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商業模式發展歷程范文第1篇

我們必須認清，商業模式創新的一個基本事實：創新的成敗主要取決于創新的性質，而不是創新者的素質。商業模式隨著時間推移會經歷一些可預見的發展階段――企業高管需要了解每個發展階段的關注重點是什么。其次，企業領導者還需評估擬推行的商業模式創新是否與當前商業模式的關注重點一致。

一個商業模式由四種要素構成：客戶價值主張、資源、流程和贏利模式。總的說來，一個組織的資源和流程決定了它的能力――它是如何做事的；而客戶價值主張和贏利模式則主導著組織的重心――它做了哪些事，為什么要做這些事。各要素之間相互依存，相容相諧。

在成熟公司里，一個商業模式的發展歷程通常是單向的，從新業務單元及其商業模式的創立開始，隨即轉入持續生存和發展壯大的階段，最終追求極致效率。

1.創始階段 在這個階段，經營者尋求有意義的價值主張，將有限的資源專注于開發這個價值主張，從而設計出能夠滿足客戶需求的初始產品和服務。這個階段的語言特征是提出問題，而不是給出答案。組織的各種經常性任務在逐漸造就流程，贏利模式還處在萌芽和探索狀態。這使得企業具有很大的靈活性。

2.持續創新階段 在這個階段，由于客戶需求量的增加，企業面臨的最大挑戰從“判斷產品能否實現未滿足的客戶需求”變為“如何現規模化運營來滿足需求量的增長”。在創始階段，企業以創造顧客為宗旨；到了持續創新階段，則要把這些顧客打造成為忠實可靠的客戶群，把組織建成一臺運轉良好、能夠不斷提供無瑕疵產品或服務的機器。在這一階段，企業的重點是建立流程，即鎖定當前的商業模式。

商業模式發展歷程范文第2篇

關鍵詞：新能源汽車；電動汽車；比亞迪；商業模式

引言：溫室效應中的CO2有25%來自于汽車尾氣，日趨頻繁出現的霧霾天氣也要“歸功于”汽車的使用，大氣污染的日益嚴重給人類的生存發展帶來了的威脅。大力發展新能源汽車是改善生態環境問題的重要途徑。然而新能源汽車產業發展還面臨著很多問題，其中最為重要的就是模式的選擇。本研究在分析新能源汽車產業發展困境的基礎上，以比亞迪新能源汽車的案例入手，來探索走出新能源汽車發展困境的對策，這對新能源汽車產業的后續發展有著很重要的現實意義。

一、新能源汽車產業發展的政策著力點演變

本國扶持新能源汽車產業發展的政策始于1991年，從開始頒布的研發政策到現在的應用推廣及產業化發展政策，經歷了從“八五”到“十二五”的發展歷程，按照時間順序和發展進程，可以分為促進研發啟動、推動研局、推進產業化轉化和加大推廣力度四個階段。

表1：新能源汽車產業政策著力點演變

由表1可以看出：我國新能源汽車發展至今，在前期的研發中經歷了一個較長的時期，推廣階段開始的時間較晚，發展力度不夠。從我國政府出臺的重大政策可以看出第三和第四階段，在應用推廣和產業發展方面加大了力度，2012年出臺的產業規劃，突出了產業發展的重要性，表明了國家在未來的六年多時間里，把新能源汽車產業作為大力發展的新興產業。

二、我國新能源汽車產業發展困境

1.核心技術不夠成熟

新能源汽車產業發展至今，我國給予了不少的政策和資金支持，在技術方面也取得了一定的成績，比如說純電動車技術處于世界的領先水平。但是由于新能源汽車產業發展速度較快，技術的研發滿足不了發展的需要，而且在核心技術方面沒有實質性的突破。尤其是缺乏電機、電控等的核心技術，在電池的續航能力、使用壽命、造價等核心技術方面缺乏安全性和可靠性，與發達國家相比存在著很大的差距。在整車控制核心硬件、電機控制芯片等關鍵的零部件還需要依靠進口，難以形成規模化生產，很多企業處于裝配加工比較低端的階段。

