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供應鏈管理的研究方法范文第1篇

關鍵詞：可持續性；供應鏈管理；利益相關者；生命周期分析

中圖分類號：F274　文獻標識碼：A　文章編號：1003-4161（2012）06-0123-04

引言

要在企業經營過程中實現可持續概念中的三大支柱——經濟以及環境、社會訴求，必須微觀地洞察這三者之間的聯系和相互作用。在諸如現階段經營活動如何影響環境以及后代等議題上，如果缺乏準確認知將難以實現這三大支柱之間的積極平衡。可持續性的豐富內涵決定了企業必須考慮其整個供應鏈，而不僅僅是局限于法律條款規定的有限環節。這要求企業考慮貫穿產品整個生命周期的環境、經濟和社會影響。

考慮一個企業經營行為的可持續性由其所在和受其影響的供應鏈可持續性所決定，為確保對相關經營行為做出準確判斷，在維持評估決策程序制度穩定的前提下需要相關方公平透明地參與經營決策。以便供應鏈系統的資源配置合理、可持續績效更明顯。可持續性要求企業在供應鏈上開展配置工作時要維持社會和環境系統的整體性，將可持續性的三大支柱合理整合到決策過程中。為此需要對企業可持續性決策中相關諸元、標準等核心內容進行界定，并在此基礎上探討合理的解析方法。

一、可持續性供應鏈管理決策的利益相關者分析

企業實施可持續供應鏈管理（SSCM）目標是尋求三種訴求的某種動態平衡，然而研究表明眾多的社會責任以及環境保護活動并非都與企業的經濟利益一致（Hoffman和Bazerman2005）。實踐經驗同樣顯示，經濟效益、環境保護以及社會責任之間可能存在沖突（NIKE，2005），實施可持續供應鏈戰略必須合理確定它們之間的關系，發展社會利益、環境影響以及經濟效益之間的交集。偏執追逐企業的經濟效益，發展將不可持續；而片面強調環境與社會方面的要求，也不切實際，也就是說只考慮了某一方面的目標而完全忽視另外兩方面的要求是無法實現企業持久健康發展的。對可持續性訴求相關驅動因素的準確把握將有助于可持續供應鏈管理目標界定以及實踐策略的制訂。

對于實施SSCM的企業而言，尋求一種基于相關者價值關切的持續競爭優勢是其努力的方向。供應鏈的可持續責任應該突破了傳統企業邊界，包括社區、股東、供應商及業務伙伴、消費者、公共權力機構、非政府機構NG0s等主體，他們共同驅動可持續價值在企業供應鏈管理中的實踐（GPEC歐盟委員會的綠皮書）。消費者日益強化的公民和環保意識要求企業切實履行可持續責任與義務，以贏得公眾的信賴和持久支持。管理當局則以法律法規的方式表達其對企業經營行為可持續性的要求。對于企業管理者及合作伙伴而言，塑造可持續競爭優勢決定了企業內外相關方訴求的實現程度。包括：減少因產品質量問題以及頻繁的設備工藝變更帶來的損失與風險；減少庫存積壓與資源消耗、提供綠色產品與服務；強化信用體系、降低交易成本，強化對社會道德價值的尊重、樹立一個誠信和負責任的企業公民形象以獲得持久支持，此種強健的產品網絡和配套價值流程將為組織鑄造可持續性的競爭優勢。

二、可持續性供應鏈管理中的產品網絡及運作過程屬性分析

（一）產品網絡及可持續性分析

在可持續性效應方面，組成供應鏈產品網絡的諸元之間相互影響、制約，核心產品的設計方案對于生產性原材料、輔助產品的選擇以及生產、使用過程中伴生的副產品、殘留的產品的可持續屬性具有深刻的影響。同樣道理，生產、消費階段新型材料與資源的涌現對核心產品提升其環保及可持續屬性創造了條件，而副產品、消耗的產品以及殘留產品的回收、環保特性等對于核心產品的綜合可持續效應影響不容忽視。這樣的相互制約與影響廣泛存在于該產品網絡族的諸元之間。

（二）運作流程諸環節及其可持續性分析

在增值流程的諸環節之間，也存在一定形式的關聯關系。采購過程中，供應商選擇標準（常用標準以及環保標準、社會責任）的調整，對后續制造、分銷、物流以及售后服務環節的可持續表現的影響是顯著的。同樣制造環節的流程、工藝標準對于采購、物流以及售后服務也存在著程度不一的影響。分銷階段的可持續性要求會令采購環節的多級供應商擴展其標的物描述清單內容，并且需要制造環節提供穩定可靠的工藝保證。而完善專業的售后服務體系是獲取從合作伙伴到消費者高度信任與感知價值的基石。

三、可持續性供應鏈管理的解析方法

對于經營過程中相關議題的可持續性效應分析，需要一個合理的工具確保我們的分析框架不會遺漏某些重要的領域，引導我們發掘、識別存在的積極與消極效應。

（一）可持續性績效的生命周期分析

有許多跨組織的管理方法能夠支持可持續效應分析，包括產業生態、生命周期管理以及可持續價值鏈管理等。每個概念都關注于在一個特定的系統邊界和時間范圍內物資流的環境影響。生命周期評價將生命階段劃分為原料提取、材料加工、制造、分配、使用和處理選擇，它能夠提供關于產品或服務的影響信息。追求可持續性要求在生命周期理論應用過程中持開放態度。Norris等對生命周期成本（LCC）和環境生命周期評價（ELCA）進行了比較，他們認為生命周期成本（LCC）盡管還不成熟，但經發展后可能用來闡述產品和服務在其生命周期中的多維影響，如環境生命周期評價（ELCA）正在成為一種判定生態影響的有效工具。而社會生命周期評價（SLCA）將社會影響整合到生命周期評價中，關于它的構建已經進行了一些嘗試，但是這些努力仍然傾向于集中研究與環境問題（如人類健康）密切相關的社會措施，而非對與文化和社會體系的影響。

