爭力上，而把非核心領域讓給別人。(4)從關注市場份額轉向關注服務份額。競爭的范圍從本地區開始，到跨地區，再到全國性，然后到國際性，最后到全球性。在各個層次和階段，保持關鍵服務活動能力超過競爭對手。(5)組成核心能力的技術和技能從硬技術轉向軟技術，例如，融資能力、營銷能力、管理能力、組織能力、文化能力、品牌能力等。尤其值得關注的是現代企業已把組織結構、管理、控制和協調機制納入核心競爭力的基本組成要素。另外，經營的領域與范圍也從單一過程轉向多個階段，從單一產品到多種產品，從單一行業到多種行業等。

2.企業核心競爭力的發展路徑

發展企業核心競爭力首先要搞清楚它的構成內容及其發展方向。把企業核心競爭力所隱含的理論思想(基本特征、形成過程、發展趨勢)應用于企業實際，勾勒出企業核心競爭力的大致輪廓。其要點包括：(1)從企業產品角度看，企業的核心產品是什么；從企業技術角度看，企業的核心技術是什么；從企業文化角度看，企業的核心文化又是什么。(2)在上述三大要素基礎上發展起來的能力――企業的產品生產能力、企業技術的研究開發能力和企業文化的影響能力是構成企業核心競爭力的三大要素。(3)發展企業核心競爭力的重點是發展企業的產品生產能力、企業技術的研究開發能力和良好企業形象的塑造能力。建立和發展企業核心競爭力應在上述三大能力的提高上下功夫。

結合企業自身特點，需要進一步理清下列的思想認識：(1)企業的核心產品，不等于就是企業的核心競爭力。產品本身如果沒有質的不同，沒有獨特性，就不具有市場競爭能力，其核心能力只能體現在生產產品的能力上，表現為資源、技術、資金、人才、管理等一系列要素的有機整合能力。(2)企業的核心業務，不等于就是核心競爭力。核心業務中一定存在著核心競爭力，但核心競爭力并不僅僅只在核心業務中存在，與企業相關的業務領域中的技術、服務等都可形成、發展為核心競爭力。(3)企業的核心組織，不等于就是核心競爭力。核心競爭力是企業最有效的整合資源從事經營活動的能力，傳統意義上的企業基層組織，只有組織管理生產的能力，并沒有參與市場競爭的能力，也就不存在核心競爭力問題。企業業務有主體業務和輔助業務之分，現實中可相對獨立運作，但不能完全把它們割裂開來，企業的核心競爭能力，可能就蘊藏在主營業務與輔助業務的協作關系中。因此，對企業進行重組改制和改制分流時應考慮企業業務鏈的整體性和完整性。

3.企業核心競爭力的發展對策

核心競爭力發展的標志：一是原有核心能力的不斷鞏固提高；二是不斷有新的核心能力產生；三是始終保持核心競爭力的領先地位。

發展企業核心競爭力的主要途徑有：

第一，科學部署企業的核心能力。在企業擁有核心能力或已將生長點培育成核心能力的情況下，核心競爭力發展的戰略重點就轉向到如何在企業內部部署核心能力，即通過資源分配來提高核心能力的水平，其中人力資源的組織與分配是最為重要的環節，這是因為核心能力作用的發揮取決于兩個因素：一是擁有量，即攜帶核心能力“基因”人員的數量和質量；二是轉移速度，指上述人員轉移到新領域的難易和快慢程度。因此，在企業結構相對穩定情況下，人才的跨部門、跨業務、跨單位、跨崗位流動是部署核心能力的重要方式。在這個過程中，堅持將最出色、最優秀的人才配置到最為重要的業務工作部門和最有前途的新興發展領域，開辦一系列講習班和研討活動，鼓勵或創造條件讓這類人員不斷學習，相互交換新的想法和經驗；注意把人才相對集中在核心業務上，建立在企業全系統范圍內分配人才、使用人才的機制。

第二，不斷獲得新的核心能力。核心能力具有成長性，它的發展呈現出階段性和層次性，因此，不斷獲取新的核心能力就成為企業成長過程中的一個恒久性的課題。新的核心能力是相對于企業已擁有的核心能力而言的，它不僅可以使企業核心能力體系更加完善，而且可以防止某些核心能力因不能適應環境、技術、市場變化而帶來的成長能力不足問題，使核心能力與新的經營領域開拓之間形成一種良性的循環關系。新的核心能力的獲得，主要通過對現有核心能力與現有經營領域(主要產品)進行矩陣分析，尋找出新的發展空間，找到新的空白領域，為未來成長做好準備等。

第三，保持核心競爭力的領先地位。必須清醒認識到核心能力是極易喪失的，核心競爭力是企業在過去的成長歷程中積累產生的，不是通過市場交易獲得的，它的形成和獲得是很不容易的，如果不注意保護或保護不當，極易喪失。因此，必須密切關注核心競爭力，保持高度的警惕，這是保持核心競爭力領先地位的前提。在具體執行過程中可嘗試：向業務部門負責人委以跨部門管理特定能力的權利，并對這些能力的發展負責；定期對核心競爭力進行投資和提升，以及加強對構成核心能力的技術和技能的開發計劃進行研討；密切關注外部環境的變化，特別是競爭對手對核心競爭力的影響；必須將保持和保護核心競爭力的觀念植入每位企業員工的頭腦里，表現在他們的行為中，使其成為企業文化中的核心部分。

目前，無論是外部市場環境，還是內部經濟條件，構建我國企業核心競爭力的時機已經成熟，形勢緊迫而又企業急需。國有企業重組改制的重要目標之一就是回歸主營業務，構建自己的優勢，提升國際競爭能力。從建立和發展企業核心競爭力的思路出發，一方面，企業核心競爭力的構建和發展要通過重組改制來完成和實現，另一方面，企業核心競爭力的建立和發展又為重組改制提供了新的工作思路，使我們尋找到一條既能擺脫因業務收縮所帶來的增長壓力，又能擴大企業規模、提升國際競爭力的最佳途徑。總之，核心競爭力的有無及強弱對已加入世貿組織的我國企業未來的發展，具有極其重要的影響和意義。我們深信，建立和發展企業核心競爭力是實現我國經濟快速高效發展最有效的戰略選擇。

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