2.配套設施不夠完善

發展新能源汽車尤其是純電動汽車最大的困難在于用戶充電，所以要發展純電動汽車，國家得建設充電網絡。可以通過對加油站的改造來建立充電站，考慮到純電動汽車的節能減排作用，這項投資是必須的也是值得的。現階段使用快充方式充電需要耗時20分鐘，而使用家用電源充電則需要5～8個小時，充電時間太長。由于私人用車行程不固定，因此完善充電設施，實現能源供給方便快捷非常重要。如若充電站無法形成像加油站那樣的規模，新能源汽車的發展恐怕會停滯不前。現階段電網和市政的基礎設施都不完善，充電站不夠普及，這將會成為新能源汽車產業發展的最大阻礙因素。

3.商業模式缺乏系統創新

美國的汽車銷售量在1908年只有65000輛，加上昂貴的價格、經常出故障以及并不寬闊的公路，社會人士都對汽車產業的發展抱著悲觀的看法，銀行家們也拒絕為汽車產業提供貸款。當時的通用汽車創始人杜蘭特先生因為期望汽車的年銷售量達到100萬輛而被稱為瘋子。兩年后汽車的年產量超過了100萬輛，在這期間并未出現技術上的突破，造成汽車產量高速增長的原因是福特發現了流水線生產法，這是商業模式的革命性變化。從各國的電動汽車發展歷程來看，新能源汽車的發展沒有成熟的模式來參考復制，走出新能源汽車產業發展面臨的困境，需要新能源汽車企業進行商業模式的創新，我們雖然在新能源汽車產業化進程中進行了各種探索，但是在商業模式方面還沒有找到能使產業的發展進行變革的創新模式，這將是阻礙新能源汽車產業發展的另一重要因素。

三、促進我國新能源汽車產業發展的對策――基于比亞迪的案例研究

1.比亞迪新能源汽車創新案例分析

走出新能源汽車產業發展困境，需要對新能源汽車進行發展模式的創新，包括商業模式的創新、電動車核心技術的突破和能源供給產業鏈的構建。由此看來，新能源汽車創新不僅僅是一個產品的創新，而是一個整體的系統化的創新。比亞迪新能源汽車的創新案例對我國電動汽車產業化的發展方向給予了很好的詮釋。

（1）比亞迪商業模式創新

目前，新能源汽車行業采用的模式是“電池租賃”模式和“整車購買自充電”模式，2012年11月23日比亞迪創造性的提出了“三零”創新商業模式，分別是零元購車、零排放和零成本，這減輕了公交車行業一次性全額付款的難度。“零元購車”是指集團客戶可以采取零首付與分期付款相結合的方式進行購車，這樣不僅避免客戶一次性出資的壓力，而且客戶可以利用油電差價來還月供。如在深圳每臺比亞迪E6出租車消費者需要承擔的售價為18萬元，如果采用零首付模式購車并在五年內分期付款的話，每月承擔3576元的貸款，油電差價每月為7166元，客戶還有多余的錢進行其它消費，而且路程越遠，可以節省更多。為了滿足公交公司和租車公司的差異性需求，比亞迪還推出了買方信貸、融資性出租、經營性出租的操作模式，客戶可以自由選擇合作模式。比亞迪的第二種商業模式是“袋鼠模式”，比亞迪采用了戰略轉移和內部的垂直整合方法。通過整合汽車產業的上下游，加上把IT零部件和汽車業務中的一些優勢部分進行整合，來調整整個企業的產業布局，創造屬于自己的核心優勢。在這種模式下，比亞迪利用企業的強大資金、人才和管理力量，率先在北京、上海、深圳、西安建立了汽車產業基地，依次行程里模具、研發、行銷、制造的產業格局。

比亞迪的第三種商業模式是進性產業的轉移，首先在主業方面形成了良好的競爭勢頭，競爭者很難在短時間內超越，形成了一個母體的“保護袋”，為新產業的成長造就了時間，解除了后顧之憂。其次在技術研發方面，比亞迪區別于國內很多企業，比亞迪很注重技術的研發，使得集團在新興產業領域有很豐富的技術儲備。最后在產業布局上，比亞迪擁有遠見卓識，選擇了發展不久但發展潛力很大的新興產業，使得自己不至于打持久戰，可以盡快的完成原始積累。