生命周期理論在ISO　14000體系中也得到了體現。其構建了確定產品和服務在其生命周期中的環境影響的標準方法。該框架包括四個基本步驟：定義目標和范圍、分析、評價生命周期影響和提供解釋。作為社會經濟體系的基本單元，一個企業輸入和輸出可以看作是由各種數據分類組成的。環境生命周期評價（ELCA）的重點是其物資是如何流動及發生化學變化的。例如，臭氧層破壞、煙霧形成和酸化都能歸為與排放有關的環境影響。相關指標的數據采集，如CO2、SO2和NOX排放可以歸為影響范疇，并基于因果關系確定屬性。然而，直到最近，生命周期評估的范圍還普遍局限于環境的影響，為確定可持續性，經濟和社會問題也必須被考慮在內。這些被充分理解和廣泛模式化的關系應該存在于我們的可持續性效應分析過程中。ISO生命周期標準為促進決策包納更廣泛的可持續性影響與效應提供了一個有意的啟示。

（二）擴展的可持續性的分析工具

我們應該將重要利益和關聯指標包含在內，尤其應該將社會影響包含在可持續性的生命周期評價框架中，并顯露出來，誠然這需要支撐生命周期評估的信息資料（如社會管理方面的假設、數據來源和數據質量）。

過去十年里有一些學者努力將社會因素整合到生命周期形式中，其中最為卓越的成果包括0’Brien、Dreyer、和Norris等人的研究。O’Brien等人的方法通過識別對環境議題產生積極影響的社會和政治因素來完善環境生命周期評估，此方法的關鍵部分在于分析環境指標和影響來決定“生命周期過程中的控制、組織和行動”，以便在環境影響與社會、文化及政治結構之間建立聯系。Dreyer等人的解析框架則將產品和服務對于人們的影響，尤其是促進人類健康、人類尊嚴和基本需求滿足等進行綜合考慮。Norris提出了一種方法用于研究人均國民生產總值（GNP）及其排污的改變對人體健康的益處和損害。為了解決這種方法的弱點，Norris還建議引入屬性數據，這里的屬性數據與Dreyer等人提出的“特殊利益參數”具有相似性。

這些文獻中給了我們研究工作三個重要的啟示。首先，包含社會指標的生命周期評估工具的發展是受環境生命周期評價（ELCA）成功的影響。其次，企業物質轉換過程（即輸入和輸出）和面向社會的中點和終結點之間的影響路徑尚不清楚。一些關系已經確定，但似乎有許多重要的相互關聯的變量在企業可持續性決策與LCA的結構中尚不相關。另外，社會影響的納入至少需要對ELCA方法進一步拓展。這些啟示對于擴展與環境生命周期評估相關的分類和評定過程具有積極意義，目的在于為社會性生命周期評估構建一個類似的架構，并應用于企業可持續決策實踐。

供應鏈企業經營活動（涉及物理物質、人力資源和信息）的可持續效益評估需要與社會生命周期評估（SLCA）結構建立聯系，基于前人的研究成果我們給出了一個擴展了的可持續分析模式，如圖1所示。實踐中應用該模式需要解決和注意的問題是數據的提取與準備，在確定這一分析構造過程中，我們需要確定具有社會重要性的分析項目與指標，以及有關的中點（如夭折率、免疫率等）和終結點（人類健康、安全和公平等）。對潛在的可持續性指標和中點指標，需要基于社會可持續性的系統思考與廣泛評估過程產生。從各環節項目指標數據到中點和終結點的影響路徑和傳遞機制也是需要預先進行驗證的，這如同本文中關于產品、流程以及利益相關者諸元之間的互動關聯機制，需要后續相關研究的跟進。將包括整個供應鏈在內的社會的數據映射到中點和終結點是我們確定企業可持續性績效的重要步驟，但在這方面仍有許多工作要進行，如諸元、中點與終點間的關聯機制以及數據準備等。圖1中的實線和虛線圖分別代表在社會生命周期評估中具有重要意義的已知和未知的項目。

很明顯，圖l中有幾個中點和終結點已顯示，然而，這里提出的數量有限的可持續項目與數據采集是對一套全面的分類進一步討論的起點。千年發展目標建議的基礎性要求和更高的需求都應重視。這些目標是通過減少貧困、改善人類健康存續和生態系統的保護，同時還要考慮如教育和性別平等相關的更高層次的需求。最初，公司可能尋求解決企業自身有限的可持續性或企業社會責任，滿足他們的員工和他們互動的社區基本需求，而尋求可持續性的公司可能希望獲得超越滿足其基本需要的社會可持續性效益——即，廣泛意義的安全、生活質量和公平等終結點。

四、可持續性供應鏈評估的標準

圍繞三個支柱、以產品網絡以及價值流程視角、應用擴展的LCA對可持續性議題進行解析，實踐工作者需要在評估標準方面的啟示，以便厘清思路準確判斷。考慮到可持續績效表現形式的差異，這里從利益（Benefit）、機會（Opportunity）、成本（cost）與威脅（Risk）四個方面對評估決策對象的可持續性特質進行評估，以便更全面地反映企業供應鏈管理實踐中的可持續性績效。

（一）利益

某項更人性和更環保措施（如人性和環保的設計），對于消費者而言，收益表現在：性價比更高的產品與服務，生活環境與狀況更安全，商業消費環境更和諧、融洽，與相關商業主體、機構的溝通、訴求更為順暢；對于供應鏈利益相關者而言，則是更穩健的運作關系，更為持久的銷售收入、利潤，更好的形象與品牌、信用，更為持久的競爭力，更高資源利用效率，更少的能源支出與環保成本，來自員工、合作伙伴、社區、消費者以及機構、政府更多的支持與信用；對于政府而言，供應鏈可持續性帶來相關產業的穩健發展，提供穩定的就業機會和稅收來源，更高的GDP及財力；更佳的能耗比，更低的資源壓力，更理想的能源安全狀況，更好的環境與生態；社會的富足與繁榮、生活水平的提高，民眾對政府的支持與信用增加，更好的歷史業績。