創造新的商業模式并非意味著徹底改變固有的商業元素，而是將新的商業元素與原有的商業元素進行適當的排列組合。比亞迪之所以可以成功的實現從電池到汽車的成功轉型，其關鍵在于比亞迪本身在電池領域已經遙遙領先，在培育新的汽車產業時做到了對原有核心能力很好的傳承，避免了兩方面作戰的危險。與其說是商業模式的創新，不如說是價值方面的傳承與創新。這種商業模式對比亞迪電動汽車的發展起到了至關重要的作用。

（2）完善配套設施的建設

電動汽車輔助設施建設情況的完善與否，不僅關系到電動汽車能否最終在路上行駛，也關系到電動汽車市場的大門能否真正打開。針對此問題，比亞迪已經開始建設儲能電站，通過將夜間的“谷電”或是平時多余的電能進行儲存，來對供電中斷或電力緊張階段進行電力供給。與此同時，比亞迪還采用與地方政府進行合作的策略，來進行推廣。比亞迪首先與深圳市形成合作，來發展電動汽車，完善輔助設施的建設。在比亞迪的促成下，深圳市政府計劃到2015年建設公職車充電樁2500個、公交充電站50個、社會公共充電樁200個。不僅如此，在2014年的2月，比亞迪與ABB集團開始合作，計劃在中國建設全球最大的電動汽車快速充電網絡，將在6年內向全國范圍內的騰勢電動汽車提供充電服務，至此中國將成為電動汽車充電領域的全球領先者。

（3）注重技術研發

新能源汽車產業的發展還處于技術尚未成熟的階段，面對技術不夠成熟問題，比亞迪利用規模化的研發團隊，來對核心技術進行探索。比亞迪現擁有約14萬人的員工，其中做基礎項目研發的工程師有1.2萬名，大約占到員工總數的9%，2008年比亞迪的研發投入為11.6億元，對于新能源汽車業務，2011年比亞迪對e6的研發投入了10億元，比亞迪為本港電動車研發投入超過10億元，并投放了接近4000萬元用于充電設施的建設，2013年5月，在港推出了45輛純電動車出租車，并建成了首批3個充電站。同跨國的企業相比較，比亞迪的研發優勢在于擁有大量的低成本的研發人員，以300%的工程師人數也要換取1%的領先，這在比亞迪內部被號稱為“301效應”。比亞迪依靠研發的規模效應，從設計開始入手來全面的整合產業的價值鏈，并且通過對零部件的自制來降低成本，從而獲取更高的利潤，在手機的EMS業務上，這種操作方法已經被成熟運用，目前也被成功的運用在了汽車業務上。

四、結論

比亞迪成為新能源汽車領域的領頭龍，其成功的關鍵在于商業模式的創新，比亞迪創造性的提出“三零”商業模式、“袋鼠模式”和進行產業轉移的商業模式；不僅如此，比亞迪還注重聯合政府與企業完善配套設施的建設；注重前期的技術研發，比亞迪成功的寶貴經驗，值得我國新能源汽車企業在產業發展與模式創新方面進行借鑒。新能源汽車的發展不僅是汽車行業的重大變革，而且是全球政治、經濟領域的大事，在世界各國已經處于國家戰略高度，但是我國新能源汽車領域還處于發展的初期，市場遭遇冷落，產業化和市場化是現階段急需解決的問題，比亞迪成長至今取得了輝煌的成績，對其進行探索和借鑒，不僅對于新能源汽車領域有著促進意義，對于新能源汽車在內的新興產業發展也有著很好的促進作用。（作者單位：武漢紡織大學）

參考文獻：

[1]肖俊濤.論我國新能源汽車發展政策的完善[J].湖北社會科學院，2011，（3）

[2]曾鵬.我國新能源汽車發展現狀及問題[J].上海汽車，2009，8

[3]歐陽明高.我國節能與新能源汽車發展戰略與對策[J].汽車工程，2006，4

商業模式發展歷程范文第3篇

【關鍵詞】海爾；人單合一雙贏；創新；商業模式

在這個高速發展的網絡信息化時代，互聯網應用更加多元化，人們的生活、學習方式在潛移默化中發生改變。隨著互聯網多元化應用的不斷深入，網絡經濟作為新型經濟模式在整個經濟增長中占據越來越重要的地位。在網絡經濟迅速發展和市場經濟環境日益全球化、透明化的背景下，海爾通過對經營模式的不斷探究、創新，已經初步形成本企業獨特的商業模式，即海爾“人單合一雙贏”商業模式。在經濟虛擬化的今天，中國如何依托互聯網實現經濟增長，這是中國經濟全球化的一場無聲戰爭。

一、海爾“人單合一雙贏”商業模式背景分析

（一）海爾集團簡介

海爾集團于1984年創立于青島，是當前全球大型家電第一品牌。目前，海爾集團在全球擁有10大研發中心、21個工業園、66個貿易公司、143330個銷售網點，用戶遍布全球100多個國家和地區。通過對互聯網模式的探索，目前海爾集團已經初步從傳統制造家電產品的企業轉型為互聯網企業，已經形成自己獨特的“人單合一雙贏”商業模式。2015年，海爾集團全球營業額實現1887億元，銷售量第七次蟬聯全球第一。

（二）海爾集團企業文化

企業文化集中體現了企業經營管理核心主張，是指企業為解決生存和發展問題而樹立形成被組織人員普遍接受認同的認知。企業文化在企業整體發展過程中具有潛移默化的作用，因此加強企業文化建設越來越受到重視。在經歷長達二十多年的發展中，創新已然成為海爾企業文化的核心。海爾員工普遍認為不斷創新、主動參與、充分發揮主觀能動性是海爾企業文化的精髓。

（三）海爾集團發展歷程

任何事物都是在不斷變化發展的，只有順應潮流，才不會被無情淘汰。從1984年至今，海爾集團經歷了五個發展階段。在名牌戰略發展階段，實施全面質量管理，要么不干、要干就干第一。多元化發展階段，實施OEC管理模式，海爾文化激活“休克魚”，兼并國內多家家電企業。國際化發展階段，堅持走出國門、出口創牌，在海外建立“三位一體”本土化模式，實施“市場鏈”流程再造。全球化品牌戰略發展階段，堅持創造互聯網時代的全球化品牌，以用戶為中心服務。在目前正在進行的網絡化階段，海爾集團堅持網絡化的市場和網絡化的企業，創造互聯網時代的平臺型企業，繼續探索“人單合一雙贏”商業模式。

二、海爾“人單合一雙贏”商業模式分析

（一）所謂“人單合一”

互聯網時代的到來是企業經營模式變革的重要契機，新的經營模式應凸顯網絡化特性。海爾所探索的“人單合一雙贏”商業模式，是為了適應互聯網時代的需求，體現網絡化特性的一種創新型經營模式。所謂“人單合一”，“人”，指的是認同海爾經營理念的所有人；“單”，并非狹義的商品訂單，而是指商品所體現的市場用戶需求。“人單合一雙贏”模式是一種將市場、用戶和員工緊密聯系在一起，充分發揮個人主觀能動性，自由、自主型的經營管理模式。

在全球信息網絡和現代信息技術高速發展的今天，現實經濟運行主要朝著全球化、信息化兩個方向發展。在這種大爆炸式信息環境下，市場經濟日益全球化、透明化，而網絡經濟模式是在這種情況下出現、產生并不斷發展。網絡經濟模式是指企業在商品運行過程中將市場作為中介，借助虛擬的網絡平臺進行雙向信息交流，協調供求關系并從中收取一定交易傭金的商業運行模式。在某種程度上，海爾“人單合一雙贏”商業模式可以被認為是一種網絡經濟運行模式。

（二）“人單合一雙贏”創新意義

在海爾“人單合一雙贏”商業模式中，雙贏是人單合一的終極目標。在營銷學中，雙贏具有雙向性。一方面，在企業與用戶二者中，用戶先贏企業后贏；另一方面，于企業和員工而言，員工先贏企業后贏。在現代經濟發展過程中，雙贏強調的是雙方利益兼顧，而事實證明實現雙贏是市場經濟條件下企業增強市場競爭能力和盈利能力的關鍵。