（二）機會

這種致力于綠色環保的措施使消費者減少低質量重復消費，使其享受現代物資精神文明進步的可能性增加，環境狀況的改善對消費者身體健康、生命安全乃至人類存續奠定堅實的基礎。高品質產品與服務的涌現使民眾有更多的選擇；對于供應鏈企業與組織而言，更為寬松的信用使企業的新產品與各項新業務更大可能地為消費者接受，充足的資金與市場支持使得許多業務設想變為現實成為可能，以獲取更為有利的競爭地位，形成良性機會鏈，而在資源以及環境方面的良好表現，將使企業受能源市場波動的影響度降低，在規避懲罰性環境政策的同時受益于政府的各項激勵性措施；對于政府而言，由于良好的任期表現，將擁有來自民眾、商業界、國際輿論的強力支持與信用資源，擁有充分的空間執行一些潛在項目與工程，包括經濟、環境、政治等方面的改革等，使一些難以實現的方案變成現實，具有更強的捕捉機會的能力。

（三）成本

而一項欠考慮的措施對消費者可能產生的成本表現在多個方面，包括：低品質的產品與服務，增加購買、消費以及使用過程中的成本，環境惡化、能耗增加，人們的健康狀況受到更多的威脅，生活成本增加、品質下降；對于供應鏈利益相關者而言，則是產品社會接受度低，導致生產營運不暢、庫存積壓、利潤下降、負債增加、品牌受損。對于自然環境的掠奪式開發以及對社會責任、普世價值的漠視，使得企業的生存環境惡化，需投入更大的財力、精力進行修補。由于惡劣的商業環境，企業之間、企業與消費者之間的關系緊張，導致整個商業營運計劃的推進阻力更大。政府也會受到牽連，表現為稅收來源減少、財力緊張，環境惡化、能源供需緊張，經濟發展成本高，產業競爭力下降，就業機會減少，民眾抱怨增加，對各級政府支持、信任度下降。

（四）風險

一項欠考慮的措施可能增加消費者利益受損的可能性，環境與身心健康受到威脅；如此將使供應鏈利益相關者及其產品被淘汰的風險增加，企業面臨更大的經營和財務風險。高能耗．使企業因環境績效不佳而受指責、處罰的可能性增加，面臨著更大的資源壓力與財務壓力，來自合作企業與民眾的支持度下降致使企業品牌受損。政府則面臨著經濟發展速度減緩、產業競爭力下降、就業機會減少，環境與資源安全狀況惡化，社會對政府的抱怨增加，抗議以及不穩定性因素增加。

結論

供應鏈管理的研究方法范文第2篇

摘 要 物流管理與供應鏈管理之間有著十分密切的關系，既有聯系又有區別。本文就此問題進行了簡要的分析探討，以期能更好的認識兩者之間的關系。

關鍵詞 物流管理 供應鏈管理 關系

所謂物流管理，是指社會再生產過程中，根據物質資料和實體流動的規律，應用管理的基本原理和科學方法，對物流活動進行計劃、組織、指揮、協調，控制和監督，使各項物流活動實現最佳的協調和配合，以降低物流成本，提高物流效率和經濟效益。供應鏈管理是指為了滿足顧客的需要，從原材料到最終產品的過程中，為了獲取有效的物資運輸和儲存，以及高質量的服務和有效的相關信息所做的計劃、操作和控制，它是一種集成的管理思想和方法，它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制的職能。顯然，物流管理是供應鏈管理的一個重要組成部分，兩者之間有著緊密的聯系，但也存在著一定的區別。

一、物流管理與供應鏈管理之間的聯系

人們普遍認為，供應鏈管理是隨著物流管理的發展而提出和逐步獲得完善的，但是發展至今，物流管理已經成為供應鏈管理的—個重要組成部分。他們之間存在十分密切的聯系，其主要表現為以下幾點：

（一）從管理內容看

物流管理是供應鏈管理的重要組成部分。由于物流在供應鏈中的地位，決定了物流管理必然成為供應鏈管理的重要部分。物流運作的最終目標是以最低成本實現最大客戶價值，即在規定的時間將特定的產品以準確的方式安全地送交指定的顧客。要實現上述目標，有賴于供應鏈思想的指導；而供應鏈的實施有賴于物流平臺的支持，鏈上任何一種商品運動，都是物流、信息流、資金流和商流的實現過程，而其中的物流是任何虛擬化手段都難以實現的，鏈條的順暢，必須有物流的支持。因此只有加強物流管理，才能保證供應鏈的順利運轉。

（二）從系統角度看

物流系統是供應鏈系統的子系統。物流系統是供應鏈系統順利運行的基礎，沒有物流，供應鏈中生產的產品的使用價值就無法得以實現，供應鏈也就失去了存在的價值。同時供應鏈管理是物流管理的延伸與發展。供應鏈管理是在物流管理的基礎上出現并得到發展的。在物流管理的基礎上，將跨企業管理的范圍擴展到營銷、財務、制造等各項職能的一體化發展。供應鏈管理將物流管理提升到了戰略層次，不僅僅關注內部競爭優勢，更將外部競爭優勢納入擴展性企業范圍，它使原來流通渠道與企業物流的對立走向企業物流的共生，在這種新型的物流管理體制下，相關聯企業加強合作，有效控制供應鏈上物流、資金流、價值流、信息流等，提升各相關聯企業的競爭優勢。

二、物流管理與供應鏈管理之間的區別

傳統的物流管理主要關注企業內部的功能整合，而供應鏈管理則是把供應鏈中的所有節點企業看作一個整體，強調企業之間的相互關聯性。傳統物流管理是計劃機制，而供應鏈管理是協商機制，是一個開放的系統，通過協調需求和存貨之間的關系，來減少或消除供應鏈成員之間的緩沖庫存，實現全程的自動化、系統化管理。供應鏈管理強調依賴戰略管理，最關鍵的是需要采用集成的思想和方法，而不是系統中各節點企業的簡單連接。供應鏈管理是20世紀90年代才出現的新的管理模式，并隨之出現了集成供應鏈概念，通過與其他的供應鏈成員之間進行物流的協調，尋找商業機會。一般而言，供應鏈管理涉及制造問題和物流問題兩個方面；物流管理涉及的是企業的非制造領域問題。具體來看，供應鏈管理與物流管理之間的區別主要表現在以下兩方面：

（一）從管理對象及導向目標看

物流管理的對象是物流活動和與物流活動直接相關的其他活動，其內容是不可以隨意無原則擴大的。而供應鏈管理涉及的內容要更廣，既包括商流、信息流、資金流、增值流的管理，也包括物流管理，其沒有明顯的研究界線。物流為供應鏈管理的一個子集，兩者并非同義詞。而供應鏈管理將許多物流以外的功能穿越企業之間的界限整合起來，其功能超越了企業物流的范圍。在導向目標上，物流管理的目標是以最低的成本產出最優質的物流服務，這個目標是在企業總體戰略下的物流管理目標。而對于供應鏈管理環境下的物流管理，其目標是以供應鏈為指導，實現企業內部物流和接口物流的同步優化。供應鏈管理的目標則是以供應鏈為導向，提升客戶價值和客戶滿意度，獲取供應鏈整體競爭優勢。

（二）從管理模式及層次看

首先，物流管理主要是從企業的角度考慮供應、存儲和分銷，沒有深層次理解其他企業內操作，企業之間只是簡單的業務合作關系。而供應鏈管理的節點企業之間是一種戰略合作伙伴關系，要求對供應鏈所有節點企業的活動進行緊密的協作控制，結成了一個動態聯盟，能實現利益上的“雙贏(Win—Win)”。其次，物流管理強調一個企業的局部性能優先，獨立的分析和研究企業的相關的問題，不考慮與其他企業功能的關系。而供應鏈管理將每個企業當作供應網絡中的節點，在信息技術支持下，采用綜合的方法研究相關的問題。最后，物流管理經常是面向操作層次的，而供應鏈管理更關心戰略性的問題，側重于全局模型、信息集成、組織結構和戰略聯盟等方面的問題。

三、結語

總之，供應鏈管理是在物流管理由內部一體化向外部一體化發展過程中產生的一種管理思想，與物流管理之間存在不可割裂的聯系，物流管理是供應鏈管理的重要內容。這是因為，供應鏈管理本身就是價值增值的過程，有效管理好物流過程，對于提高供應鏈的價值增值水平，起著舉足輕重的作用。另一方面，供應鏈管理雖源于物流管理，卻高于物流管理，與傳統的企業內部的一體化的物流管理是有著根本區別的。

參考文獻：

供應鏈管理的研究方法范文第3篇

［關鍵詞］ 供應鏈管理 物流管理 管理環境

伴隨著先進科技的進步與全球競爭的加劇，現代管理的手段與思想不斷發展變革，一些企業逐步開始運用供應鏈管理策略進行一體化管理，來達成企業內外環境的協同，以提升企業的核心競爭力和客戶的滿意度。供應鏈管理的研究是從物流管理開始的。供應鏈管理環境下物流管理呈現出許多新的規律和特點。探討研究供應鏈管理環境下物流管理，對于正確理解現代物流管理的特點與地位，提高供應鏈管理整體效益具有重要意義。

一、 供應鏈管理的科學內涵

1.供應鏈及供應鏈管理的概念

供應鏈是圍繞核心企業，通過對物流、資金流、信息流的控制，從購買原材料開始，制成中間產品及最終產品，最后由銷售網絡將產品送到消費者手中的將制造商、供應商、分銷商、零售商、直至最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。它不僅是一條鏈接用戶與供應商之間的信息鏈、物料鏈、資金鏈，還是一條增值鏈，物料在供應鏈因加工、包裝、運輸等過程而增加價值，給企業帶來了利潤。

供應鏈管理是基于供應鏈所實施的管理，是一種集成的管理方法和思想。它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的控制功能及物流計劃，把供應鏈的各個環節和企業作為一個不可分割的整體，使供應鏈上的采購、生產、銷售等職能作為一個統一發展的有機體。因此，供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的信息流及物料流，將供應商、制造商、零售商、用戶連成一個整體的管理模式。

2..供應鏈管理與傳統管理模式的區別

(1)供應鏈強調和依賴戰略管理。“需求和供應”是整個供應鏈中節點企業共享的概念。由于它在某種程度上決定了市場占有份額和供應鏈的成本，因此它也是重要的戰略意義的概念。供應鏈運作的基本原理是戰略同盟，所以，供應鏈管理非常強調和重視戰略管理。

(2)供應鏈管理是集成化的管理。供應鏈管理是一種橫向一體化的集成管理模式，它將供應鏈所有節點企業看做一個有機整體，強調相關企業與核心企業的協作關系，通過技術擴散、信息共享、資源優化配置和有效的供應鏈激勵機制實現經營一體化。

(3)供應鏈管理的目標在于提高顧客價值。供應鏈管理與傳統管理相比，管理目標不局限于降低交易成本，還通過改善服務水平來提高客戶價值。客戶價值是已給定服務或產品中所期望得到的所有利益，包括人員價值、產品價值和形象價值等。拉動供應鏈的原動力是顧客的需求，通過供應鏈從下游企業至上游企業傳遞，只有生產出具有較高顧客價值的產品才能提高整個供應鏈的競爭力，從而維持供應鏈的運轉、穩定和發展。