在海爾“人單合一雙贏”商業模式中，雙贏也是一種服務理念。互聯網時代，用戶關注的不再是廣告而是口碑。在企業多年發展中，海爾依舊堅持“真誠到永遠”的服務理念，為用戶提供高質量的商品、高品質的服務，以求實現企業對用戶的誠信承諾。在網絡化階段，海爾“人單合一雙贏”商業模式從某種程度上探討了如何從傳統科層制企業轉型為共創共贏的創業平臺，其目的是通過組織變革讓每位員工直面用戶、與用戶零接觸，打造出互聯網時代的誠信品牌。

三、海爾“人單合一雙贏”商業模式借鑒意義

在現代經濟發展中，隨著網絡信息技術的發展，企業經營方式改革面臨著日益嚴峻的挑戰。在現行經濟運行過程中海爾“人單合一雙贏”的商業模式仍具有一定的借鑒意義。

雙贏是人單合一的關鍵，是引導企業改革方向的燈塔。在企業雙贏模式中需要充分發揮人的主觀能動性，包括用戶的需求、員工的參與、領導的決策等。從一般意義上講，用戶是商品或服務的使用者、接受者。信息技術的發展使得創新不再是科研人員的“獨角戲”，用戶對科技創新的作用越來越受到重視，用戶需求、用戶參與被認為是新背景下企業創新的重要條件。員工是企業得以正常運營的關鍵力量，現代企業員工的綜合素質較高、知識性強，充分發揮員工的積極性、創新性、獨立性對于企業文化建設和經營管理具有重要意義。在知識經濟日益繁榮的今天，領導作為企業的掌舵人應及時更新管理理念，學會用人藝術，用發展的眼光看問題，做出有價值的決策。

四、結束語

海爾“人單合一雙贏”商業模式，體現了海爾集團在網絡信息化階段對經營管理模式的創新、員工價值的充分發揮和用戶需求的重視。變革是所有企業面臨的挑戰，如何創造獨特的商業模式，仍是當前企業不得不思考的難題。

參考文獻：

[1]張瑞敏.張瑞敏的全球競爭新思維 揭秘“人單合一”戰略 海爾模式就是“人單合一”！[J].中外管理.2005（11）

商業模式發展歷程范文第4篇

關鍵詞：社會網絡系統 盈利模式 收入模式 發展策略

0 引言

隨著互聯網應用的逐漸普及化、平民化以及互聯網技術的迅猛發展，作為在這一時期出現的新興而占據互聯網主導地位的社會網絡系統（SNS），它的發展前景分析將會吸引更多的人去關注，并希望能夠在其中獲得一席之地。就像在中國社會網絡系統發展的早期，海內、校內、億聚等在互聯網市場爭殺拼斗一樣。而也正是基于國外社會網絡系統的迅猛發展和重大成果，使人忍不住想要了解社會網絡系統的發展歷程、盈利模式及未來前景。

傳播學之父威爾伯?施拉姆有一個著名的“最后7分鐘”比喻：

“如果人類的歷史共有100萬年，假設這等于一天。

1天=100萬年；1小時=41666.67年；1秒鐘=11.57年。

那么這一天中，人類文明的進展如下：

晚上9點33分，出現了原始語言（10萬年前）；

晚上11點，出現了正式語言（4萬年前）；

晚上11點53分，出現了文字（3500年前）；

午夜前46秒，古登堡發明了西方活字印刷術（1450年）；

午夜前5秒，電視首次公開展出（1926年）；

午夜前3秒，電子計算機、晶體管、人造衛星問世（分別為1946、1947、1957年）。

因此，施拉姆說：“這一天的前23個小時，人類傳播史上幾乎全部是空白，一切重大的發展都集中在這一天的最后7分鐘。”

正是這最后7分鐘譜寫了人類歷史的黃金時期，而午夜前的最后3秒卻翻開了人類邁進信息化社會的新篇章。

通過上面這段話我們可以了解到，近些年來，互聯網的發展是如何的瘋狂。而瘋狂的背后，必然隱藏著快速成長所帶來的根基不穩。所以說，世界上互聯網的發展乃至于到了國內的互聯網發展，都有著營養不良、快速盲目冒進之后的弊病。而本文的研究意義正在于此。希望通過對SNS發展歷程的了解，以及SNS發展的分析和未來的預測，及早發現弊病并做好預防，使得SNS能夠更加穩健的發展。同時，通過對其商業模式的探究與SNS網站商業模式、傳統商業模式的優劣分析，對其未來的盈利有更好的建議，使得國內SNS的發展能夠平穩并快速的前進。