二、物流管理與供應鏈管理之間的內在關系

1.物流管理在供應鏈管理中的地位

物流管理有廣義與狹義之分，狹義的物流管理指的是物資的運輸、采購、配送、倉儲等活動，它是企業間的一種物資流通活動；廣義的物流管理還包括了生產過程中的物料轉化過程。基于廣義的物流管理，供應鏈管理被人們看作為物流管理，二者雖然具有相似性，但在管理角度、管理范圍、組織內部關系等方面存在著明顯的區別。因此，供應鏈管理源自于物流管理，物流管理是供應鏈管理的重要內容，供應鏈管理能否有效取決于運輸、采購、配送、倉儲等物流作業環節的管理運作狀況。物流管理是供應鏈管理發揮整體效益的基礎和前提。

2. 供應鏈管理是物流管理的發展延伸

供應鏈管理起源于物流管理，但又超越了物流管理，是一體化、拓展的物流管理。傳統的物流管理主要局限在一家企業中，極大地制約了物流作為一個系統的整體效益。供應鏈管理是從物流全過程的角度，統一考慮物流各環節之間的協調、連貫、統一問題，將割裂的物流活動集中起來加以統一協調和管理。就是將供應鏈上的各個企業作為一個不可分割的整體，協調發揮供應鏈上各個環節的職能，并使之成為一個統一的有機體。

三、 供應鏈管理環境下的物流管理

1 .供應鏈管理中物流管理的目標與功能。(1)供應鏈管理中物流管理的目標。供應鏈管理環境下的物流管理目標是：在恰當的時間和地點交付恰當的產品。該目標要求物流管理必須解決三個問題：減少整個供應鏈的庫存水平、服務等級效率水平及需求的產品等級效率水平。(2) 供應鏈管理中物流管理的功能。①訂購過程管理。包括訂購合同管理、供應商管理及訂購單管理。通過供應商管理，企業可以利用配銷單據對整個補充網絡作計劃，并向供應商自動發出訂貨單；通過合同管理在雙方建立長期的聯系；通過訂購單管理，檢查訂購數量，及時對已接受貨物進行支付，取得供應商的充分信賴。②庫存管理。庫存管理就是通過庫存管理縮短訂貨-運輸-支付的周期，降低庫存管理水平，加速庫存周轉，消除缺貨事件的發生，有利于整個供應鏈的協調運作。

2. 案例分析

美國零售業巨擘―沃爾瑪很早就采取了快速有效的現代供應鏈管理，通過對物流、信息流、資金流的有效調控，利用先進的設備和技術，把分銷商、供應商、零售商連成一個整體的網鏈結構，以便進行有效的協調和管理。目前，沃爾瑪85%以上的商品都是由公司的配送中心供應的，而其競爭對手僅達到50%的水平。由于采用了現代供應鏈管理，沃爾瑪2009年的配送成本降至銷售額的3%，而其競爭對手則高達6%。沃爾瑪公司在供應鏈管理中使用了先進的物流技術進行物流管理，不但使企業獲得最大收益，同時也為顧客提供了優良的服務和產品，達到了供應鏈管理的最終目標。

四、結語

供應鏈管理是一種新的集成化管理模式和方法，它對傳統的物流管理產生了深刻的影響。我國企業應充分領會供應鏈管理環境下的物流管理新方法和新思想，從戰略高度重新整合企業資源，提高經濟運行效率。

參考文獻：

供應鏈管理的研究方法范文第4篇

關鍵詞：供應鏈管理；績效；體系優化

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）05-00-02

企業在實施供應鏈管理時其對于公司績效有著極大的影響，如何在不同的供應鏈管理中執行相關的管理策略以達到較高的企業效能是值得深入探討的課題。供應鏈管理的目的是通過對供應鏈各個環節的活動的協調，實現最佳業務績效，從而增強整個公司業務的表現。因此企業不能片面地追求諸如采購、生產和分銷等功能的優化，而應該從總成本的角度考察企業的經營效果。

一、供應鏈管理概述

供應鏈，其實就是由供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等構成的物流網絡。同一企業可能構成這個網絡的不同組成節點，但更多的情況下是由不同的企業構成這個網絡中的不同節點。在分工愈細，專業要求愈高的供應鏈中，不同節點基本上由不同的企業組成。在供應鏈各成員單位間流動的原材料、在制品庫存和產成品等就構成了供應鏈上的貨物流。

供應鏈管理(Supply chain management，SCM)是一種集成的管理思想和方法，它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。從單一的企業角度來看，是指企業通過改善上、下游供應鏈關系，整合和優化供應鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業的競爭優勢。供應鏈管理是企業的有效性管理，表現了企業在戰略和戰術上對企業整個作業流程的優化。整合并優化了供應商、制造商、零售商的業務效率，使商品以正確的數量、正確的品質、在正確的地點、以正確的時間、最佳的成本進行生產和銷售。

因此，一條完整的供應鏈應包括供應商(原材料供應商或零配件供應商)，制造商(加工廠或裝配廠)，分銷商(商或批發商)，零售商(大賣場，百貨商店，超市，專賣店，便利店和雜貨店)以及消費者。近年來隨著全球制造的出現，供應鏈管理在企業運營中得到普遍應用，成為一種新的管理摸式。由于目前國際市場競爭激烈、顧客需求等的不確定性因素的增加，技術迅速發展等因素的影響，供應鏈管理日益成為業界關注的熱點。供應鏈管理能夠隨著發展和變化不斷修正和強化計劃的內容，直至計劃執行的最后一刻。因此供應鏈管理能提供進一步的有效決策支持信息，使得企業能夠評估供應鏈中的各個環節、事件和客戶需求變化對企業的影響。

二、供應鏈管理的重要性

供應鏈管理的主要目標是為了以最少成本，使得客戶能夠在正確的地點取得正確的產品，讓存貨降至最低，但仍舊能夠提供給客戶優異的服務，并縮短產品生命周期，以適應環境的快速變化。

應用供應鏈管理會給企業帶來非常大的實際效益，很多企業在實施供應鏈策略后，企業得到了長足的發展。隨著產業的競爭加速、產品的周期變短、信息技術帶來的沖擊，供應鏈管理重要性越來越明顯。面對激烈的市場競爭，企業如果不采用快速流程方法，很有可能面臨被時代淘汰的命運。所以需要有效的管理方式來解決時間上和彈性變動上的問題。美國是最早提出供應鏈管理的國家，企業注意到除了降低制造成本之外，還需要提升開發能力才能促使企業成長。無論在運輸、倉儲流通上，都必須結合各廠商、客戶，形成快速的生產業務流程，形成應付信息時代的管理方式。因此，供應鏈管理可為消費者、制造商、供應商等創造價值，它會使消費者在規定的時間內及時收到貨物；對制造商而言可以最小化由于產品庫存短缺造成的銷售損失，最小化庫存和相關成本，并使制造商為顧客和分銷商提供最好的服務水平；它更能提高供應商的滿意度，使之更好地與制造商的物流周期協調一致，以避免庫存過多或短缺，減少原料報廢，并向制造商提供更高的服務水平，獲得較高回報。

現在，越來越多的企業重視供應鏈管理的重要性，并逐步加大步伐，對供應鏈管理的支出逐年增長。一方面是信息技術的發展為供應鏈管理提供了有力的通信和優化工具；另一方面很多大型企業、知名公司在企業實踐中證實了供應鏈管理的價值，因而出現了其他公司競相追隨的發展形勢。尤其在目前國內的經濟發展氛圍中，游戲規則的改變，更日益強化了供應鏈管理的重要性。

三、供應鏈管理體系的優化

供應鏈管理對于企業來講，是一種價值創造的手段。供應鏈管理的目的是要使整個供需體系產生最大的價值。供應鏈的價值與贏利能力緊密相關，贏利越高，表明供應鏈管理也就越成功。事實上，供應鏈中所有的信息、商品和資金的流動都會產生成本，因此，對這些流動元素的有效管理是供應鏈管理成功的關鍵。供應鏈管理本質上就是通過對供應鏈各節點之間信息流、商品流和資金流的管理來獲得最大價值。

供應鏈管理與企業主要業務密切相關，優化企業業務并創造價值。據有關調查表明，對于從未實施過供應鏈管理的企業，如果實施供應鏈管理可以帶來大約20%的成本節約。在節約成本的同時，企業的供應鏈管理能力已經為公司帶來了各種各樣的經濟利益，一方面這些利益包括傳統供應鏈的職能如庫存控制、采購和訂單履行；另一方面能在整個公司的范圍內提高效率和節約成本。供應鏈管理的正確實施更是要貫穿于整個公司的戰略活動，范圍從產品的銷售和設計部門到財務部門。而供應鏈管理的成功基礎在于必須在公司之間實施供應鏈管理，因為優化整個供應鏈需要各公司之間的信息共享和協作。優化供應鏈的方式方法是多種多樣的，為達到主要的營運目標，應積極采取措施，以保證供應鏈管理發揮應有的重要作用。

(一)實施新的經營管理模式

實施新的經營管理模式，包括企業管理要實現從職能管理到面向業務流程管理的轉變，注重整體流程最優的系統思想，建立扁平化組織，充分發揮每個人在整個業務流程中的作用，面向客戶和供應商整合企業業務流程，利用IT技術協調業務分散與管理集中的矛盾。實施新的企業管理模式可以幫助企業在正確的時間、正確的地點，以最低的成本提供正確數量的合格原材料、零部件和產品。這是一種“共贏”的局面——供應商、生產商、銷售商、顧客等可使信息快速、準確地流動，從而使各方都獲得最大效益。企業實施新的經營管理模式后，可以提高企業整體經營決策水平，從而使企業能在激烈的市場競爭中把握機會。

(二)建立戰略合作伙伴關系

在供應鏈管理中，不但有雙贏理念，更重要的是通過技術手段把理念形態落實到操作實務上。關鍵在于將企業內部供應鏈與外部的供應商和用戶集成起來，形成一個集成化的供應鏈。而與主要供應商和用戶建立良好的合作伙伴關系，即所謂的供應鏈合作關系，是集成化供應鏈管理的關鍵。此階段企業要特別注重戰略伙伴關系管理，管理的重點是以面向供應商和用戶取代面向產品，增加與主要供應商和用戶的聯系，增進相互之間的了解，相互之間保持一定的一致性，實現信息共享等。企業應通過為用戶提供與競爭者不同的產品和服務或增值的信息而獲利。

(三)有效降低企業運營成本

在市場經濟形勢下，產品的價格是由市場來決定，由消費者來決定，而不是由商品制造商和供應商來定，但是在企業運營的過程中成本是可控制的，利潤的產生來源于價格和成本的差價，因此企業想提高利潤，只能是降低成本，而不可能依靠提高價格。企業想降低成本可通過生產環節、原材料環節、運輸環節等加以控制。

(四)適當并適時減少資金投入

企業運營應盡量減少投入資本，集中存貨，減少庫存。企業如果能夠根據市場需求快速生產，合理銷售，具有很低的存貨，對于企業來講能夠使銷售策略穩定，保持較好的品牌形象，使企業獲得長久的收益。如果企業通過大量庫存的方式來滿足市場需求，不僅占用了大量的企業運營資金，還會使企業承擔一定的市場銷售風險，也許大量的庫存會帶來商品的滯銷。

(五)合理增加收入

企業增加收入，可以通過改善計劃的制定減少庫存短缺，縮短發貨時間改善服務水平等途徑獲得。尤其是通過供應鏈管理可以使企業改善服務和降低庫存水平這兩個目標同時實現。企業通過實施供應鏈管理，可以極大程度地縮短滿足消費者需求的時間，進而提升有效的提升與改進服務水平，通過時間管理的變化，快速滿足消費者的需求，獲得市場競爭優勢。