1 SNS概念及內涵

1.1 SNS概念

SNS（Social Networking System）是“社交網絡系統”的簡稱。在互聯網領域，SNS包括三層含義：

①社交網絡服務（Social Networking Services），即社會化網絡服務或社會性網絡服務。

②社交軟件（Social Networking Software）。

③社交網站（Social Networking Site）。綜上分析，可知SNS主要是指通過提供互聯網應用服務，進而幫助人們建立社會性網絡。

1.2 SNS的理論基礎

SNS直譯為社會網絡系統，從內涵上講就是社會性網絡社區，是指個人的社交網絡在網絡上的再現。它的理論依據是“六度分隔理論”和“150 法則”。

1.2.1 “六度空間”理論

哈佛大學的社會心理學家斯坦利?米爾格拉姆 （Stanley Mailgram）在1967年的時候做過一個實驗，實驗的具體要求是：隨機將一套連鎖信件（信中放了一個波士頓股票經紀人的名字）發送給在內布拉斯加州奧馬哈的160個人，每個收信人根據信中的要求，將這套信寄給自己認為是比較接近那個股票經紀人的朋友。朋友收到信后依次進行傳遞。最終，經過五、六個步驟后，大部分信都能送達該股票經紀人。這就是著名的“連鎖信件實驗”。

通過對上述實驗進行分析可知，一個新的理論擺在人們面前：六度空間理論（Six degree separation）。該理論的內容是，你和任何一個陌生人之間間隔的人數不會超過六個，也就是說，任何一個陌生人，你最多通過六個人就可以相互認識。這些為社會網絡系統（Social Networking System）的出現奠定了理論基礎。

1.2.2 150法則

“150 法則”指的是將人群控制在150 人以下是管理人群的一個最佳和最有效的方式。

1.3 SNS的內涵

現實世界和虛擬世界之間通過SNS平臺就可以建立聯系，通過網絡可以輕松認識“朋友的朋友”，進一步擴大社交圈，進而在一定程度上最終形成大型的社會化網絡。受六度分隔理論的影響，進而產生SNS，同時促使其發展。在功能方面，通過朋友的朋友，SNS能夠幫助用戶加入感興趣的圈子，進一步對自己的人脈進行不斷的擴張，在需要的時候，根據實際情況可以得到人脈關系網中的幫助。在社交行為方面，SNS可以將現實世界人們的行為轉移到互聯網上，進而在一定程度上形成更加復雜的關系鏈。通常情況下，用戶聯系的人主要是和自己或者朋友比較熟悉的人，其人際圈子的規模，當遇到志同道合的陌生人時就可以進一步擴大，并且通過關注可以對人際關系進行維持。在技術方面，基于個人的網絡，SNS采用點對點技術提供基礎服務。利用分布式軟件進行編程，并統籌安排分散在各地的個人電腦，同時賦予這些電子設備強大的能力，相對于服務器來說上述電子設備是非常渺小的。

社交網絡將互聯網上形成的社會網絡視為一種新興的網絡社區，致力于其成員關系的建立和維護，它具有用戶真實性和用戶自主性的顯著特點。

1.4 SNS社交網絡的功能

1.4.1 分享功能

SNS可以實現以愛好、教育背景等為區分標志的集群分類，從而提高SNS信息的針對性與服務性，可以使各種信息能夠在某些特定的圈子里迅速傳播，促進資源的分享與應用。

1.4.2 社交功能

人際關系的建設往往是SNS網絡最大的社交功能，以身份驗證為前提的人際關系真實可靠，真誠度高，能夠有效拓展朋友圈，發展人脈資源。

1.4.3 歸屬功能

SNS社交網站除了可以及時獲得各種信息、擴大生活社交圈外，它所構建的平臺，則是一個可以實現自我和公眾需求相結合的網絡平臺，使得個體得到整個群體的認可。比如我們經常所說的群組。