企業通過實施供應鏈管理，可以獲得多方收益。據有研究表明，實施供應鏈管理后企業內部總供應鏈管理成本(占收入的百分比)降低超過10%，中型企業的準時交貨率提高15%，相應的這種類型的企業生產率提高超過10%，對一般企業而言訂單滿足提前期縮短25－35%，如果對于績效良好的大型企業其資產運營業績提高15－20%，中型企業的庫存降低3%，績效良好的大型企業的庫存降低15%，在現金流周轉周期上比一般企業保持40－65天的優勢。

企業之間的嚴峻競爭，加速了供應鏈之間的競爭，誰能以最快捷的速度、最低廉的成本將定制化的產品送交顧客手上，誰就能贏得市場。尤其對于一個囊括了原材料、零部件和設備的采購，產品的制造與裝配、包裝與暫存，產品的運輸與配送，分銷與銷售以及最終交付用戶和售后服務等環節的多重業務和關系的企業，供應鏈管理對于企業提升整體競爭力的作用是不言而喻的。供應鏈管理作為一種新型的管理模式，從提品、服務和信息來為用戶及股東提供價值，并且能夠出色的管理從原材料供應商到最終用戶關鍵業務過程的全部業務流程。隨著企業之間競爭逐步轉化為供應鏈管理之間的競爭，完善與反映迅速的企業供應鏈體系將是決定企業未來命運的主導因素。

著名企業如聯想、海爾等在供應鏈管理實踐中取得的巨大成績，有力地證明了供應鏈管理是目前全球經濟一體化形式下，適應市場競爭的有效途徑。隨著供應鏈管理的不斷發展，供應鏈管理將越來越顯現對企業績效的影響作用。有效的供應鏈管理除了會給企業帶來效率與效能上的變化之外，還會因此形成企業的核心競爭優勢，提高企業對客戶服務的反應速度，有效提升客戶滿意度，增強企業識別市場需求變化的能力，以及應對市場的敏感度等。因此，積極優化供應鏈管理，使企業不斷完善和發展，最終能有效提高企業的總體競爭能力。

參考文獻：

[1]王保新.用供應鏈打造價值優勢[J].電子商務世界,2004(12).

[2]曾繁榮.供應鏈管理與成本控制[J].商業研究,2004(11).

供應鏈管理的研究方法范文第5篇

［關鍵詞］供應鏈；供應鏈管理；對策建議

［中圖分類號］F252 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）28-0066-02

1 供應鏈管理的相關理論

1.1 供應鏈的定義

供應鏈(Supply Chain,SC)的概念最早來源于彼得•德魯克提出的“經濟鏈”,而后邁克爾•波特將其發展成為價值鏈(Value Chain)理論,在此基礎上發展演變而來,它是指圍繞核心企業,通過對信息流、物流、資金流的控制,從采購原材料開始,制成中間產品以及最終產品,最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。

1.2 供應鏈的特點

（1）復雜性。因為供應鏈節點企業組成的跨度不同,供應鏈往往由多個、多類型甚至多國企業構成,所以供應鏈結構模式比一般單個企業的結構模式更為復雜。

（2）動態性。供應鏈管理因企業戰略和適應市場需求變化的需要,其中節點企業需要動態地更新,這就使得供應鏈具有明顯的動態性。

（3）面向用戶需求。供應鏈的形成、存在和重構,都是基于一定的市場需求而發生,并且在供應鏈的運作過程中,用戶的需求拉動是供應鏈中信息流、產品/服務流、資金流運作的驅動源。

（4）交叉性。節點企業可以是這個供應鏈的成員,同時又是另一個供應鏈的成員,眾多的供應鏈形成交叉結構,增加了協調管理的難度。

1.3 供應鏈管理

供應鏈管理(Supply Chain Management,SCM)是一種集成的管理方法,執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。企業通過改善上、下游供應鏈關系,整合和優化供應鏈中的信息流、物流、資金流,以獲得企業的競爭優勢。供應鏈管理主要涉及四個主要領域：供應、計劃、物流、需求。

1.4 供應鏈管理的優勢

（1）供應鏈管理能夠實現信息的集成

企業可以通過供應鏈管理與各方建立起共同利益的伙伴關系,實現信息資源的共享和優勢的互補,從而實現共贏的合作關系。這樣能使整個鏈條的信息成本降到最低,并形成一個良性的信息溝通反饋系統。

（2）供應鏈管理能夠實現企業經營的改進

供應鏈管理使商流、信息流、物流能夠快速的在企業內流動,這樣就加快了企業對市場的快速反應速度,同時就能更好地滿足市場的需要,能提供消費者和經營者更多的可選擇性、更高的配送效率、更優質的服務、更低廉的價格、更簡化快捷的操作、更準確的決策等。

（3）供應鏈管理能夠減少企業庫存,降低成本

在傳統的庫存管理中,一般采取的是推式戰略,所以一般要有一部分的庫存,庫存成本較高。而在供應鏈管理中,企業一般采取的是拉式戰略,通過和供應商的合作,可以降低原材料的采購成本；同時供應鏈與市場需求直接掛鉤,市場信息的快速流動,能夠使企業的零庫存管理方式得以實現,從而使企業的管理成本得到大大降低。

（4）供應鏈管理能夠使企業在管理技術方面獲得競爭優勢

供應鏈管理改變了傳統的事務作業方式,通過應用現代信息管理技術,如商品條碼技術、物流條碼技術、電子訂貨系統（EOS）、預先發貨清單技術(ASN)、電子支付系統(EFT)、供應商管理的庫存(VMI)、快速反應系統(QRS)等,提高了事務處理的準確性和快速性,提高了效率,同時也提高了信息在供應鏈內的快速流動。

2 中國供應鏈管理現狀研究

2.1 供應鏈成員企業缺乏信任與長期合作

供應鏈成員企業間缺乏信任,導致短期合作是我國企業在供應鏈管理中普遍存在的問題,也是一直制約我國供應鏈管理發展的最大障礙因素之一。造成這種現象的原因主要在于合作伙伴選擇不恰當,供應鏈成員之間不信任,系統的整體協調程度低,從而很大程度上制約了整個供應鏈的快速響應速度和供應鏈的穩定。