1.4.4 娛樂功能

SNS社交網絡擁有豐富的信息資源、文化、教育及娛樂資源，可以組織大眾在線活動，通過分享及傳遞，提高用戶的參與度、滿意度，增進友誼，提高自我的成就感。比如開心網上的各種小游戲。

2 SNS的發展歷程

2.1 SNS萌芽階段

1997年以后，代表性網站：“六度空間”（Six ）。

2.2 SNS開創階段

2003年至2004年，代表性網站：“摯友網”（Friend-

）。

2.3 SNS發展階段

2004年前后，代表性網站：2003年9月“聚友網”（）以及國內的QQ空間（）。

2.4 SNS爆發階段

2004到2006年，Facebook的迅猛發展以及國內的“校內網”（后更名為“人人網”）。

2.5 SNS蓬勃階段

2007年前后，“莞爾”（）厚積薄發。同期代表網站還有國內的“開心網”。

通過分析SNS在中國的發展歷程，我們不難看出SNS網的發展過程：實名關系渠道應用盈利。實現用戶之間的關系需要以實名制為前提，在早期的時候，主要突出實名的概念，進而在一定程度上為校內網形成有效的用戶關系奠定基礎，實現校內市場的統一；形成傳播渠道需要以關系為前提：用戶關系為后來獲得開心網游戲渠道提供幫助，并且導入MSN關系，為網站的爭車位和好友買賣的有效傳播創造了機會；傳播網站的引用需要以渠道為前提：有效的站內和站外傳播渠道將會為SNS社會化應用提供傳播渠道，有效的把企業服務和用戶需求進行連接。

3 結束語

SNS在不久的將來會進入全面社會化應用時期，通過真實的用戶關系，以及這種關系形成的渠道，結合SNS平臺，可以為企業、用戶等提高完善的服務。人們的生活方式將會徹底改變，就像人們傳統的郵寄信件被電子郵件改變一樣。

參考文獻：

[1]李曉娥.SNS社交網站信息分享行為的影響因素[J].媒體時代，2011（04）.

商業模式發展歷程范文第5篇

以安徽省路網交通建設集團的戰略制定為例，梳理出中小施工企業戰略制定的步驟，這種戰略的制定對當代中小施工企業建立適合自身特點的發展戰略和促進產業升級轉型具有一定的指導意義。

一、中小施工企業發展戰略制定的背景

建筑行業是國民經濟的支柱產業，建筑產品生產周期長、投資大，對經濟運行、國家宏觀政策極為敏感，是不折不扣的高風險產業。隨著建筑市場的開放，建筑企業數量飛速增長。（見圖1980-2008年我國建筑企業數量）。受建筑業盈利的刺激，國有、民營、外資等各種性質的企業都加入到建筑大軍中。施工企業的增多，再加上國有等大型施工企業的影響，使中小施工企業在技術、融資、資質等方面面臨極大的沖擊。

在這種形勢下，制定適合自身發展的戰略成為中小企業發展的必然選擇。雖然外部環境的制約因素對企業的發展存在一定程度的影響，但卻不是制約中小施工企業發展的決定性因素。真正制約企業發展的瓶頸還是在于企業內部，其中最突出的是自身定位不夠明確，缺乏戰略指導。

二、建立中小施工企業發展戰略的意義

企業發展戰略是指企業根據其外部環境及內部資源和能力的狀況，為實現企業發展目標，求得企業長期穩定的發展，不斷獲得新的競爭優勢，對公司的全局籌劃和謀略。

中小企業發展戰略決定著中小企業的興衰。如果戰略管理出了問題，即使運行層面的管理再精細，企業也可能會出大問題。制定科學、合理的中小企業發展戰略，不僅為中小企業的發展提供行動綱領，而且有利于中小企業在競爭激烈的市場中立于不敗之地。

下面我們以安徽省路網交通建設集團有限公司的戰略制定為例，剖析企業戰略的制定過程。

三、制定中小施工企業發展戰略的過程和方法——以路網公司為例

（一）安徽省路網交通建設集團有限公司的發展歷程

2004年安徽省路網交通建設集團有限公司成立，經歷了高速公路交通工程、公路工程施工和高速公路養護的初建時期，和基礎設施投資建設時期，公司完成了從單一的工程施工向基礎設施投資建設的產業延伸，主要經營公路、市政、保障房、水利、港口等基礎設施BT、BOT模式項目投資。

為確保公司快速發展，路網著手制定企業發展戰略，抽調公司高管和各職能部門負責人成立了戰略規劃研究小組，對公司的外部環境和內部因素進行充分分析，得出路網公司發展的外部機遇與威脅，以及內部優勢與劣勢。

（二）確定企業的戰略目標

在充分研究企業的發展歷程，所處發展階段、面臨的機遇與挑戰以及發展優勢和劣勢的基礎上，路網集團公司制訂了企業發展的短、中、長期發展目標。

1.短期發展目標（2011——2015年）：立足公共基礎設施投資建設領域，躋身省內建筑業前三名，進入資本市場，打造最優秀的基礎設施服務運營商；

2.中期發展目標（2016——2020年）：以基礎設施投資、建設為主業，延伸、整合產業鏈，打造全國最具有競爭力和影響力的行業領軍者；

3.長期發展目標（2020年以后）：立足實業興國，追求客戶最大滿意度，向股東提供資產的穩定回報和長期增值，將公司打造成具有國際競爭力的優秀企業。

短期發展目標是對中長期戰略目標的分解，它需要具體的方法來促進目標的實現，因此要細化并明確企業的業務戰略。

（三）明確企業業務戰略

1.商業模式選擇。為確保戰略目標的實現，公司制定了一系列的業務戰略，確定了以BT、BOT、政企合作為主要商業模式，并制定了公司中長期發展模式展望和模塊組合，城市綜合運營商模式以及產業鏈延伸、整合，實現商業模式創新提升。

2.確定經營戰略。采取差異化競爭戰略，集聚公司優勢資源，采用錯位經營策略經營目標市場；建立精英團隊，全方位拓展信息渠道，搶占市場份額；依托項目成功實施，樹立品牌，拓展市場經營；打造產業鏈，降低成本，增強競爭優勢；進入資本市場，運用優勢資源（資金、管理團隊、業績、品牌），擴大市場份額。

3.項目管理戰略。（1）以戰略目標和投資經營戰略為指導，不斷創新項目管理理念，健全改進項目管理制度，完善績效考核辦法，提升項目管理水平，提高項目經濟效益和人員素質；（2）堅持以項目效益、進度、質量、安全、品牌建設為主線，以優秀的項目文化為支撐，以項目績效考核為推力，持續推進項目管理規范化、標準化、精細化，實現項目管理的戰略目標。

4.人力資源戰略。發展式人力資源戰略。大規模的人才招募引進，注重人才儲備，注重發展個人和團隊，視員工為投資對象，優先考慮企業總體發展，推動變革管理，重視績效管理和員工激勵。

5.財務戰略。籌劃公司上市，進一步提升財務管理能力，建立科學、現代化的公司財務管理系統，加強財務風險控制，為公司決策提供科學依據。全面提升財務融資功能，確保完成融資任務。

6.企業文化戰略。全面提高員工的職業道德素養，不斷完善管理制度、提高管理水平，倡導六種文化，不斷促進人才理念、服務意識、價值取向、經營理念、安全理念、質量理念等員工價值觀、企業財富觀的更新和提升，實現企業創新提升式發展的目標。

（四）戰略實施的保障措施

為保障公司發展戰略的有效實施和推進，公司成立戰略規劃委員會。由公司董事長兼任戰略委員會主任，總裁兼任戰略規劃委員會副主任，成員由高管人員擔任，下設戰略規劃部。

戰略規劃部是集團戰略執行體系的設計者、推進者、維護者，為制定、實施戰略規劃提供指導、支持、質詢、監督、調整等服務，保證集團總體戰略“落地”，確保實現集團總體目標。

四、結語

中小施工企業需要運用戰略管理這一管理工具，在戰略管理的框架下，根據自身的特點，結合實際環境，制定適合企業發展的經營戰略，只有這樣，才能推動企業的持續快速健康地發展，使企業在日益激烈的市場競爭中始終立于不敗之地。