2.2 供應鏈管理信息系統不能滿足企業需要

供應鏈管理信息系統在供應鏈管理中扮演著極為重要的作用,尤其是對電子商務企業,供應鏈就是其存活的基礎。我國部分企業現在已采取信息系統來輔助供應鏈的管理,但是由于信息系統沒有適合企業的業務流程,嚴重影響了企業供應鏈管理的效果。

2.3 供應鏈管理人才引進和培養不足

企業的競爭是人才之間的競爭。對供應鏈管理而言,人才也是一個關鍵問題。目前我國缺乏對供應鏈管理人才的教育和培養。供應鏈管理涉及專業技術和管理方法,不僅需要專門的技術人才,且需要大量的既懂供應鏈技術又精通供應鏈管理理論及方法的復合型人才。

2.4 企業經營管理制度不適應供應鏈管理需求

供應鏈管理不僅僅是解決一個物流問題,而且與企業的戰略息息相關。供應鏈體系建設和發展所需要的制度環境也需要完善,尤其是融資制度、人才使用制度、市場準入和退出制度等,要使這些制度能適應現代供應鏈管理發展的要求。

2.5 組織結構不適應供應鏈管理需要

目前,我國大多數企業的組織結構都是建立在職能分工的基礎上,采取傳統的“金字塔”形的直線制。但這種組織結構會造成企業內信息流通不暢,各職能部門之間的協調溝通不足,整個企業對市場變化的反應不靈敏,當前的企業管理組織結構難以滿足實施供應鏈管理的需要。供應鏈不僅僅涉及企業本身,而且還涉及與本企業有關的合作企業,但是很多企業在實施組織結構扁平化、業務流程重組等變革時,僅在企業內部實施,而沒有同合作伙伴合作,從整個供應鏈的角度對企業外部流程和跨企業流程進行重組,對整個供應鏈的組織結構、合作方式等實施變革,這樣就使得企業的各種變革只能取得部分效果,難以推動整個供應鏈的優化。

2.6 缺乏基于供應鏈的競爭戰略

供應鏈管理不應該只是企業短期的行為,更應該將其放在企業戰略層次。從更高的層次考慮發揮供應鏈企業成員的整體優勢,發揮供應鏈的速度優勢和價值優勢。但是企業卻由于合作關系不長,沒有形成真正的戰略聯盟,加之外包政策不徹底等原因使企業缺乏基于供應鏈管理的競爭戰略。

3 我國企業供應鏈管理對策建議

3.1 建立互信機制,形成長期合作關系

（1）精心挑選合作伙伴,建立長期合作關系。在實施供應鏈管理時,首先要先明確自己的核心競爭力是什么,哪些是企業擅長的、哪些是企業不擅長的。企業的資源是有限的,所以企業應將有限的資源集中在提高核心競爭力上面,所以企業可以將自己不擅長的業務外包給其他的有競爭力、成本低的供應商,并與其建立長期的合作關系,實現企業和其供應商的共贏。

（2）建立供應鏈績效評估系統,促進成員企業之間的合作關系。供應鏈上信息的高度集成與共享,供應鏈上各節點企業的緊密合作,是實施集成化供應鏈管理的基礎。要建立合理評估激勵系統,清楚地認識到供應鏈中利益與風險分配作用,正確地分辨出供應鏈各方對整個供應鏈獲利過程中所作出的貢獻；設計和采用能反映合作伙伴之間關系的績效評價指標,把評價的對象擴大到供應鏈上的相關企業。

3.2 建立健全先進的供應鏈管理信息系統

充分利用現代信息技術,實現供應鏈管理的信息化、數字化。建立一個企業、供應商信息共享的平臺,與科研單位進行合作,結合本企業發展的戰略以及企業的經營的特點,開發適合本企業的供應鏈管理信息系統。

3.3 實施一體化供應鏈管理

（1）加強供應鏈管理人才的引進和培養。政府方面要加強高校供應鏈管理方面理論的研究和人才的培養,企業同時要進行企業內部供應鏈人才的培訓和外部人才的引進。

（2）實施一體化供應鏈管理。供應鏈管理的關鍵在于合適的人在合適的崗位上干合適的工作,加快整個供應鏈的速度,因此要優化供應鏈,必須打破組織之間的壁壘和界限,對組織進行流程的再造,對組織結構實施扁平化改造,實現供應鏈的一體化。

3.4 重組組織結構和業務流程

企業業務流程再造是指以業務流程為核心，以滿足顧客的需要為目的,對公司經營中的基本信息和業務流程進行根本性的再思考和關鍵性的再設計,以求企業績效取得顯著進步。傳統企業的業務流程是建立在專業化分工基礎之上的，一個完整的工作往往要跨越多個職能部門,各部門之間可能會存在著諸多協調與溝通問題。所以,實施供應鏈管理要求企業必須改造現有的業務流程,以客戶需要為中心,實施拉式戰略。

3.5 實施基于供應鏈管理的競爭戰略

要將供應鏈管理放在企業的戰略層,而不是戰術層或者執行層,要從思想上對其進行重視,在制定戰略將供應鏈考慮其中,故在選擇合作伙伴時,需要根據公司的總體戰略進行選擇,聯合企業生產鏈上的上下游企業,進行長期合作,建立戰略聯盟。將企業有限的資源集中到提高企業核心競爭力上,其他非核心的業務通過外包執行。

3.6 實施全球供應鏈戰略

21世紀是一個競爭激烈的市場,經濟的全球化,將市場競爭演變為國內和國際的競爭。經濟的全球化加強了資源、資本、人才的流動,供應鏈管理也開始實現全球化。中國是世界供應鏈中的非常重要的一環,所以我國企業在實施供應鏈戰略時,要充分利用我國在世界供應鏈上地位,充分利用國內和國外資源,根據企業自身的戰略和狀況實施全球化供應鏈管理。

3.7 推進企業實施供應鏈管理的宏觀措施